财务部车间成本培训资料

09年车间成本管理培训车间成本管理-目录一、管理依据——依存并贯穿于制造生产流程二、体系建立——缘于生产、服务生产（戴明环）三、绩效导向——目标牵引（短板效应、雷达图管理）四、核心职能——损耗、费用、风险、作业、品质五、改善牵引——文化牵引，创造效益六、经营模型——核心要素及潜在成本分析1、作业管理、效率提升2、品质合格率、返修率3、设备利用率、稼动率4、资产闲置、存货呆滞5、费用执行、损耗控制车间成本管理-依据一、管理依据与目的：车间财务管理以生产为主线，依存并贯穿于制造生产流程，同时对制造效率、品质、风险、效益等进行有效监控及评估计划员发运货物完成入库客户车间移动装配和补充开始生产发料成品仓库计划生产营销仓库生成标准离散任务搭建分厂财务体系（资源整合、高效运作）调整职能职责梳理流程制度建立考核体系分厂内部PDCA管理制定分级目标车间成本管理-体系二、体系建立：缘于生产、服务生产（流程图、杜邦分析法、戴明环）车间成本管理-指标三、绩效导向：目标牵引，逐月检讨（短板效应&污水原理、雷达图管理）工厂一级指标分厂二级指标班组三级指标体系管理、文化宣贯、全面改善事业部年度经营管控目标结合难以度，给出各责任主体分解指标分解到直接班组，同时内部制定提升指标1.材料损耗(45%)1.1自错损耗率1.2BOM准确率1.3退货率2.费用控制(20%)2.1单台费用/费率2.2五项费用进度2.3单台人工3.存货周转(20%)3.1月末存货库存3.2月末风险库存4.其他(15%)4.1作业完成率4.2文化/培训4.3自主改善4.3资源管理

四、车间核心管理职能1、损耗管理：以每月生产过程中产生的材料差异为依据，进行消耗分析及责任追溯盘点差异别名报废作业差异1.生产自错2.BOM差异3.公差4.代用5.工艺设备损耗1.自错领大2.供应商免费送货3.内外部返修4.外部改装1.测试机报废2.呆滞物料报废A.自错损耗率：考核分厂拉式盘点自错差异、私自代用损失、推式物料领大差异。B.BOM差异率：反映BOM管理水平（BOM量差、代用）。C.呆滞库存：要求及时清理常规及储备物资，对于呆滞产生的报废追溯相关责任。D.返修划收：内外部责任返修产生的物料损失，内部纳入分厂损耗，外部进行效益追溯。E.测试机报废：研发、品质领用测试机，纳入相关部门开发费用。下页介绍核心指标计算方式车间生产中物料流动及损耗形成而产生的分录推式领料（退料分录则相反）借生产成本（领用数*冻结成本）贷原材料（领用数*冻结成本）拉式领料（退料分录则相反）借原材料-车间仓（领用数*冻结成本）贷原材料-物资仓（领用数*冻结成本）完工时系统自动冲减，产生分录：借生产成本（BOM数量*冻结成本）贷原材料－车间仓（BOM数量*冻结成本）（半成品、成品）产品完工，产生分录

借产（半）成品（入库数*冻结成本）贷生产成本（入库数*冻结成本）账户别名领料（退料分录则相反）借生产成本-材料消耗差异-相应别名科目贷原材料或生产成本－车间或物资仓领大会导致实际领用大于标准需求，作业关闭产生分录：借生产成本-材料消耗差异－WIP标准成本差异-标准作业关闭差异贷生产成本盘盈时，产生以下分录（盘亏则相反）：借原材料－材料仓贷原材料－盘点仓财务部盘点仓数据清零，假设盘盈，清零产生分录：借原材料－盘点仓贷生产成本-材料消耗差异-车间盘点差异车间成本管理-职能1、自错损耗：各大类物料损耗均达成指标

损耗率（20%）BOM差异率（15%）退货率（10%）R22407CR410AR134A铜铝拉式推式铜管铝箔钢材塑料件总一5%6%2%0.05%0.01%0.05%5%总二3%4%3%0.09%0.00%0.05%5%总三3.50%4%5%29%0.00%0.01%5%总四5%6%9%12%0.27%0.01%0.10%5%部装0.36%0.36%0.90%1.10%0.20%2.5%2%电子0.30%0.07%0.70%5%钣金0.20%0.03%0.30%0.50%东芝5%0.50%0.50%0.20%0.02%0.10%2.5%2%5%开利5%

9%

0.05%0.01%0.05%

5%2、BOM准确率：各大类物料BOM差异控制在目标范围之内3、退货率：属于自错率的外围监控指标，不直接体现在报表中，但对整体效益产生影响某分厂当月铜管采购量为1500万元，标准需求2000万，占总物料需求的40%月度盘点后，其他物料无损耗自错责任损耗9万元，BOM差异6万元，厂家责任退货10万元，（损耗率指标0.36%，BOM准确率指标0.2%，退货率指标0.7%）则：1、损耗率铜管损耗率=9/2000=0.45%损耗率得分=[100-(0.45%/0.36%-1)/2%]*40%*20%+20*60%=7+12=19分

2、BOM准确率BOM差异率=6/2000=0.3%BOM差异率得分=[100-（0.3%/0.2%-1）/2%]*15%=11.25分3、退货率退货率=10/1500=0.67%退货率得分=[100-(0.67%/0.7%-1)/2%]*10%=10分（大于10按10计算）合计：19+11.25+10=40分车间成本管理-职能四、车间核心管理职能2、费用管理：工厂层面费用控制，主要集中于人工、可控费用、固定费用三方面说明比例制造费用-设备维修0.74%制造费用-辅助材料0.96%制造费用-水电气费14.83%制造费用-物料消耗3.52%制造费用-修理备件2.96%制造费用-劳动保护费0.30%制造费用-直接人工34.04%制造费用-职工福利费11.46%制造费用-社会保险费4.71%制造费用-折旧14.58%制造费用-模具摊销2.08%制造费用-租赁费9.06%制造费用-办公费0.04%制造费用-邮政电讯费0.03%制造费用-业务招待费0.03%制造费用-差旅费0.03%制造费用-汽车费0.01%制造费用-搬运费0.11%制造费用-检验鉴定费0.15%制造费用-其他0.35%A.人工a.正确思路：减少人员、提高产量b.错误方式：增长劳动时间、刻意裁员减员c.控制方向：效率提升，用最少的人在标准时间内完成最多的产品人员定编定岗：不要有闲置的人员，尤其是辅配岗位。培训提升效率：员工技术、品质的培训，提升员工熟练度。生产运作顺畅：减少因物料、设备的原因造成的停产。工艺效率提升：减少无效劳动（二次移动搬运、生产废品不合格品）B.水电气a.正确思路：一次开机后，确保产出最高b.控制方向：规范使用、检修、核算意识上的节约（随手关机、关灯）设备开动次数（生产安排合理）分时段用电，高能耗设备（电子老化室）参照地区分时电价图，尽可能在谷价、平价时段工作，减少峰时电价时段用电。c.维修：确保定期检修，降低因管道、线路损坏的因素造成的能源浪费班组自查：日常操作中关注主要管道、线路是否损坏，及时报修d.核算：月度对比：每月的能耗数据进行对比，针对异常数据要查明原因主要能耗设备定期关注：关键设备定期进行类比，防止异常耗用C.工具备件a.控制方向：规范申报、使用、报废流程b.申报：专业人员申报（需求性）c.使用：使用规范、向设备TPM一样保养工具班组管理、是否有台帐、是否统一回收管理是否责任化（使用周期、损坏责任）d.报废：专业判定，有可修复的可能报废指标管理、流程管理D.辅助材料a.控制方向：使用规范b.设备防护类(防护油):设备运行多长时间，使用一次，每月定量c.定额、质量：使用中质量有没有异常问题、定额准确与否车间成本管理-职能A水电气：分厂生产作业中耗用的所有能源B工具备件：日常耗用的常用备件及设备更换的易损备件C辅料、物料消耗：辅助生产而投入的费用a.辅助材料：直接用于产品上的物料或防护周转用包装，如：502胶水、防尘袋b.物料消耗：不直接用于产品上的必须品，如：印刷品、叉车柴油、一线用办公用品等D劳保用品：员工使用的劳动防护用品、药品分厂可控费用核算分厂总一总二总三总四部装电子钣金开利越南东芝单台可控费用/费率0.960.911.551.211.04%1.27%4.64%2.915.887.19总一分厂当月共计生产空调180,000台，共计耗用：1、电80,000°，压缩空气50,000M3，氧气2,000M3，氮气4,000KG，氦气120M3,石油气500KG，水10,000T,空压站共计耗用15万M3压缩空气（折合300,000°），公摊电量8000°2、水（2元/吨），石油气（6元/KG），氧气(1元/M3)，氮气（1元/KG)，氦气（128元/M3），电（0.5元/°）3、工具备件40,000元，劳保4,000元，辅助材料10,000元，物料消耗10,000元，五项费用1,000元则：电费共计=（50000/1500000*300000+80000+8000）*0.5=9.4万元

水电气费=94000+2000*1+4000*1+120*128+500*6+10000*2=13.84万元

费用合计=138360+40000+4000+10000+10000+1000=20.336万元

单台费用=203360/180000=1.13元/台

可控费用得分=18.7分车间成本管理-职能四、车间核心管理职能3、风险呆滞物资清理为零，无超一个月的呆滞物料，以当月分厂超一个月的常规物料占月末库存总额的比例进行考核，每超出1个百分点扣1分。年终必须清理，否则该项不得分。

分厂库存=材料仓+在制品仓+待处理仓+配套仓+成品仓4、返修（质量损失计算）计算公式：返工/返修损失＝材料费用＋人工及费用材料费用＝单位材料成本×数量

人工及费用＝单台制造费用×返修难易程度系数×返修数量

返修/返工系数A作业时不拆包装纸箱，返修后只重新打包装(如纸箱标贴翘起)。0.3B作业时拆包装纸箱进行更换标贴件、附件、泡沫等0.5C作业时只拆部分机体外壳进行返修，会造成外壳损伤(如换面框、导风条、面板；顶盖变形、外箱变形、面框与外箱或显示板离位)0.8D作业时需全部拆除机体外壳进行返修，会造成外壳报废（如更换机体内部海绵、风壳泡沫、防振胶等）。1.2E作业时需拆电控盒、电辅热等关键零部件完成返修，会造成关键零部件报废，小功率整体式的电机、风轮、风叶1.5F作业时需拆重要零部件完成返修，会造成关键零部件报废，换内机及大功率整体式的电机、风轮、风叶；更换内机、外机、整体式机底盘等。2.5G作业时可能涉及成品机的能效或外观件损坏，不能确定是否需充放雪种或更换零部件1.8H作业时涉及成品机的能效，需充放雪种完成的返修，其流程需经过放雪种、重新抽真空、重新充雪种、装配、安检。2.0I作业时涉及成品机的能效，其流程需经过放雪种、更换制冷系统零部件、需重新抽真空、重新充雪种、装配检验、安全检验、运行检验、检漏、外观检验和终检的返修或改装。3.0机型单台制造工费（元/台）分体内机12.58分体外机17.03柜机内机23.59柜机外机22.90窗机25.81抽湿机15.56移动空调25.20例如：伊莱克斯运营大区，本月改装抽湿机一批，作业数量为600台，经过技术判断，需要更换机身标贴，单台返修耗用材料为11元，则1、材料费用=600*11=6600元2、单台返修工费=15.56*0.5=7.78元/台3、人工费用=600*7.78=4668元A作业时拆包装纸箱进行更换标贴件、附件、泡沫等，系数为0.5B抽湿机单台工费15.56元/台4、返修共计发生成本=11268元车间成本管理-职能车间成本管理-职能四、车间核心管理职能5、作业管理

A月末考核指标：月末5天前上线作业均完工，月末5天内作业完成排产量的90%，月末所有非标作业均完工，且当月完工作业均关闭；所有取消作业完成退料并关闭。B具体考核标准如下：月末5天前作业按实际欠产量成品1分/300台、自制件1分/1000件扣罚，最高扣5分。月末5天内作业未完成排产量的90%的分厂扣2分。当月完成但未关闭的作业，每个作业扣0.5分，最高扣5分。月末取消未退料并关闭的作业，每个作业扣0.5分，最高扣3分。当月已领料非标作业当月必须关闭，未关闭每个作业扣10分。对于发放作业超2个月（已领料）仍未完成、完成作业超1个月仍未关闭的，每个作业号额外扣1分。除首批产机外，月末对未正常中转成品按0.5分/1台扣罚，最高扣10分。相关操作不规范，影响作业管理的作业，每单扣1分。例如：部装分厂本月月末31日，作业清理情况如下：1、5天前上线作业共计欠产5000件，5天内发放作业20个（50000件），欠产8000件，2、共计有发放状态非标作业10个，其中未领料8个，已领料2个，3、由于物料回货不及时，发现发放超2个月未完成作业2个，同时由于作业关闭不规范，导致误关作业1个则：项目5天前发放5天内发放完成取消非标异常其他合计得分扣分/得分=5000/1000=5=8000/50000-1=84%<90%=2————20——128=（100-28）*10%=7.2五、改善文化牵引（活动——改善——效益）车间成本管理-文化全年共256个自主改善项目评估收益1104万元。1-200万全年共25个全面成本管控项目，评估收益10527万元。200万以上08年月平均改善提案约4000条，人均提案0.5条。1万以内08年底事业部征集合理化建议5391项，在09年实施合理化建议费用整改项目：A总一参赛队：如何降低单台用电量（用电、压缩空气）B总二参赛队：如何降低气体费率（石油气、氧气、氮气）C总三钣金联合队：如何降低分厂劳保用品开支D总四参赛队：如何降低物料消耗费（柴油、耗材等）E部装参赛队：如何降低单台工具备件费用E电子参赛队：如何规范分厂辅料管理，减少日耗量F东芝开利联队：如何降低五项费用G人事营运队：如何减低办公资源耗用（水电、办公等）H工程参赛队：如何盘活闲置备件，减少不良率和闲置率风险整改项目

I电子东芝联队:提升物流效率，降低人工成本J钣金人事联队:如何加强废料管理（工艺定额、损耗）K部装品质联队:如何降低非自错责任的损耗L生产总四联队:塑料件如何影响旺季生产M品质管理参赛队:品质管理与成本N工程部部装联队:如何提高设备产出率O研发供应链联队：加强内部估价协作，应对价格博弈P生产供应链联队:如何加强采购生产环节管理，降低库存Forth.“研发降成本项目”Third.“技改投资效益模型”