企业战略管理课件

企業戰略管理企業戰略內在層次結構柳茂平，“戰略本質與企業戰略內在層次結構”，《南開管理評論》，2003.1.1.企業戰略的層次結構與基本框架戰略的概念長遠的、全局性的計畫和任務克勞塞維茨：為實現戰爭目的而使用戰鬥的方法一種探討毛主席：戰略問題是關係到全局的問題，即需要照顧到各個方面和各個階段的問題。一場戰爭、一次戰役和一場戰鬥都有自己的全局。（《中國革命的戰略問題》第三節，1936年12月）戰略（一種探討）：創造全局制勝的必然性全局：各方面和各階段的整體主動性的迴圈：全局主動性

全局制勝條件全局制勝必然性戰略的任務：1）識別戰略問題；2）如何解決；3）資源、能力與活動的藝術性戰略主線：1）選擇領域；2）形成優勢。戰略問題的識別與解決全局：各個階段（或：長期之內）各個方面各方面和各階段的哪些因素構成全局的主動性和全局的致勝條件？如何處理這些問題，從而創造和運用全局主動性和致勝條件，實現全局的致勝必然性？學者對企業戰略的定義或內容的認識時間AlfredChandler對一個企業基本長期目標的決斷，對行動路線的採用和為實現這些目標所必要的資源配置。1962GeorgeSteiner定義：反擊競爭者實際和潛在行動的方法。內容：由高層管理者完成，對組織極端重要；基本方向決策，即目的（purposes）和使命；實現目標的重要行動；回答組織應當做什麼；確定最終目標，如何實現。1979KennethAndrews一個企業中的決策方式，它決定或揭示企業的目標、目的或宗旨，產生達到這些目標的主要政策和計畫，確定企業從事的業務範圍、作為經濟或人類組織的種類，以及對利益相關者、員工、顧客和社區的經濟與非經濟貢獻。1980企業戰略的概念柳茂平，“戰略本質與企業戰略內在層次結構”，《南開管理評論》，2003年第一期，第31—34頁。JamesB.Quinn將組織的主要目標、政策和行動序列整合為和諧整體的方式或計畫。1980WilliamF.Glueck一個統一的、總和的和整合的計畫，用以確保企業基本目標的達成。1980M.Treacy&F.Wiersema戰略通過卓越運營、顧客親近和產品領導三個“價值律條”（value-disciplines）構成戰略的基礎。19931994MichaelPorter戰略是企業為之奮鬥的最終目標和達到目標的方法（政策）的組合，其實質是將一個公司與其環境建立聯繫。戰略是一種獨特的、有價值的定位的創造，包括一種不同的行動群，戰略定位的本質是選擇與競爭者不同的行動結構和行動方式的特定組合，創造在顧客眼裏與競爭者不同的價值。19861996伊丹敬之從環境關聯的角度，指明有關組織活動的內容和基本方向。MichaelHitt,R.DuaneIreland,&RobertE.Hoskisson

用以開發核心能力和獲取競爭優勢的一組整合與協調的投入與行動。1996FredNickols戰略是在政策（或高層次目標）和策略（tactics）（或具體行動）之間的橋樑。戰略和策略均處於最終目標和方法（means）之間。簡言之，戰略是關於思想、主意、洞察力、經驗、目標、事業心、記憶、感知和期望這些為追求特定最終目標的具體行動提供一般指導的複雜網路。2000解培才企業在競爭環境中，為實現長期生存與發展而進行的整體性決策。？戰略管理的地位決定勝負“勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝”《孫子兵法•形篇》各項經營管理活動的核心與主導學習戰略管理：——整體概念、整體把握、整體分析——全真認識——经验结构转换为知识结构實踐中的戰略決策導致戰略決策正確的智能原因：知識；經驗；直覺；運氣。100%正確概率0%知識+經驗知識經驗直覺運氣蒙戰略分析的特點全局性（各階段、各方面）；系統性；結構性；重點分析；適用性分析（結論~適用條件）。《六韜·立將第22》

（薑太公）“勿以三軍為重而輕敵，勿以受命之重而必死，勿以身貴而賤人，勿以獨見而違眾，勿以辯說為必然。”陳炳富先生對學生的教導循門而入，破門而出。學我者生，似我者死。學我之心，不學我手。企業戰略管理的基本內容HenryMintzberg(TheRiseandFallofStrategicPlanning,1994)Strategyisperspective,thatis,visionanddirection.Strategyisposition;thatis,itreflectsdecisionstoofferparticularproductsorservicesinparticularmarkets.Strategyisaploy;Strategyisapatterninactionsovertime;Strategyisaplan,a"how,"ameansofgettingfromheretothere.企業戰略的基本內容企業的遠景目標；市場定位；創造價值的方式；關鍵資源的擴充方式；具體計畫。安索夫（I.Ansoff）的

戰略基本內容經營領域（產品/市場關係）成長向量競爭優勢協同作用安索夫矩陣（成長向量）伊丹敬之的戰略理論產品~市場群業務範圍群經營資源群MichaelE.Porter的戰略理論環境分析（尤其是產業環境分析）識別有吸引力的產業戰略生成：能贏得超額收益開發所需資源與技能戰略實施，獲得超額收益——I/O模式（由外到內的戰略思維）基於資源與能力的戰略理論資源與能力的優劣勢競爭優勢（資源與能力的培養方向）戰略生成：能最大限度地發揮資源與能力的效用有吸引力的產業戰略實施，獲得超額收益——“由内到外的战略思维”戰略決策與業務決策的目的企業內在結構產品~市場企業活動結構（價值鏈）企業資源結構組織結構過程文化戰略管理過程模式企業戰略的三個層次公司戰略（CorporateStrategy，或稱為總體戰略）競爭戰略（CompetitiveStrategy，或稱為經營戰略、經營單位戰略）跨職能的主題戰略、戰略實現方式職能戰略：支撐企業戰略的各項單一職能戰略競爭戰略概述概念：在一個經營領域中建立競爭優勢的戰略。種類：三種通用競爭戰略（波特）——成本領先（CostLeadership）戰略，或低成本戰略。——差異化（Differentiation）戰略——集中化（Focusing）戰略動態競爭競爭戰略的兩對選擇、四種戰略公司戰略概述概念：產業組合、經營領域組合的戰略目的：充分利用剩餘資源在更多的產業和經營領域中建立競爭優勢種類：——多樣化（Diversification）戰略——縱向一體化（VerticalIntegration）戰略與資源外取戰略實現方式與主題戰略戰略實現方式（公司戰略、競爭戰略等戰略）：內部投資並購合作跨職能的主題戰略：技術戰略國際化戰略群聚效應產品組合，等。國際化戰略：與其他戰略的關係內部開發並購合作企業戰略公司戰略競爭戰略跨職能/跨階段主題戰略職能戰略國際化戰略本國經營/單一國家經營（戰略）過程模式需要注意的問題戰略的穩定性與適應性有意（Intended）戰略與浮現（Emergent）戰略戰略適應與戰略意圖戰略管理綜合案例的一般內容在本企業與主要競爭者之間收集以下資訊歷史（或簡要歷史背景）現狀產品與市場生產行銷、採購、研發、人力資源等主要活動與資源企業的組織結構，主要的制度、程式等組織管理企業的業績（近幾年和現在的）企業近幾年的財務數據（損益表、資產負債表等）企業面臨的主要問題若是多個產業，則“現狀”和“主要競爭者”需要別敘述。有關供應商和買方（中間商、最終用戶）的重要資訊和特性戰略管理綜合案例分析框架一、外部環境（機遇與威脅）（一）一般環境分析

PEST分析。方法：識別敏感因素；腳本分析。（二）產業環境分析競爭環境分析（產業結構分析）產業內戰略分組、產業細分進入障礙、替代品、買方和供應商議價能力、產業內競爭（競爭強度、競爭者分析）。產業演變需求與技術趨勢；產業階段；產業的集中與分散。總結：1）產業與細分產業的吸引力（包括未來收益水準）；2）產業競爭與發展特性；3）企業面臨的機遇與威脅。戰略管理綜合案例分析框架（續）二、內部環境分析（現有的優勢與劣勢）（一）核心價值、戰略意圖（二）經營領域分析產品結構與市場（顧客）結構，即企業的產業結構和細分產業結構。（二）價值鏈分析——針對各產業、各細分產業創造價值的關鍵環節；價值傳遞；成本的重要環節；技術的關鍵環節；成本與差異化的驅動因素；相互聯繫。（三）資源與能力分析——針對各產業、各細分產業戰略資源與核心能力。（四）總結：企業在各產業和各細分產業中現有的優勢與劣勢現狀。戰略管理綜合案例分析框架（續）三、企業戰略各產業的競爭戰略顧客使用標準、信號標準（需求特性）產品差異化與低成本程度（結合價值組合曲線與生產力邊界曲線）差異化與低成本的戰略選擇集中化與廣泛化的選擇價值鏈構成/戰略主題系統驅動因素分析核心能力的培養與戰略資源積蓄公司（總體）戰略（產業結構戰略）縱向一體化與資源外取多樣化與單一產業經營相互聯繫分析（潛在優勢、折衷成本）國際化戰略戰略實現方式：內部發展、並購、合作戰略管理綜合案例分析框架（續）四、戰略實施與戰略控制（一）行動事項戰略變化的程度、變革方式；時間與速度；動態過程的步驟與把握原則。（二）行動計畫戰略任務與行動事項的細化和具體安排。（三）戰略控制分析以下四步驟在戰略控制中的特有內容：標準（控制點）；獲取資訊；發現偏差；糾偏。分析戰略控制成本。2.競爭戰略的選擇

3.價值鏈競爭競爭戰略的分析步驟基礎：內外環境分析外部：一般環境；產業戰略分組、產業細分、競爭結構分析；產業演變內部：產品～市場領域與優勢；價值鏈；戰略資源與核心能力步驟：顧客使用標準、信號標準（需求特性）產品差異化與低成本程度（結合價值組合曲線與生產力邊界曲線）競爭戰略選擇：差異化與低成本；集中化與廣泛化價值鏈構成/戰略主題系統驅動因素分析核心能力的培養與戰略資源積蓄環境預測與評估方法遞進預測與長期預測結果預測與可能性預測情境法（Scenarios）（腳本法）：以合理的邏輯來講述未來可能出現的種種狀況情境：劇本、情節、概要、腳本一般環境、產業環境、方案/戰略。定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直覺情境法）認識、設想未來，而非推導未來腳本法的目的不是“未來將會發生什麼”，而是“如果這種情況發生我們應該怎樣做”情境法的發展

韓衛麗，《企業戰略中的腳本法研究》（碩士論文），2005年5月20世紀50年代美國蘭德公司(RandCorporation)的HermanKhan首次把“腳本”一詞引入規劃並且與軍事和戰略研究聯繫起來。Khan率先使用了“未來—現在”的思考方式強調以合理的邏輯性來講述情節或者故事，這些腳本不是對未來的預測。20世紀60年代Khan作為漢德森研究協會(HudsonInstitute)的董事又把腳本規劃法引入了對社會公共領域的研究。情境法的發展20世紀70年代腳本法被進一步發展且為許多大公司所使用，GE、殼牌公司等是最早使用腳本法的一些公司。在70年代至80年代殼牌公司的PierreWack及SRI國際（斯坦福大學的斯坦福研究學院）的PeterSchultz把腳本法作為一種戰略工具介紹給了公司的管理層。PierreWack於1985年在《哈佛商業評論》上發表了兩篇文章“Scenarios,UnchartedWatersAhead”與“Scenarios,ShootingtheRapids”，詳細地介紹了殼牌公司怎樣利用腳本法來成功的預測70年代因OPEC的出現而導致的原油價格上漲80年代由於OPEC石油供應配額協議的破裂而導致的原油價格的下跌。案例：RoyalDutch/Shell特點：1）高度參與；2）採用情境法，提出或然課題曾成功預測：70年代OPEC的出現導致的價格上升80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多數公司贏利對未來的預測：一般看好，90年代為50$/桶該公司進行情境分析。其一：OPEC協議破裂，15$/桶1984年，向下屬公司提出這一情境案例：RoyalDutch/Shell其他公司（如Exxon）實施多樣化圍繞核心業務一系列的降低成本的努力——採用先進的開採技術——大量投資於開採設備——取消低利潤的服務站1986年1月，殼牌公司完成上述變革——此時27$/桶；OPEC協議失敗，北海和阿拉斯加發現新產量；需求下降——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，殼牌公司的資產淨收益率為8.4%，平均為3.8%1989年，殼牌的努力：降低成本，改進精練，低於$2/桶；行銷簡化的情境法

DavidMercer,“SimpleScenarios”,1995識別變化的驅動因素；將各種因素歸納成一個有意義的框架（各種不確定因素的變化可能引發的7－9個事件）；形成最初的情境（7個情境）；將情境減少到2－3個（情境可以進一步綜合，互相補充、沒有優劣之分，中性標題，可以同時採用）；編寫各情境；評估各情境對企業戰略的影響。阿諾爾特·魏斯曼（Weisman）運用腳本法的八個步驟考察領域結構化

任務分工的確定解決嘗試的選擇

實施周邊環境分析

影響因素作用結果

樹立的要求未來腳本2－3個考察領域結構化

任務分工的確定考察領域結構化

任務分工的確定干擾事件

作用分析未來預測層面設想形成層面處理問題層面問題環境層面①②③④⑤⑥⑦⑧

Weisman八步腳本法步驟1.考察領域的結構化和區劃何為考察的對象需要何種背景資訊通過什麼來確定考察領域的特徵掌握考察領域的現狀步驟2.對考察領域的重要因素進行甄別和結構化

將所有可能的影響因素匯總找出影響因素的方向及強度將找出的因果關聯用圖表描繪出來Weisman八步腳本法步驟3.找出發展趨勢在專家知識、已有預測等的基礎上預測現狀對趨勢明顯的量（肯定因素）和趨勢不明顯的量（變數）進行甄別對趨勢不明顯的量，設立和設計選擇步驟4.建立和選擇可能的、不互相矛盾的設想束

對設想的一致性、邏輯性及無矛盾性進行檢驗選出2—3個可能的腳本步驟5.對選擇的未來腳本進行理解評價並進行表述Weisman八步腳本法步驟6.考慮重要的干擾事件找出對預測的進程可能產生影響的干擾事件（如新技術的出現、政府的更迭等）對干擾事件對所選腳本的影響作用做出分析在考慮到干擾事件的基礎上設計新的未來腳本步驟7.對未來腳本的確立及結論的導出引伸出應對思想引伸出企業的發展腳本步驟8.設計相應的措施將未來情景貫徹到實踐和戰略制定中去腳本法的八個步驟

彼得·舒爾茨（PeterSchultz），《長遠規劃的藝術》步驟1.確定核心問題或決策（企業的關鍵戰略課題）步驟2.當地環境中的關鍵力量步驟3.驅動力量和重大的不確定因素：對關鍵因素和推動力量排列次序，找出兩三個最重要和最不確定的因素和趨勢步驟4.根據重要性和不確定性排列次序：不同遠景方案的軸線步驟5.選擇遠景方案的主題（邏輯）：兩個或者三個差別明顯、至關重要的遠景方案，由最重要的力量決定步驟6.遠景方案的填補：加入2、3中的其他因素步驟7.內在含義（以及可能突發事件，未來演練）步驟8.選擇主要的指標和標誌：監視它們，以確定未來的真實情景腳本規劃的五個步驟

PeterO’Brien，《腳本規劃——一種戰略工具》資料來源：PeterO’Brien，”ScenarioPlanning—aStrategicRole”,BureauofRuralSciences,page8.識別關鍵的問題評估驅動關鍵問題的確定及不確定因素創造一系列腳本測試企業當前戰略開發新的戰略監控未來七步情境法

Wilson

1.識別間接環境因素及其變化（事件：環境因素的變化）例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等第一種可能：不出意外的情況；其他兩種：相反方向；識別最重要的一個或若干變化，以其主導作用識別其他變化。2.識別直接環境因素及其變化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等第一種可能：不出意外的情況；其他兩種：相反方向；考慮間接環境因素中最重要的一個或若干變化對直接環境的主導作用，同時考慮其他間接環境因素變化對直接環境的作用；與產業環境的分析相結合，即兩種環境因素的相互作用。3.間接環境因素各變化的發生概率4.直接環境因素各變化的發生概率5.直接環境因素各變化的戰略重要性6.情境矩陣（發生概率~戰略重要性）7.選用情境：重要、可能性大；或然情境：重要，可能性不大。情境矩陣一致性檢驗主導性變化的主導作用；同一因素不同變化之間的一致性；各變化之間的一致性。南方某市政公司環境的情境分析環境因素企業業務及其變化市政設施建設泵站運營管理市政設施管理（代理甲方）與養護1.“兩駕馬車”模式趨勢（1）保持不變可能不變；也保持不變可能不變；市可能由管委會政設施管理可產業完成能歸管委會（2）總公司代理甲方的地位徹底企業化徹底企業化；徹底企業化，消失，或歸入甲方即以乙方身份市政設施管理或管委會徹底成為施工單位承擔甲方任務可能歸管委會政府化（乙方）南方某市政公司環境的情境分析（續）環境因素市政設施建設泵站運營管理市政設施管理及其變化（代理甲方）與養護2.區域經濟的發展趨勢（1）發展得好，業務量大業務量大業務量大前景好，稅收多管委會管委會管委會對對價格不敏感對價格不敏感價格不敏感（2）發展減緩業務量減少業務量持平業務量持平前景不明，管委會對價格管委會對價格管委會對稅收減少敏感敏感價格敏感3.管委會自身變革（1）保持不變保持不變保持不變保持不變（2）提高資金使用管委會價格敏感管委會價格敏感管委會價格敏感效率,改善市政管理提出更多要求提出更多要求提出更多要求南方某市政公司環境的情境分析（續）環境因素市政設施建設泵站運營管理市政設施管理及其變化（代理甲方）與養護4.市場由區域壟斷向競爭性市場轉化（1）不轉化保持現狀，是生存保持現狀，是生存保持現狀，是生存與發展的機遇與發展的機遇與發展的機遇（2）轉化，動因競爭優勢成為關鍵競爭優勢成為關鍵競爭優勢成為關鍵可能是政府政策，甲方代理或管委會失去保障地位價格敏感性提高有戰略重要性的情境：（1）管委會的價格敏感性提高，對質量和服務提出更高的要求。（一般環境情境）（2）公司經營管理趨向企業化，競爭優勢成為關鍵。（企業戰略及其變革的情境）戰略腳本與戰略選擇強壯戰略。即未來無論任何產業腳本發生都可行的戰略。√√√√×××√√√√√√××√√√√√√√√√施加影響、形成最為理想的產業腳本、選擇相應戰略。下注於最可能的腳本。保持柔性。基於腳本法的戰略柔性資料來源：DeloiteeConsulting,“StrategyFlexibility”,，作者略作改動。1、腳本生成確定變化驅動因素定義未來可能出現的情景範圍描述各個情景片斷2、戰略生成為各個腳本制定最優戰略根據各最優戰略匹配核心及可能需要的資源3、能力培養直接獲得執行核心戰略的能力有選擇的獲取執行非核心戰略的能力4、戰略運行執行核心戰略監督環境變化選擇相應的戰略腳本產業戰略分組

與戰略資源、核心能力？貴商品貴重程度不貴重小規模大大型、跨區域、跨國超市有限跨區域超市便民店貴重商品超市區域化的大型綜合商場某石油鑽頭產業細分（1）

一、產品細分變數包括兩種：品質標準：特殊品質，標準品質；產品用途：深鑽產品，淺鑽產品。兩種變數相組合：故產品細分共三種：特殊深鑽產品；標準深鑽產品；標準淺鑽產品。品質標準特殊品質標準品質產品用途深鑽產品

深鑽產品淺鑽產品某石油鑽頭產業細分（2）二、客戶細分變數包括四種：1.客戶類型：主要石油公司；大型獨立公司；小型獨立公司。（獨立公司：僅從事鑽井的、獨立經營的專業公司）2.客戶地理分佈：發達國家；發展中國家。3.客戶的技術複雜程度：複雜；不復雜。4.客戶資產所有權：私有；國有。客戶類型主要石油公司大型獨立公司小型獨立公司客戶地理分佈發達國家發展中國家發達國家發達國家客戶技術複雜程度複雜不復雜複雜不復雜不復雜客戶資產所有權國有私有國有私有私有私有某石油鑽頭產業細分（3）多維度分析某石油鑽頭產業細分（4）故：客戶細分為六種：1.發達國家技術複雜的私有主要石油公司；2.發達國家技術複雜的國有主要公司；3.發展中國家技術不復雜國有主要公司；4.發達國家技術複雜的大型獨立公司；5.發達國家技術不復雜的大型獨立公司；6.發達國家技術不復雜的小型獨立公司。某石油鑽頭產業細分（6）波特產業結構分析模型產業：產品功能相同或基本相同，同時企業的關鍵活動和關鍵資源也基本相同的企業群。產業組織理論：SCP（StructureConductPerformance）模式一般經濟因素：產品生命週期；價格彈性；需求的演變；替代；規模經濟；進入障礙。政府政策：影響以下各方面市場結構：市場集中度；縱向一體化程度；多樣化程度；企業的數量和穩定性，等。競爭行為：價格；品質；創新。市場績效：資源的有效配置充分就業促進技術進步企業規模合理外部變革回饋行為改變C績效改變P結構改變S回饋合作/對抗行業製造商技術突破政府政策/管理改變國內國際口味/生活方式的轉變需求經濟學替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/週期性供給經濟學生產商集中度進口競爭生產商差異性固定/可變成本結構產能運用科技機遇供給曲線進入/退出壁壘產業鏈經濟學供應商討價能力顧客討價能力資訊市場失敗縱向市場失敗行銷定價批量廣告/促銷新產品/研發分銷產能改變擴張/收縮進入/退出收購/合併/剝離縱向整合前向/後向整合縱向合資企業長期合同內部效率成本控制物流過程發展組織效能財務盈利性價值創造科技發展雇傭對象進入障礙的構成因素（續）進入障礙的綜合表現資金需求；進入時間。每個產業有確定的這兩個數據以資金為主的進入障礙：規模經濟以時間為主的進入障礙：差異化、轉換成本、技術障礙、對銷售管道的控制、政策與法律等。產業的集中與分散所要解決的企業戰略性問題（1）企業可否通過擴大規模來尋求發展；（2）未來產業的集中程度及競爭形式。研究內容產業分散的原因；克服分散。產業分散的原因產業分散的原因：非經濟原因；經濟原因。產業分散的經濟原因1.產業整體的進入障礙小。同時可能退出障礙大，產業利潤低等。2.需求與產品事實上的總量不足。可以從四個方面分析。需求總量不足。需求分散。需求變化。快速、頻繁。移動性差。需求移動性差和產品移動性差。內在特性；政策，等顧客群半徑與競爭半徑

柳茂平，“資源移動性與企業戰略相關問題”，《商業研究》，2003年第10期

RpRn

RnRp產品、需求移動性與資源移動性的關係

柳茂平，“資源移動性與企業戰略相關問題”，《商業研究》，2003年第10期

I區域分散產業非區域化的資源獲取與運用IV非區域分散產業非區域化的資源獲取與運用II區域分散產業區域化的資源獲取與運用III非區域分散產業區域化的資源獲取與運用低產品與需求兩種移動性高

高企業重要資源移動性低產業分散的原因3.重要價值活動中存在規模不經濟。包括：——生產方面例如：龍蝦捕撈業、手工水餃的生產過程等。——行銷與公關方面沒有規模經濟。例如：區域關係和區域形象不是經營的關鍵。——基礎結構（Infrastructure）方面的規模不經濟。例如*要求近距離管理與控制*低管理成本*要求組織的高度創造性和有機配合等。尋求集中的機遇與陷阱機遇創造規模經濟和經驗曲線通過技術來創造。促使需求標準化。如彩電、空調、汽車。使分散因素與其他因素分離。——非分散因素：——分散因素：尋求集中的機遇與陷阱（續）案例：速食業克服分散產業特性：需求移動性小近距離控制和現場服務克服分散——連鎖經營和特許經營。核心內容：非分散因素規模化，例如在建立品牌和採購等方面實行統一。在分散因素中通過標準化，保證對分散經營地的控制和現場服務品質。1999年，上海“新亞大包”速食與洋速食競爭中獲得一席之地，其成功的經驗是“規範化”，實際上是按照兩種因素分離的方式成功地克服了分散。WalMart：各配送中心與各超級市場1小時路程；跨企業資訊系統速食業較具有代表性的特許經營土地購買費、建築費、設備費和固定資產都是由特許證持有人承擔的。特許證持有人往往要向母公司支付3%~5%的營業收入作為特許權使用費，它還要支付4%的營業收入作為公司的廣告費。作為回報，特許證持有人得到了商標使用權、菜單、烹任秘訣、培訓以及銷售支持。通過給飯店提供特許經營權，飯店公司可以在不承擔全部擴張成本的情況下迅速地擴大某個飯店品牌的概念。尋求集中的機遇與陷阱（續）（2）需求和產品的專門化、規模化（3）其他機遇——增加附加服務。——可以採取多品牌、多包裝的當地形象。——发现“被粘住的产业”。尋求集中的機遇與陷阱（續）2.陷阱尋求支配管理超集中化BCG矩陣圖行高業增10%長率低高1低相對市場份額1:Star2:Question3:CashCow4:DogBCG矩陣的適用範圍適用範圍（投資組合分析，PortfolioAnalysis）各經營領域之間關鍵活動、關鍵資源不同——無關多樣化。各經營領域之間關鍵活動、關鍵資源相同——同一產業或同一細分產業之內的不同產品種類和區域市場。上述兩項中：同質性競爭。不適用的範圍各經營領域之間關鍵活動、關鍵資源部分相同——相關多樣化。異質競爭。麥金斯方法的資源配置矩陣發展發展發展調整發展發展調整退出發展調整調整退出調整調整退出退出退出退出退出退出利特爾矩陣資源配置圖成長階段相對競爭起步成長成熟衰退十分有利強中弱十分不利麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用範圍與波士頓矩陣相同；不限於同質性競爭適用範圍各經營領域之間關鍵活動、關鍵資源不同——無關多樣化。各經營領域之間關鍵活動、關鍵資源相同——同一產業或同一細分產業之內的不同產品種類和區域市場。不限於同質性競爭。不適用的範圍各經營領域之間關鍵活動、關鍵資源部分相同——相關多樣化。分析顧客需求特性

顧客購買標準——顧客/用戶購買決策時所使用的標準。顧客購買標準=顧客的使用標準+顧客的信號標準使用標準——顧客“使用需求”標準。使用標準涉及的顧客活動——產品使用活動+輔助活動+並列活動。有形的；無形的。信號標準——顧客“感知信號需求”標準。有形的；無形的。企業充分瞭解顧客／用戶：使用標準＋信號標準；顧客／用戶充分瞭解企業：信號標準。案例：一種巧克力點心的用戶採購標準資訊對稱與資訊偏差資訊對稱公司的實際價值≥用戶的期望價值（顧客使用標準）顧客感受價值（銷售價格）＝公司的實際價值資訊偏差企業不能充分瞭解顧客：使用標準、信號標準顧客不能充分瞭解企業：信號標準不同概念的關係顧客期望價值：顧客使用標準顧客感受價值：通過顧客信號標準和實際使用所感受到的產品與服務的實際價值（≥顧客使用標準）產業特性：產品差異化與低成本程度兩類標準戰略鐘

GerryJohnson&Kevan

Scholes高附加值低低價格高12867543競爭戰略選擇差異化與低成本的戰略選擇二者關係：高檔化與低成本對立明確一系列差異化內容的選擇已有和能建立的戰略資源、核心能力及活動結構的變革成本真正優秀的差異化與低成本：生產率邊界曲線的突破集中化與廣泛化的選擇的工具生產率邊界曲線產業細分矩陣價值鏈構成/戰略主題系統成本/差異化驅動因素的列表分析

進貨生產/運營發貨營/售服務採購研發HRM基結構供應/銷售/產業鏈相關產業規模

學習

生產能力利用

價值鏈內協同

價值鏈縱向協同

價值鏈橫向協同

時機

內部政策

地理位置

政策

決定特定價值鏈的因素（？）差異化與低成本的選擇；集中化與廣泛化的選擇；所處戰略群組資源群與活動群的選擇。波特：獨特的戰略定位——？独占结构？一些價值活動的成本（資產利用率）的驅動因素案例：低成本戰略的價值鏈案例：差異化戰略的價值鏈ABC法

（Activity-BasedCosting）20世紀80年代末進行研究，90年代開始使用。著名學者：哈佛大學R.Cooper和R.Kaplan。結合價值鏈思想，將企業視為滿足顧客需要的活動集合體。各種活動之間互為顧客，彼此連成一個整體而形成“顧客鏈”：為企業外部顧客服務。活動中心：一組活動完成一個綜合性功能；評價單位，收集該組活動的成本、資源和績效。資源成本活動成本產品成本ABC法（續）以ABC法的管理：活動管理（Activity-BasedManagement）。其控制成本的步驟（PeterB.B.Turney）：消除不必要的活動（區分ValueAddedActivity和Non-ValueAddedActivity）；選擇成本最低的活動；減少活動的資源和時間；活動共用、資源共用；編制資源計畫，提高資源使用效率（根據ABC法資訊）。R.Cooper和R.Kaplan：開發“未利用生產能力”。發現活動和活動中心的生產能力“瓶頸”和“過剩”。作用大的情況：活動結構、產品結構複雜、多變。波特，“Whatisstrategy?”，《未來的戰略》

（劉俊振、侯玉蓮、陳英毅整理，有改動）

Theconfigurationof“whatisstrategy”Operationaleffectiveness(OE)isnotstrategyStrategyrestsonuniqueactivities戰略（戰略定位）集中於企業活動的整體結構與整體活動方式而不是局部Asustainablestrategicpositionrequirestrade-offsFitdrivesbothcompetitiveadvantageandsustainability運營有效性與戰略戰略戰略事項群定義一個獨特的定位（整體活動結構及其方式），做出清晰的權衡與取捨，並且強化匹配性它包括不斷地尋找方法來增強公司的定位；戰略議程需要原則和連續性；它的敵人是分心和折衷運營有效性運營事項群是指在不需要做出權衡取捨的每一個領域進行持續改進，如果沒有做到這一點，即使有好的戰略的公司也會產生弱點；運營事項群是不斷地變化、彈性和不遺餘力努力取達到最佳業績運營有效性不是戰略近20年來，經理人員已經學會用一套新的規則來進行競爭快速彈性的反應標杆瞄準以達到最佳業績大量資源外取以達成效率培育核心能力曾一度作為戰略核心的定位觀念（Positioning）被認為過於靜態而被拋棄那些信念和做法是很危險的，也是半真半假的；導致相互破壞性的競爭在很多產業中，所謂的超強競爭只是自殘，並不是競爭的必然結果運營有效性不是戰略問題的根源在於沒有分清戰略和運營有效性為追求生產力、品質和速度而產生了很多管理工具，他們已經漸漸地取代戰略的位置，如：全面品質管理標杆瞄準基於時間的競爭資源外取合夥經營再造工程變革管理等運營有效性：必要但不充分運營有效性和戰略對於組織卓越的績效來講，都很重要；但他們不一樣；運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限於效率；公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是80年代日本公司挑戰西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的品質。組織改進它的運營有效性，它就移向生產率邊界（productivityFrontier）企業整體的優勢或劣勢來自於組織全部的活動，而不是幾個或一些；戰略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動（Performingdifferentactivitiesfromrivalsorperformingsimilaractivitiesindifferentways）運營有效性不充分的原因最明顯的原因是最佳業績的快速散播，管理諮詢更加速了這種散播；運營有效性向外移動了生產率邊界，產生了效率的絕對提高，但沒有相對改進業績——趨同；評論：不僅僅是運營有效性可以拓展生產力邊界競爭趨同（CompetitiveConvergence）（比較微妙，難以覺察）；公司越是通過Benchmarking做事情，它們之間就越相像；對手越是通過資源外取將活動轉包給第三方（經常是相同的活動提供方），這些活動就變得越普通；競爭僅僅建立在運營有效性上，是在相互毀滅。美國50億美元以上的商業出版企業競爭舉例R.R.Donnelley&sonsCompanyQuebecor魁北克公司WorldColorPress世界彩色出版社BigFlowerPress大花出版社向所有類型的顧客提供服務****提供相同的印刷技術****對相同新設備進行大量投資****追求更快速度的印刷****減少員工****運營有效性：必要但不充分最近的收購與兼併浪潮只有在運營有效性競爭的背景下才能理解——難以擺脫競爭趨同：公司受經營壓力的驅動，又缺乏戰略眼光，別無它法，只有相繼地將競爭對手全部收購。剩下的是那些活得長久的公司（競爭趨同中的倖存者）而不是具有真正優勢的公司（獨特的整體活動結構與活動方式）公司運營方面出現滑坡後，持續改進使管理人員絞盡腦汁，不知不覺去模仿和趨同，漸漸地，管理人員用經營有效性取代了戰略。競爭的結果是一場零和競爭（競爭趨同導致產品趨同），不斷下降的價格以及成本的壓力損害了公司長期投資的能力戰略建立在獨特的活動上競爭性戰略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特的價值理念戰略的本質在於行動——選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經營活動。否則，戰略就只能停留在行銷口號的層面上，根本經不起競爭的考驗西南航空公司的戰略定位市場定位於對票價敏感、力求方便的顧客，如商業旅行者、舉家外出者以及學生；西南航空公司的戰略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機實現頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機上用餐不提供航班間行李寄存核查標準的737班機不設高級服務倉西南航空公司活動體系有限的乘客服務中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水準的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯繫旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水準的雇員股票所有權彈性的工會契約西南航空低利航線Ikea傢俱零售商的戰略定位目標市場定位於追求風格又圖便宜的年青人在傳統的傢俱零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標識提供資訊，而不是銷售人員跟隨居室模組設計備有標準組裝配件、包裝等倉庫店內嬰兒看護延時服務宜家（IKEA）傢俱Ikea公司活動體系圖有限的顧客服務顧客自選模組式傢俱設計低廉的製造成本顧客自己運輸解釋性目錄資訊展示標籤易於運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易於生產配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉庫存現場大量存儲全部來自長期合作的供應商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設計成本降低戰略定位的種類多樣性顧客戰略定位（Variety-basedpositioning）：提供一個亞系列的產品或服務滿足多樣顧客的基本需求；JiffyLube

國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務；產品或服務多樣化定位為範圍廣泛的顧客提供產品或服務，但這種產品或服務只能滿足顧客的部分需求；基於需求的戰略定位（needs-basedpositioning）即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產品或服務；Ikea公司就是這種定位的典型例子；需求差異並不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的——相同的目標顧客和相同的需求，可以用不同的整體活動結構或活動方式滿足基於接近方式的戰略定位（Access-basedpositioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決於顧客地理位置或顧客規模或其他。如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮經營電影院的例子。戰略建立在獨特的活動上戰略定位並不僅僅是挖掘一個利基（Niche）即不僅僅是選擇不同的顧客（包括不同的市場）任何形式的戰略定位：都需要定制一套活動（針對需求、針對競爭、針對自身優劣勢）；現在來回答什麼是戰略的問題戰略是創造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰略的必要；戰略定位的本質是選擇與競爭者不同的活動（即是顧客相同）；如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品，滿足所有的需求，並能接近所有的顧客，那麼公司就可以在其中遊刃有餘，這時經營有效性將會決定公司的績效可持續的戰略定位需要權衡取捨（trade-offs）選擇一個獨特的定位還不能保證獲得一個持續的優勢；一個有價值的定位將吸引競爭對手的模仿：一個競爭者能夠使自己重新定位來與現有競爭者競爭；或兩邊跨（straddling），如大陸航空公司採用兩邊跨仿效西南航空公司的做法但是一項戰略定位還不足以形成可持續，除非存在與其它定位的權衡取捨；當經營活動不相容的時候，就發生了權衡取捨；簡言之，權衡取捨意味著增加一件事情就必須減少另一件事情；權衡取捨創造選擇的需求並對重新定位者（repositioner）和兩邊跨者（straddler）設防當本企業在必須的取捨中作出了選擇，競爭者也面臨同樣問題。權衡取捨源於三個原因公司形象或聲譽的不一致性（資源專用性）更為重要的，權衡取捨源於活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系最後，權衡取捨源於對內部協調和控制的限制總之，整體活動結構與方式取決於：需求；競爭的整體活動結構與方式的差異需要本企業在產業結構中的其他結構關係自身在活動/方式與資源/能力的優劣勢與特殊性什麼是戰略？戰略是在競爭過程中做出權衡取捨戰略的本質是選擇有所為有所不為（設限）沒有權衡取捨，就沒有選擇的必要，也就沒有戰略的需要匹配驅動的競爭優勢與其持續性：活動的匹配性運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰略則是綜合了這些活動；西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優勢來自其活動的相互匹配性以及相互加強匹配性通過創造強有力的鏈結把模仿者關在外面匹配類型每項活動或功能與總戰略的簡單一致性在活動之間加強的時候出現的；超越了活動之間的加強而達到波特所稱的成就最優化（optimizationofeffort）跨活動間協調和資訊交流消除剩餘和減少浪費是努力最優化的最基本的形式；更高級的，如通過產品的設計能夠消除售後服務或使顧客自助服務成為可能匹配性與可持續性大量經營活動的戰略匹配性，不僅對競爭優勢是根本的，對優勢的可持續性也同樣是基本的一家公司越是將戰略定位建立在第二種和第三種活動匹配上，它的優勢就越持續，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；公司經營活動匹配性產生壓力和刺激，可以提高運營的有效性，從而使模仿更加困難。什麼是戰略？戰略是在公司的活動中創造匹配。一項戰略的成功取決於好多事情--而不是幾件事情—並整合它們。如果沒有活動之間的匹配，也就沒有明顯的戰略和持續性重新發現戰略

戰略選擇失敗的原因一般認為，對戰略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術和對手的行為在發生變化。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內部。一項好的戰略會被組織內部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望；管理者對於戰略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經營良好的時候，因為他們認為這時做出戰略選擇或權衡取捨是怯懦的表現；對競爭的嚴重性預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手；戰略選擇失敗的原因經營有效性是很誘人的它是實在的和可行的它是可見的、可量化的商務書籍和諮詢的氾濫和誘導存在一些傳統的認識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務或對流通管道的每種要求都做出反應戰略選擇的風險問題成長的陷阱成長的欲望也許對戰略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰略權衡取捨及戰略的定位（局限）卻可能成為限制性因素在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的豐富性或對目標顧客的競爭優勢盈利性的增加成長的努力模糊了獨特性，產生了折衷，降低了匹配性，並最終破壞了競爭優勢，事實上，增長的緊迫性對戰略是有害的；那麼什麼樣的增長方式能夠保持和強化戰略呢？集中精力加深戰略定位而不是擴展或折衷加深一個戰略定位，就要使公司的經營活動更加突出，就要增強匹配性，就要與這種定位下的顧客溝通戰略領導者組織的戰略家只能是領導CEO總經理遠不是做單項職能的管理工作，其核心是戰略：確定和說明公司的獨特定位，做出定位的權衡取捨，設限（有所不為），並在經營活動中創造出匹配性。領導也可以被認為是組織權衡的監護人（Guardianoftrade-offs），組織中的新點子每天都會產生，但99%都與組織的戰略不一致；最好的CEO是教師，他們教授內容的核心是戰略。不能混淆運營有效性與戰略戰略的連續性並不意味著對競爭的靜態觀點，公司必須持續地改進其運營有效性，並積極向生產率邊界靠近；同時有必要繼續擴大其獨特性，同時強化活動間的匹配性。實際上，戰略的持續性應使得組織的持續改進更有效；產業中重大的結構性變化可能會導致公司戰略的調整與改變。4.戰略資源與核心能力的競爭企業的深層次競爭企業戰略內在層次結構柳茂平，“戰略本質與企業戰略內在層次結構”，《南開管理評論》，2003.1.基於資源理論的發展

(Resource-BasedView,RBV)在赫伯特•斯賓瑟（HerbertSpenser）的“差異-整合”理論的基礎上，1925年，英國古典派經濟學家阿爾弗雷德•馬歇爾（AlfredMarshal）提出了企業內部職能的差異分工所造成的企業內部知識和技能的協調成長論。企業的異質性（idiosyncratic,Heterogeneous）資源來源於：企業內部職能分工所帶來的知識積累和組織協調EdithPenrose

TheTheoryoftheGrowthoftheFirms,1959集中研究：企業新知識促進機制；企業知識積累機制。知識的積累主要表現在企業內部化的結果節約企業稀缺的決策能力或資源促進企業的成長其他學者：科斯（Coase）、厄威克（Urwick）、古利克（Gulick）核心能力的“知識觀”。基於資源的戰略觀

(Resource-BasedView,RBV)波特競爭戰略理論被認為忽視企業特質，比如，Cool和Jacobsen(1988)的研究指出，在美國醫藥行業中，處於同一戰略集團的不同企業間的績效方面有顯著的差異，Rumelt(1991)則指出產業內利潤差異甚至比產業間差異還大。RBV：80年代中期提出中心論點：企業競爭優勢的源泉是企業所控制的戰略性資源主要代表人物：沃納菲爾特(Wernerfelt,1984)；巴尼(Barney,1991)；格蘭特（Grant），Collis&Montgomery等Birger

Wernerfelt

“AResource-basedViewoftheFirm”,StrategicManagementJournal,1984,5,171–180.公司內部環境同外部環境相比，具有決定性的作用。公司內部資源對公司獲取並維持競爭優勢具有重要意義。企業內部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業獲得超額收益，保持競爭優勢的關鍵。企業是能夠使其發揮特殊職能的資源集合體，企業能力：構成組織資源的本質屬性Birger

Wernerfelt（1984）：

資源位障礙resource

position

barriers：使用權的隔離；認識上的隔離；時間上的隔離；收益上的隔離。(inspiredbyBesanko,DranoveandShanley,2000andOliver,1997)Rumelt（1984）提出「隔離機制」(isolatingmechanisms)（Rumelt,Richard,“Towardsastrategictheoryofthefirm”,inLamb,R.,(Ed.),CompetitiveStrategicManagement,Prentice-Hall,1984,EnglewoodCliffs(NJ).）J.B.Barney

"Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,"JournalofManagement,1991,17(1),pp.99–120.

巴爾奈的企業資源：企業所控制的：所有資產、能力、組織過程、企業特徵和資訊知識等。分類：物質資本；人力資本；組織資本。存量資源：長期積累的資源；流量資源：當期投入（資源運用）J.B.Barney

"Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,"JournalofManagement,1991,17(1),pp.99–120.從一般的資源概念入手，最終分解出導致競爭力差異的資源列舉出五項能構成企業持久競爭優勢的資源的充分條件（VRIN資源）：

1.（Valuable）有重要價值的；

2.（Rare）稀缺的；

3.（ImperfectlyImitable）不可模仿的；

4.（Non-Substitutable）不可替代的；

5.低價獲得。RobertM.Grant

“TheResource-BasedTheoryofCompetitiveAdvantage:ImplicationsforStrategyFormulation”,CaliforniaManagement,1991,Spring,PP.114-135.Grant對企業資源進行總結資源種類主要內容1.財務資源：現金及企業的融資能力，創造現金收益的能力2.物質資源：生產設備及其佈局，原料以及採購管道3.技術資源：各種知識產權以及與之相關的技術知識4.創新資源：技術人員和研究開發所需的設備5.信譽資源：顧客和供應商所認可的品牌、信譽和合作關係6.人力資源：員工的培訓水準、適應力、判斷力和工作態度7.組織資源：企業的組織結構和它的計畫、控制、協調系統其中的無形資源：技術資源、創新資源和信譽資源RobertM.Grant

“TheResource-BasedTheoryofCompetitiveAdvantage:ImplicationsforStrategyFormulation”,CaliforniaManagement,1991,Spring,PP.114-135.Grant以資源論為基礎的戰略制定過程分析企業的資源、評價企業的能力；分析企業資源與能力的贏利潛力；選擇戰略；擴展和提升企業的資源與能力。Grant戰略資源的評價標準

1.佔用性（Appropriability）。

2.耐久性（Durability）。

3.轉移性（Transferability）。

4.複製性（Replicability）。DavidJ.Collis&CynthiaA.Montgomery

“CompetingonResources:Strategyin1990s”,HBR,1995,July-August,118-128;

CorporateStrategy:ResourcesandtheScopeoftheFirm,1997.戰略制定：選擇有價值的資源；對這些資源投資；資源升級。Collis和Montgomery的資源概念中包含能力。他們認為資源由三部分構成：Tangibleassets;Intangibleassets;Organizationalcapabilities.DavidJ.Collis和CynthiaA.Montgomery的戰略結構模型：

公司戰略的三角模型CorporateStrategyBusinessesVisionGoals&ObjectivesResourcesStructure,System,Process無形資源與不可見資源無形資源（IntangibleResources）智力財產權（專利、商標、版權和註冊設計等）合同、商業秘密科學著作等公共知識主觀知識：網路、組織文化、產品、信譽等伊丹敬之和Amit等人的不可見資產（InvisibleAssets）：以資訊為基礎的資源（顧客信任、品牌）以資訊為基礎的能力。資源論的其他重要學者及其文獻

Peteraf,M.A.,"Thecornerstonesofcompetitiveadvantage,"StrategicManagementJournal,

1993,14(3),pp.179–191.Amit,R.andSchoemaker,P.,"Strategicassetsandorganizationalrent,"StrategicManagementJournal,1993,14(1),pp.33–46.Mahoney,J.T.andPandian,J.R.,"Theresourcebasedviewwithintheconversationofstrategicmanagement,"StrategicManagementJournal,1992,13(5),pp.363–380.Collis,D.J.andMontgomery,C.A.,"Competingonresources,"HarvardBusinessReview,1995,73(4)pp.118–128.Collis,D.J.andMontgomery,C.A.,"Creatingcorporateadvantage,"HarvardBusinessReview,1998,76(3),pp.70–83.Milgrom,P.,Qian,Y.andRoberts,J.,"Complementarities,momentum,andtheevolutionofmodernmanufacturing,"AmericanEconomicReview,1991,81(2),pp.84–88.Milgrom,P.andRoberts,J.,"Theeconomicsofmodernmanufacturing:technology,strategy,andorganization,"AmericanEconomicReview,1990,80(3),pp.511–528.核心能力：案例

佳能公司的核心能力與產品 精密機加工 光學 微電子技術 電子影象 照相機 * * * * 傳真機 * * * 影印機 * * * * 光學儀器 * * 細胞分析器 * * * * ……

案例——柯達公司的競爭技能和核心能力

競爭技能*以顧客為焦點：識別和服務於顧客需求的能力；*迴圈時間：快速開發服務於顧客需求的新產品的能力；*製造：提高製造品質、降低製造成本的能力；*聯盟：通過戰略聯盟獲得關鍵技術的能力；*標杆瞄準（Benchmarking）：檢測柯達與其競爭者技能的能力。案例——柯達公司的競爭技能和核心能力核心能力：柯達將核心能力集中於技術核心能力，稱之為“戰略技術”，它們構成競爭優勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰略技術。鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達通過開發新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術柯達稱之為“可行技術”（enablingtechnologies）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但並不構成競爭優勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是製造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優勢的來源。企業核心能力理論的主要觀點

張子鋒碩士論文，《核心能力的特性強化》，轉引自趙勇，《企業核心能力理論研究與實證分析》，西安交通大學博士論文，P25-26。觀點內容優點局限技術觀（PrahaladandHamel,1990）不同技能與技術流的整合，企業競爭優勢的源泉強調能力整合，便於組織內外的良好交流與溝通比較籠統，難以分解，層次性不強網路觀(Kesler,Jones,1998)各種技能及其相互關係所構成的網路強調技能及其技能之間的相互關係，具有可分解性過分強調技能，對組織文化因素考慮不夠協調觀(Coombs,1996)各種資產與技能的協調配置；表現為卓越資產、認知能力、程式與常規、組織結構、行為與文化強調協調配置可分解性較差，操作性不強知識觀(Barton,1992)企業獨具特色並為企業帶來競爭優勢的知識體系強調能力的知識特性，具有明確的能力載體難以定量和深入分析文化觀(Barney,1986;Durand,1997)企業獨特的難以仿效的有價值的企業文化強調企業文化對企業的巨大影響忽視企業的技能、行銷等其他能力，且不易分解組合觀(Prahalad,1993;Coombs,1996)企業各種能力的組合包括戰略管理能力、核心製造能力、核心技術能力、核心行銷能力、組織管理能力強調能力的組合，以組合創新過程為基礎，比較全面，對企業培育核心能力具有一定的指導性如果能克服定量難的問題，將具有較大的可操作性元件-構架觀(HendersonandCockburn,1994)通過企業的構架將若干能力元組合起來的能力具有系統性層次和動態性不強平臺觀(MeyerandUtterback,1993)通過產品平臺來連接市場的能力，包括市場洞察力、產品技術能力、製造工藝能力、組織能力通過產品平臺連接市場，所包含的每個能力都與市場有關不全面，對組織文化因素考慮較少專利技術能力觀(PatelandPavitt,1997)獲取專利和顯在的技術優勢的企業能力易於定量描述僅用一項指標衡量，不全面資源觀(Ch