企业管理学课件

第一篇導論

企業管理學導論

第一節管理的範疇及企業的管理第二節管理學與企業管理學第三節企業管理的基本原理

*第一節

管理的範疇及企業管理一、管理的概念與範疇二、管理的作用三、企業管理的特點與地位*管理的概念與範疇管理是指通過計畫、組織、激勵、協調、控制等手段，為集體活動配置資源、建立秩序、營造氛圍，以便達成預定目標的實踐過程。*管理的範疇（一）1、管理的目的：發揮集體作用，滿足個人努力無法滿足的需要2、管理的任務：配置資源，建立秩序，營造氛圍*管理的範疇（二）3、管理的手段：計畫、組織、激勵、協調、控制等各項職能4、管理是智力密集型的生產性勞動5、管理是特殊的社會實踐*管理的作用1、管理是一種生產力2、管理是一個組織生存發展的重要條件3、管理是社會進步的物質力量，是實現現代化的關鍵因素*企業管理（一）企業管理的特點：盈利性自主性風險性*企業管理（二）企業管理的地位：1、企業是現代社會的支柱，是市場經濟的主體，企業化是經濟發展的一般趨勢，現代經濟發展的進程表明企業家的創新是經濟的發展的“內在因素”*企業管理（二）企業管理的地位：2、企業不僅為現代社會提供絕大部分生產資料和生活資料，是國家財政收入的主要來源，而且是解決勞動者就業的主要場所*企業管理（二）企業管理的地位：3、企業的發展推動了整個社會的發展，在工商管理領域內，不同語言、文化、傳統和價值觀的人凝聚在一個共同目標下*第二節

管理學與企業管理學一、管理學及其學科性質二、管理學的知識體系三、企業管理學與管理學四、企業管理學的學科知識體系*一、管理學及其學科性質管理學是一門應用學科管理學是一門綜合性學科管理學是一門新興學科*管理學是一門應用學科龐大的科學體系，大致可以分為三類：思維工具學科基礎學科應用學科管理學是屬於應用學科，因為它是以管理實踐作為研究對象的*管理學是一門綜合性學科基本的管理科學和理論社會技術系統協作社會系統應用系統理論合理的選擇管理科學經過提煉的管理工作經驗和管理作用分析人際行為集體行為系統理論決策理論數學方法實際經驗心理學社會心理學社會學*管理學是一門新興學科第二次世界大戰前：泰勒（美國）法約爾（法國）*管理學是一門新興學科第二次世界大戰後：美國日本中國*二、管理學的知識體系計畫知識協調知識控制知識激勵知識組織知識F（管理職能）B—F平面（業務職能）B（管理業務）科技管理知識生產管理知識銷售管理知識財務管理知識人事管理知識行政管理知識管理範疇管理思想管理原則管理及管理學發展史管理比較研究管理分析方法B—T平面（業務理論）T（管理理論）F—T平面（職能理論）*三、企業管理學與管理學1、企業管理就是工商管理，這是管理領域中影響最大的一個分支2、企業管理學是以企業管理為研究對象的一門科學，它研究企業管理的客觀規律*三、企業管理學與管理學3、由於企業的生產經營活動過程本身的複雜性，企業管理涉及生產力的組織、各種生產關係及經濟關係的處理、思想文化建設等方面*四、企業管理學的學科知識體系與產品及其生產有關的物理學、化學、生物學、工程技術等知識與企業基本目標和基本背景有關的政治學、經濟學、法學以及有關國家方針政策方面的知識*四、企業管理學的學科知識體系與人有關的生理學、心理學、社會學、文化學、教育學等知識與管理觀念有關的哲學及系統科學知識包括應用數學、統計學、電腦技術在內的基本工具知識*第三節企業管理的基本原理一、企業管理原理範疇二、對企業管理原理的各種解釋——管理學派三、企業管理原理體系*一、企業管理原理範疇企業管理原理是指企業管理的根本依據和準則，是企業管理學的基本理論企業管理是一門應用學科，其知識主要來源於企業管理的實踐*二、對企業管理原理的各種解釋

——管理學派1、政治經濟學派從政治經濟學的角度理解管理，認為管理具有二重性的社會職能（指揮勞動與監督勞動）。從這個角度出發，認為企業管理的中心是生產管理及經濟核算*二、對企業管理原理的各種解釋

——管理學派2、過程學派把管理學派看成是包括一系列特殊職能的過程法約爾《工業管理與一般管理》林德·厄威克《行政管理原理》孔茨*二、對企業管理原理的各種解釋

——管理學派3、行為學派把管理看成是對組織行為的領導和協調

詹姆斯·唐納利《管理學基礎》

保羅·赫西《行為管理學》*二、對企業管理原理的各種解釋

——管理學派4、系統學派把管理看成是一種系統的設計和功能巴納德《經理人員的職能》卡斯特和羅森茨韋克*二、對企業管理原理的各種解釋

——管理學派5、決策學派把管理看成是一種決策行為赫伯特·西蒙亨利·艾伯特*二、對企業管理原理的各種解釋

——管理學派6、管理科學學派把管理看成是一個類似一工程技術，也可以予以精確計畫和嚴格控制的過程，也被人們稱之為“技術學派”泰勒《工廠管理》*二、對企業管理原理的各種解釋

——管理學派7、經驗學派把管理看成是經驗性很強的實務，主張通過大量研究主管人員的成敗案例獲得管理知識歐貝斯特·戴爾杜拉克明茨伯格*二、對企業管理原理的各種解釋

——管理學派權變學派把管理看成一個根據企業內外換環境選擇和實施不同管理策略的過程，強調權宜應變莫爾斯和洛斯菲德勒和豪斯*三、企業管理原理體系1、系統管理原理把企業視為複雜的社會技術經濟系統，把企業管理視作對該系統的設計、構築及運作過程*三、企業管理原理體系2、人本管理原理把人視為管理的主要對象及企業最重要的資源，確立以人為本的指導思想及依靠人才辦企業的指導方針*三、企業管理原理體系3、管理職能原理把管理看寫作勞動過程中不可缺少的特殊社會職能和“器官”，認為它是由一系列相互連接的職能活動構成的*三、企業管理原理體系4、科學管理原理管理具有可以認識並用於實踐的客觀規律，因而是一門科學*三、企業管理原理體系5、權變管理原理管理是一項需要運用經驗和技巧的實踐活動。在不違背客觀規律的前提下，靈活選用管理模式和管理策略，使企業不斷發展*五大原理的相互關係怎樣認識和描述企業及其行為如何評價和分析企業價值如何提高組織整體效能如何認識管理的目的和基本對象如何發揮人的主觀能動性企業管理如何操作管理的程式、方法、手段、原則如何提高管理效率管理的通用方法、手段怎樣應對複雜多變的管理環境如何推動變革與創新在組織的不同發展階段如何管理系統管理原理人本管理原理管理職能原理科學管理原理權變管理原理分解的過程的普遍適用的個性的動態的對策的整體的對象的效果的重點的對象的*第二篇

系統管理原理第二章企業系統管理觀念與管理模式第三章企業經營管理的系統分析導言

系統管理原理是從系統論角度認識和處理問題的理論和方法其作為企業管理原理之一，內容包括企業管理的系統觀點、系統分析方法及系統模式導言系統管理原理可表述為：企業是一個複雜的社會技術經濟系統，企業管理就是為實現經營目的而設計、運作系統的活動。第二章

企業系統管理觀念與管理模式第一節企業系統管理觀念與管理模式第二節企業倫理第三節企業經營機制第四節企業管理的系統模式第一節

企業系統一、系統的一般性質和企業分類二、企業的結構與聯繫三、企業的環境一、企業的一般性質

和企業分類（一）、系統的一般性質（二）、企業的分類系統的一般性質系統是指由若干相互聯繫、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體系統的一般性質系統的一般特徵：

集合性相關性層次性環境制約性系統的一般性質系統的一般特徵：整體性和系統功能動態性目的性（對於人造系統而言）企業的分類按企業經濟功能分類：第一產業第二產業第三產業企業的分類按企業規模分類：大型企業中型企業小型企業企業的分類按企業資源要素結構分類：勞動密集型資金密集型知識密集型企業企業的分類按企業所有制及經營形式分類：國有所有制企業集體所有制企業私有所有制企業混合所有制企業二、企業的結構與聯繫（一）、企業系統的結構1、卡斯特與羅森茨威克的組織系統一般模型2、生產要素結構3、企業系統的要素佈局4、企業的組織結構（二）、企業系統的聯繫1、卡斯特的

一般組織系統模型環境超系統目標與價值分系統技術分系統管理分系統社會心理分系統結構分系統2、企業系統的生產要素結構1、人力資源子系統2、物資資源子系統3、資產子系統4、資訊子系統3、企業系統的要素佈局

指人員的配置、工作場地、設備原料及產品的空間排列等要素佈局不合理，會直接影響生產效率和費用，影響生產的安全性及管理效果4、企業的組織結構研究開發子系統生產子系統銷售子系統生產及生活服務子系統管理子系統按縱向分為領導層、監督控制層、作業層（二）企業系統的聯繫人員流物流資金流資訊流三、企業的環境（一）企業的環境因素：政治法律環境經濟環境科學技術環境社會文化環境自然地理環境三、企業的環境（二）我國企業經營環境的特點1、經濟前景被一致看好2、對外開放步伐將加快3、黨對經濟的治理4、資源短缺狀況比較嚴重5、經濟發展不平衡6、就業壓力大7、由計劃經濟向市場經濟的“轉軌時期”可能還要持續多年三、企業的環境（三）企業應當能動的適應環境1、選擇環境2、充分利用環境中的各種機遇3、主動出擊，改造環境第二節企業倫理一、企業生存與企業倫理二、企業倫理的演變過程三、企業倫理的基本內容一、企業生存與企業倫理企業存在的理由是服務社會企業存在和發展的基礎是與社會各方分享利益一、企業生存與企業倫理企業利潤的來源：企業要通過不斷改善社會服務品質去營利，把營利看作是對社會貢獻的報酬二、企業倫理的演變過程1、早期的“唯利是圖”企業目的論 這種觀點導致了一系列嚴重後果，經濟危機頻繁、社會矛盾激化等二、企業倫理的演變過程2、20世紀六七十年代，克勞斯·斯瓦布等人提出的“合作夥伴論”；德魯克提出利潤甚至不應該是企業的目的，而是創造顧客的結果。現代企業倫理觀逐步形成二、企業倫理的演變過程3、20世紀八九十年代，美國多所大學開設企業倫理課程，部分企業甚至建立商業行為準則，韓國甚至推出《企業倫理憲章》。企業倫理從此成為現代經營哲學的一部分，逐步為世界各國所認同二、企業倫理的演變過程4、1997年，我國（合肥）榮事達集團推出我國第一步企業競爭自律宣言。企業競爭自律對於我國企業具有特殊的意義三、企業倫理的基本內容

——應當正確處理的

八種利益關係1、保證顧客的利益2、保證投資者有合理回報3、公平公正地對待員工4、真誠與政府合作三、企業倫理的基本內容

——應當正確處理的

八種利益關係5、關心合作夥伴的利益6、遵守競爭規則7、搞好與社區、媒介的關係8、保護資源和生態環境第三節企業經營機制一、經營機制決定企業行為二、機制和經營機制三、轉換企業經營機制，規範企業行為一、經營機制決定企業行為企業行為是指企業有機整體對內、外生產經營條件的反應方式企業行為包括生產行為、交換行為、分配行為、發展行為、公共關係行為等一系列經營活動，企業倫理就是企業的行為準則二、機制和經營機制1、機制的概念：2、企業經營機制的內容：

機制的概念所謂機制就是決定某種系統運動方式的物質（載體）結構、動因動力及其調控方式機制是系統運動的力量，任何有機系統都是機構和運動的統一體機制的概念歸結起來，機智就是運動載體（物質結構）、動因動力（能量）和調控方式（資訊聯繫）決定了系統的運動方式企業經營機制的內容

——三個核心問題1、經營主體，即企業由誰經營？這涉及企業的產權結構、領導結構、分配體制及委託代理的契約關係企業經營機制的內容

——三個核心問題2、經營動機，即企業為什麼而經營？這涉及企業各利益主體之間的利益格局、實力結構及思想文化結構企業經營機制的內容

——三個核心問題3、如何經營？企業行為是由企業的目標導向及企業生產經營的約束條件兩方面因素決定的三、轉換企業經營機制

規範企業行為轉換企業經營機制的目標：是企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的富有活力的市場主體三、轉換企業經營機制

規範企業行為轉換企業經營機制的任務：

轉換經營主體增強經營動力完善經營調控體系第四節企業管理的

系統模式一、系統管理模式的形成和發展二、系統管理模式的特點三、目標管理——系統管理模式範例一、系統管理模式的

形成和發展1954年，彼得·杜拉克宣導實行目標管理，以後經過多人補充發展，形成了系統管理模式。1961年，美國通用電氣工程師費根堡姆和品質管理專家朱蘭提出“全面品質管理”概念。一、系統管理模式的

形成和發展20世紀70年代初，英國在設備工程基礎上首創了“設備綜合工程學”，後來，日本綜合工程學理論和預防維修經驗，提出“全員設備維修制”。在資訊技術發展與系統思想普及的基礎上，近年來出現了MIS、ERP、CIMS、SCM、CRM等，把系統管理模式發展到極致。二、系統管理模式的特點

管理優化的整體性管理目標的系統性管理過程的完整性管理主體的全員性

二、系統管理模式的特點管理職能的綜合性管理方法的先進性管理程式的迴圈性三、目標管理

(MBO)

——系統管理模式範例（一）目標管理的概念

目標管理是以重視成果的管理思想為基礎，由成果的生產者，包括主管人員及下屬共同參與制定一定時間內每個人（包括上級和下級）必須達成的各項工作目標（一）目標管理的概念

目的是明確相應的責任和職權，每個人朝著這些目標，自覺工作，自我控制，並定期進行考核評價，實行回饋，管理人員以有效實現預定目標為中心進行管理的一種體制和方法（二）、目標管理的特點1、以整個組織的成果和成功為中心2、層層、處處、人人、事事有目標3、目標由實現目標的有關人員共同制定4、強調自我控制（三）、目標管理的

生命力把組織成就和個人需要成功地結合在一起，有利於調動人們實現組織目標的積極性它是一種有效計畫、組織、協調和控制的手段它有助於克服管理中許多通病（四）、目標管理的

實施程式第一階段：制定目標目標要明確，便於考核目標要系統目標要平衡目標制定要充分協商（四）、目標管理的

實施程式第二階段：實施目標宣傳鼓動鼓勵自控而又不放棄領導保持一定彈性（四）、目標管理的

實施程式第三階段：考核評價堅持標準，嚴格考評實事求是，重在總結獎懲結合，鼓勵為主93第三章企業經營管理的

系統分析第一節、企業總體評估第二節、投入產出分析第三節、企業價值生產鏈分析94第一節企業總體評估一、概述二、企業效益分析三、企業活力分析四、企業素質分析95一、企業總體評估概述企業總體評估概念：企業總體評估，是運用系統方法對企業的經濟效益、活力及素質進行分析，評估企業當前經營狀況和發展前景，揭示企業未來努力的方向。企業的總體評估是企業經營分析的主要內容，屬於企業系統分析的範疇。96企業效益-活力-素質關係模型企業效益顧客滿意度員工報酬投資者收益企業利潤國家稅收總資產報酬率其他投入產出企業活力產品（含服務）品質數量價格交貨期附加服務應變創新競爭發展企業素質技術素質管理素質資源稟賦人員素質環境97二、企業效益分析1、何謂效益？企業的社會經濟效益簡稱效益，是指企業為社會各個方面，包括國家、用戶、企業自身及職工等提供的實際利益與企業耗用的全部資源之比。98二、企業效益分析用模型表示為：99二、企業效益分析E——企業的社會經濟效益V1，V2…——顧客、出資者、員工等方面得到的利益C——企業在生產經營活動中各項成本和代價t——時間s——空間100二、企業效益分析2、效益評價原則：第一，全面計算企業的貢獻和耗費；第二，重視分析自然資源和人力資源的耗費；101二、企業效益分析第三，充分考慮社會效益；第四，考慮效益的時間價值；第五，考慮比較分析的需要；102三、企業活力分析企業活力就是企業生產經營活動的活躍程度。企業活力主要表現為企業在複雜、開放的動態環境中的應變力、創新力和競爭發展力。反映了企業的預期貢獻及發展趨勢。103三、企業活力分析企業活力主要體現在三個方面：應變力創新力競爭發展力104三、企業活力分析企業活力的可測量性：企業活力分成兩個層次：產品層次行為層次105四、企業素質分析1、企業素質與企業活力的關係：企業活力是企業素質的外在發揮和表現形態，並受外部環境的影響。企業的活力與素質既可能保持一致，又可能發生背離。106四、企業素質分析二者的函數關係式是：企業活力=f(企業素質，企業外部環境）107四、企業素質分析2、企業素質分析的內容：技術素質；人員素質；管理素質；資源稟賦；108第二節投入產出分析一、投入產出分析原理二、系統產出環節的效益潛力三、系統投入環節的效益潛力四、系統轉換環節的效益潛力109一、投入產出分析原理1、原理假設：系統的功能F是環境（Sr）、產出（P出）、投入（P入）、轉換（Tr）、遮罩保護（Pr）等五個變數的函數；

F=(Sr,P出,P入,Tr,Pr)110一、投入產出分析原理環境是不可控或極難控制的變數，其餘四個變數可控，且存在最優的組合狀態；Sr、P出、P入、Tr、Pr經常處於非最優組合狀態，需要調整；1112、企業效益投入產出分析模型

資金、技術支持、培訓籌集資源行銷管理（計畫、組織、激勵、協調、控制）生產商品貨幣形式人才品牌等無形資產資訊關係產出資金人力資源物資及自然資源資訊技術無形資產時間投入意外的、非正常損失外部環境外部環境112二、系統產出環節的

效益潛力分析企業產出就是分析其創造的價值。1、商品產出2、貨幣形式的產出3、人才產出4、資訊產出5、無形資產產出6、關係產出113二、系統產出環節的

效益潛力1、商品產出與效益品質及品種的優化商品數量的優化商品推出時間的憂化商品銷售地點的優化114二、系統產出環節的

效益潛力2、貨幣形式的產出與效益商品定價的優化回款和折扣的優化銷售收入分配的優化合理繳稅115二、系統產出環節的

效益潛力3、人才產出與效益分析企業人才的產出，要分析本企業人才成長的情況，包括思想觀念、工作作風、知識技能等方面的改善。116二、系統產出環節的

效益潛力4、資訊產出與效益企業的資訊包括公眾資訊和內部資訊兩個方面。公眾資訊是樹立自身形象的重要手段；內部資訊主要為自己所用。117二、系統產出環節的

效益潛力5、無形資產產出與企業效益無形資產是在生產經營過程中形成的，隨著市場經濟的發展，無形資產價值在企業總資產中會起到越來越大的作用。118二、系統產出環節的

效益潛力6、關係產出與效益企業在生產商品的同時也在生產社會關係。建立在相互信任基礎上的社會關係是企業重要的經營資源。良好的公共關係是企業的寶貴財富。119三、系統投入環節的

效益潛力1、資源的品質與效益研究投入資源的品質，就看它能不能滿足產出的需要，是不是產出所必需的。120三、系統投入環節的

效益潛力2、資源的數量與效益資源投入過多會造成浪費，投入不足會影響效益。要高度重視投入過多與投入不足的問題。121三、系統投入環節的

效益潛力3、資源的投入時間與效益資源投入有一個最佳時間的選擇的問題。選擇的時機既要不影響經營的順利進行，也要不增加過多的成本。122四、系統轉換環節的

效益潛力1、轉換技術與效益潛力：技術要先進；技術要適用；123四、系統轉換環節的

效益潛力2、管理與效益潛力轉換環節的關鍵在管理。轉換技術的應用情況一般是由管理來決定的。管理水準具體體現在計畫、組織、激勵、協調、和控制等水準方面。124五、系統保護環節的

效益潛力因素人為因素災害因素內部貪污、挪用、揮霍、偷盜破壞、犯法（訴訟及賠償）事故（火災、傷亡、設備事故等）外部詐騙、偷盜、搶劫、破壞侵權、不良債權各種市場風險125第三節企業

價值生產鏈分析一、企業價值與價值鏈二、價值鏈的基本環節三、價值鏈的擴展與組合126一、企業的價值與價值鏈1、企業創造的價值兩極：現金流客戶價值服務提供者服務127一、企業的價值與價值鏈2、企業價值生產鏈模型：管理籌集資源研究開發生產行銷服務投資積累投資V環境V+ΔV128二、價值鏈的基本環節1、籌集資源與價值生產2、研究開發與價值生產3、生產營運與價值生產129二、價值鏈的基本環節4、市場行銷與價值生產5、投資積累與價值生產6、管理與價值生產130三、價值鏈的擴展與組合1、外包價值生產環節外包內容舉例採購委託招標採購設備或大宗物資人才招聘委託人才仲介招聘選拔經理人才融資委託仲介機構發行股票研究開發委託研發製造零部件外包生產，部分工序（如熱處理）外包銷售有自銷轉為委託代理或批發管理部分業務委託專業公司，如人事代理，管理諮詢等131三、價值鏈的擴展與組合2、供應鏈管理供應商供應商供應商供應商供應商核心企業銷售商銷售商用戶用戶用戶資金流物流資訊流132三、價值鏈的擴展與組合3、虛擬經營和虛擬企業特點：有一個實力強大的核心企業有高效的資訊管理系統建立穩定、可靠的關係網其成員具有靈活此，可隨時根據市場需要和成員、企業情況進行調整133第三篇

人本管理原理

第四章人本管理與人才戰略第五章企業文化建設第六章激勵原理第七章領導原理134引言人本管理原理可表述如下：管理的本質是激勵、引導人們去實現預定的目標。135第四章

人本管理與人才戰略第一節人本管理理念第二節人本管理的標誌和模式第三節現代人本管理的核心——人才管理136第一節

人本管理理念一、人本管理的理念和實質二、人本管理的依據137一、人本管理的

理念和實質人本管理既是一種管理理念，又是一種管理模式。體現以人為中心、以人為目的的管理觀念。以人為本的管理有各種各樣的模式，其共同特點是重視人的價值的實現。138一、人本管理的

理念和實質人本管理的實質就是：圍繞幫助人們實現其價值進行管理，人的價值包括其社會價值和自我價值。139二、人本管理的依據1、符合歷史唯物主義原理；2、符合中國傳統的管理思想；3、符合教育經濟學及比較經濟學的研究結果；140二、人本管理的依據4、符合當今社會結構及階級力量對比的現實要求；5、符合各國企業管理的實踐經驗；141第二節

人本管理的標誌與模式一、人本管理的標誌二、人本管理的模式142一、人本管理的標誌1、企業目標標誌2、企業戰略標誌3、管理體制標誌143一、人本管理的標誌4、管理政策標誌5、工作環境標誌6、領導作風標誌144二、人本管理的模式1、何謂管理模式？所謂管理模式，就是具有某種典型特徵及其明顯特色的管理方式145二、人本管理的模式2、人本管理模式的區分：價值實現重點；價值實現機制；價值實現方式；146二、人本管理的模式3、人本管理模式的選擇生產經營特點；企業的主要矛盾；147二、人本管理的模式3、人本管理模式的選擇本企業傳統及人員情況；企業環境；企業領導人的風格和創新精神148第三節現代人本管理的核心

——人才管理一、人才的概念二、人才是企業競爭最激烈的資源三、人才戰略149一、人才的概念何謂人才？人才是指對社會有價值的知識、技能和意志方面有超常水準，在一定條件下能做出較大貢獻的人。簡言之，人才就是社會需要的高素質的人。150一、人才的概念如何理解“人才”？人才是一個相對概念；人才表現為多樣性；人才具有社會評價的意義；人才具有後檢驗性；人才與素質具有對應性；人才具有時代性；151二、人才

是企業競爭最激烈的資源核心競爭力的邏輯模型：領先的技術著名品牌客戶資源管道優勢企業文化競爭策略管理能力人才商業能力技術能力市場佔有率152三、人才戰略人才戰略的核心問題：如何吸引、保持、使用和激勵優秀人才，從而提升企業競爭力。153三、人才戰略人才戰略的關鍵：建立人力資本觀念，提高企業對人才的吸引力和採用有效的招聘策略。154三、人才戰略人才戰略內容：樹立人力資本觀念；提高企業對人才的吸引力設計和實施正確的人才策略155三、人才戰略

——人才戰略內容1、樹立人力資本觀念：把人才的“費用支出”列入“風險投資”專案；增加對經理人的投入；定期組織人才“盤點”；156三、人才戰略

——人才戰略內容2、提高企業對人才的吸引力：搭建舒展才能的事業舞臺；建立富有激勵性的報酬體系；營造令人心情舒暢的文化氛圍；157三、人才戰略

——人才戰略內容3、設計和實施正確的人才策略：樹立良好的企業形象；建立通暢的人才及資訊管道；引進人才要與企業文化設計相吻合；158三、人才戰略

——人才戰略內容3、設計和實施正確的人才策略：重視員工的培訓；合理使用人才；建立科學的績效考核體系；159第五章

企業文化建設第一節企業文化概述第二節企業文化的類型與鑒別第三節企業文化的形成機制和建設160引言企業抓好的三件事：企業政治：建立合理的經營管理體制企業經濟：制定和貫徹正確的戰略和策略企業文化，就是配置積極向上的意識和風尚。161引言企業經營的三個支撐點：企業組織企業戰略企業文化162第一節企業文化概述一、企業文化理論的形成二、企業文化的含義163第一節企業文化概述三、企業文化的功能和作用四、企業思想政治工作與企業建設的關係164一、企業文化理論的形成企業文化理論的提出：企業文化理論是20世紀70年代末至80年代初，由美國學者通過比較研究首先提出來的20世紀80年代中期，企業文化理論傳入我國165二、企業文化的含義1、何謂企業文化？企業文化是企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望態度和道德規範。赫爾雷戈爾166一、企業文化的含義1、何謂企業文化？企業文化是企業員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。167一、企業文化的含義2、企業文化的四個不同層次：核心層：企業精神第二層：企業制度168一、企業文化的含義2、企業文化的四個不同層次：第三層：企業作風週邊層：企業形象169一、企業文化的含義3、如何理解“企業文化”？企業文化是群體的一個屬性；企業文化有優劣之分；170一、企業文化的含義3、如何理解“企業文化”？企業文化是思想觀念、行為方式和物質表現的統一；企業文化是具有相對穩定性的群體行為規範；171二、企業文化

的功能和作用企業文化的導向功能企業文化的激勵功能企業文化的凝聚、協調和控制功能172三、企業思想政治工作與企業文化建設的關係1、共性：指導思想相同目的相似工作方法有許多相似之處工作主體相同173三、企業思想政治工作與企業文化建設的關係2、個性（區別）：立足點和著眼點上的差別；個性強度上的差異；規範性與強制性上的強弱程度；工作內容上的差異；174第二節

企業文化的類型與鑒別一、企業文化的類型二、企業文化的鑒別175一、企業文化的類型1、泰倫斯.迪爾和艾倫.甘迺迪的分類：硬漢式企業文化工作努力，玩時盡興的企業文化以公司為賭注的企業文化注重過程的企業文化176一、企業文化的類型2、查爾斯.漢迪（CharlesHandy)的分類：權力導向型文化角色導向型文化任務導向型文化人員導向型文化177二、企業文化的鑒別泰倫斯.迪爾和艾倫.甘迺迪企業文化的鑒別方法：觀察企業的實物和設施；傾聽公司自我介紹；觀察公司的典禮和儀式，體會公司如何接待客人；178二、企業文化的鑒別泰倫斯.迪爾和艾倫.甘迺迪的鑒別方法：與公司職員交談，瞭解溝通網路；觀察人們如何利用時間；比較人們的“所說”和“所做”；179第三節

企業文化的形成機制和建設一、企業文化的形成機制二、企業文化的設計三、企業文化的貫徹四、企業文化的變革180一、企業文化的

形成機制1、企業文化的形成機制模型：企業生存發展需要特定的生產經營環境企業領導人或少數先進分子的宣導和示範企業成員思想觀念及行為的趨同，文化形成形成一定的理論和規範宣傳—相互溝通管理—逐步認同實踐—不斷修正環境因素181一、企業文化的

形成機制2、企業文化形成機制內涵：企業文化是一定環境下企業生存發展需要的反映；企業文化發端於少數人的宣導與示範；企業文化是堅持宣傳、不斷實踐和規範管理的結果；182二、企業文化的設計企業文化應是一個體系；要瞭解和反映社會文化發展趨勢；針對本企業發展面臨的主要矛盾；183二、企業文化的設計發揚本民族、本企業的優良傳統；內容應富有個性和號召力，便於理解、記憶和執行；184二、企業文化的設計“山之內社員形象”——一個範例：創造力預見未來，細心鑽研，每天都有新想法，在革新上下功夫活力

有生氣、有理想、有熱情、有行動、下決心達到目標組織力

樹立國際企業目標，愛企業之心，團結一致協力工作185三、企業文化的貫徹廣泛宣傳，反復灌輸制度引導，推動轉變嚴格要求，貫徹始終首腦動手，身體力行形式生動，潛移默化186四、企業文化的變革

企業文化變革的背影或者因由：0長期業績（價值增長）不良文化優良文化強弱187第六章

激勵原理第一節激勵的作用、意義和要求第二節激勵機制第三節激勵的基本途徑和手段第四節激勵的原則和方法188第一節

激勵的作用、意義和要求一、激勵的作用和現實意義二、激勵的要求189一、激勵的作用和現實意義激勵的作用組織績效=能力水準（團隊或個人的）*積極性（團隊或個人的）水準*環緊品質指數190一、激勵的作用和現實意義激勵的現實意義第一，隨著勞動生產率的提高和社會的進步，人們最低的生存要求得到了保障，勞動謀生的緊迫感減弱甚至消失而對企業的期望卻提高了；191一、激勵的作用和現實意義激勵的現實意義第二，隨著科學技術的發展，腦力勞動比重逐漸上升，傳統的監督和刺激方法失效；192一、激勵的作用和現實意義激勵的現實意義第三，隨著文化教育水準的提高，勞動力素質提高了，而實際就業往往難以滿足要求；193一、激勵的作用和現實意義激勵的現實意義第四，隨著人們社會交往的發展，影響職工積極性的因素增多了；194二、激勵的要求1、激勵的方向性要求：195二、激勵的要求2、激勵的全方位要求：調動各部門人員的積極性；調動各層次人員的積極性；全面調動人們工作、學習和參與的積極性；196二、激勵的要求3、激勵的水準和趨勢要求：197二、激勵的要求4、激勵的價值要求：激勵的目的是提高績效。無論是物質上的激勵，還是精神上的激勵，都要付出一定代價；企業管理人員在激勵員工時候，應該貫徹激勵的經濟原則，善於選擇有利的策略組合；198第二節激勵機制一、積極性的含義二、積極性的本源——需要三、積極性的導向器和調節器——認知四、積極性的個性因素五、積極性的向量場——環境六、激勵機制綜述199一、積極性的含義1、積極性的心理層次含義：積極性是一種行為準備狀態，具體表現為4個心理參數：動機（Motive）目標（Goal）情感（Feeling）意志（Volition）200一、積極性的含義2、積極性的行為層次含義：積極性是一種行為狀態，具體表現為：對某項活動的參與程度與幹勁；責任心；主動性；創造性；201二、積極性的本源——需要（一）、需要是一切積極性的最終來源；1）、需要是人類一切活動，包括工作和學習積極性的原動力；2）、需要對積極性的決定性作用還表現為需要會影響人的認知和情感，從而影響人的行為；202二、積極性的本源——需要（二）、需要的種類：1、哲學和政治經濟學的分類：個人和社會的生存發展所依賴的客觀條件主要包括物質方面的和精神方面的兩個方面的需求；203二、積極性的本源——需要（二）、需要的種類：2、馬斯洛的需要層次論；生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現的需要滿足次序低高204二、積極性的本源——需要（二）、需要的種類：3、奧德福的ERG理論；

生存(Existence)需要相互關係（Relatedness）需要成長（Growth）需要205二、積極性的本源——需要（三）、需要結構的共性、個性與變動性正是人類需要的廣泛性、共性和個性、變動性，推動了生產不斷向廣度和深度發展，同時也增加了激勵的複雜性；206三、積極性的

導向器和調節器——認知認知影響需要認知影響動機和行為選擇認知影響需要的滿足207四、積極性的個性因素年齡因素性別因素能力因素人格因素208五、積極性的向量場

——環境環境影響人們的需要和認知環境直接影響人們需要的滿足環境引導人的行為209職工勞動積極性的環境系統企業生產形勢國家經濟形勢社會交往黨員、幹部作風和社會風氣企業傳統領導作風小集體氣氛國家政治形勢及制度黨和國家的方針政策

思想政治工作企業決策及規章制度民主管理人民民主權利

國家與企業、企業與企業之間的物質利益分配及總水平企業內部物質利益的分配及水準工作安排勞動條件社會環境企業環境家庭及小集體環境

文化生活及職工培訓群體關係社會因素政治因素經濟因素工作因素職工個人210六、激勵機制綜述對滿足需要的途徑和社會規範的認知緊張不平衡（未滿足的需要）動機（行為方向選擇）目標（行為結果設定）情感（興奮水準）意志（行為的堅持性）參與程度責任心主動性創新精神結果（成果及其社會評價）個體差異（性別、年齡、經驗、能力、人格）環境環境心理層次行為層次效果層次需要的滿足與不滿足回饋211第三節

激勵的基本途徑和手段一、激勵的基本途徑二、激勵的主要手段212一、激勵的基本途徑激勵的基本途徑：“內在激勵”和“外在激勵”基本途徑外在激勵內在激勵滿足需要工資、獎金、股權、福利社會地位認可、榮譽、表揚責任、參與管理的機會、知情權提高覺悟形勢教育、公司前景、榜樣安全、衛生、高效率的裝備合一的工作、發揮專長挑戰性的任務、自我控制培訓、成長機會、成就感理想、目標改善環境和諧、關心、互相支持、歸屬感競爭、制度213二、激勵的主要手段1、工作激勵工作安排與職務設計目標和理想激勵任務和成就激勵培訓和成長機會214二、激勵的主要手段2、物質利益激勵工資激勵獎勵計畫股權和期權集體福利和社會保障其他職務待遇215二、激勵的主要手段3、組織與環境激勵參與機會制度激勵榜樣激勵榮譽激勵資訊激勵環境激勵216第四節激勵的原則和方法一、激勵的原則二、激勵的方法：系統設計激勵策略體系217一、激勵的原則宣傳和獎勵組織期望的行為；發現和體現差別；力求公平；掌握好激勵的時機、力度和方式；激勵要因人而異；218二、激勵的方法

——系統設計激勵策略體系1、激勵的“綜合治理”所謂“綜合治理”，就是根據積極性各個影響因素相互聯繫、相互制約的特點及系統理論，使若干項激勵措施同步配套地實行。219二、激勵的方法

——系統設計激勵策略體系2、管理中的激勵政策鏈：對職工積極性進行科學的考察分析抓好對職工的教育、培訓實行目標管理合理組織和引導定期考評，嚴格獎懲220第七章

領導原理第一節領導及領導者第二節領導效能與領導方式第三節領導者的素質221第一節領導及領導者一、領導與管理二、領導者及其作用三、領導者的領導任務222一、領導與管理1、領導的實質：領導作為一種管理職能，它是一種人際關係；領導是一個綜合的、動態的管理過程；領導的關鍵是影響力；223一、領導與管理2、領導與管理的關係：領導與管理相互滲透、互有區別，其根本區別在於其主要功能：計畫與決策的區別管理與用人的區別控制和解決問題的區別224二、領導者及其作用第一，領導者在組織決策方面起指向和決斷作用；第二，領導者在組織體系中起紐帶及核心作用；第三，領導者在組織行為方面發揮激勵和協調作用；225三、領導者的領導任務思想政治領導組織領導決策聯繫和發動群眾指導、協調、服務和檢查、督促226第二節

領導效能與領導方式一、領導效能的概念二、領導效能的決定因素三、提高領導效能的途徑227一、領導效能的概念何謂領導效能？領導效能就是領導者設定的目標被接受和實現的程度。簡單公式為：228二、領導效能的決定因素領導效能的數學模型：領導效能=f（領導者，被領導者，領導情景）229二、領導效能的決定因素1、領導效能與領導者決策品質與領導效能職權與領導效能威望與領導效能2、領導效能與被領導者230二、領導效能的決定因素3、領導方式與領導效能領導行為的管理方格圖領導作風類型4、領導藝術與領導效能任務的性質下屬的成熟程度上下級的關係231三、提高領導效能的途徑健全組織決策品質領導者素質威信正式權力群眾工作領導效能232第三節領導者的素質一、領導者應當有特殊素質要求二、領導者的思想品德要求三、領導者的知識能力要求四、領導者的氣質和精力要求五、領導者群體的素質結構233二、領導者的思想品德要求第一，強烈的事業心第二，不斷開拓和創新的精神第三，有全局觀念，不謀私利第四，有良好的民主作風234三、領導者的

知識和能力要求決策與計畫能力組織和用人能力指揮能力235四、領導者的氣質和精力要求領導者的氣質和精力也是領導效能的重要決定因素。236五、領導者群體的

素質結構企業領導層的橫向素質結構知識結構能力結構年齡結構237五、領導者群體的素質結構企業領導者的縱向素質結構高、中、基層管理者需要具備的三種技能：技術技能人文技能觀念技能238五、領導者群體的素質結構技術技巧人文技巧觀念技巧需要的技能高層管理者中層管理者基層管理者239第四篇

管理職能原理第八章計畫原理第九章組織原理第十章協調原理第十一章控制原理240引言何謂管理職能？管理職能就是組織系統中管理部門所具有的職責和功能，就是集體活動中管理者所發揮的作用。管理的基本職能包括計畫、組織、激勵、協調和控制。241第八章計畫原理第一節計畫的任務、要求和原則第二節預測第三節決策第四節部署242第一節

計畫的任務、要求和原則一、計畫的任務、作用和地位二、計畫的要求三、計畫的程式243一、計畫的

任務、作用和地位（一）計畫的任務：預測決策部署244一、計畫的

任務、作用和地位（二）計畫的作用：為組織未來做準備，提高組織適應環境變動的能力；形成系統累積的努力，達成較高的組織目標；提供協作依據，形成集體生產力；注入人類智慧，提高工作效率；為其他管理活動提供依據；245二、計畫的要求計畫要堅持明確的目的性；計畫要反映人的預見性；計畫要有明確的指導性；計畫品質、成本令人滿意計畫要切實可行246三、計畫的程式預測：估量機會；分析前提；決策：確定目標；擬定方案；方案比較；方案選擇；部署：行動部署；編制預算；247第二節預測一、預測的內容二、預測的原理和方法248一、預測的內容（一）需求與資源預測需求內容：市場需求；國家的需求；企業自身的需求；投資者和員工的需求；企業的資源預測：包括企業現有資源供應能力未來的變化和企業外部供求形勢兩方面；249一、預測的內容（二）機遇和風險預測政治法律環境預測；經濟環境預測；技術環境預測；社會文化環境預測；地理和自然環境預測；250二、預測的原理和方法（一）預測的原理：預測的基本原理就是承認乃至掌握和運用事物存在和發展具有的客觀規律，從而可以預見未來事物的發展和狀態。運用事物發展的連續性規律預測。運用事物變化的相關性規律預測。運用事物發展的相似性規律預測。251二、預測的原理和方法（二）預測的方法：定性預測法；定量預測法；252第三節決策一、決策內容二、決策過程三、有效決策要素四、決策方法253一、決策內容決策的分類：按決策涉及的的時空區間 戰略性決策 戰術性決策 操作性決策254一、決策內容決策的分類：按決策問題出現的重複性和複雜性 常規決策 非常規決策255一、決策內容戰略性決策企業的事業領域和戰略目標企業的經營宗旨和戰略方針產品和技術定位行銷戰略256一、決策內容戰略性決策財務戰略組織戰略改革和現代化人才戰略257二、決策過程提出問題確定決策目標澄清決策情景258二、決策過程選擇或擬定方案方案的分析比較方案選擇259決策過程模型問題決策情景因素族目標族方案族效果族方案對象行為族調查預測現實部署260三、有效決策要素決策對象決策標準：效益標準、效率標準、相關利益者滿意標準決策資訊決策者決策方法261決策要素系統決策對象決策者決策結果決策標準決策資訊決策方法262四、決策方法決策方法定性決策定量決策常規決策案例法計算法（確定型決策、風險性決策、不確定性決策）非常規決策專家意見法（頭腦風暴法、德爾菲法）模擬法簡化法試驗法263第四節部署一、計畫的銜接與平衡第一：先宗旨，後目標；先戰略，後戰術；先長遠，後近期。第二：統籌兼顧、綜合平衡。264第四節部署二、計畫的落實三、計畫的執行與修正第九章

組織原理第一節組織的一般理論第二節企業制度與公司組織第三節企業運營體制第四節基本業務體制第一節組織的一般理論一、組織的概念、作用與地位二、企業組織的任務三、企業組織的基本要求一、組織的

概念、作用與地位（一）組織的含義：1、作為名詞的組織：組織是指存在密切聯繫的群體。根據聯繫的性質，可以分為正式組織和非正式組織兩類。一、組織的

概念、作用與地位（一）組織的含義：1、正式組織：是根據明確的目標和任務自覺建立起來的組織。一、組織的

概念、作用與地位（一）組織的含義：正式組織的特點：目標明確成員明確角色明確一、組織的

概念、作用與地位（一）組織的含義：2、非正式組織：是由於感情、興趣聯繫或共同利益而自發形成的組織。一、組織的

概念、作用與地位（一）組織的含義：非正式組織的特點：沒有明確的目標成員模糊角色不明確一、組織的

概念、作用與地位（一）組織的含義：非正式組織的積極作用：補充正式組織不足的功能，滿足員工正當的需要提供輔助的溝通管道提供管理的實踐機會一、組織的

概念、作用與地位（一）組織的含義：非正式組織的消極作用削弱正式權力轉移組織目標一、組織的

概念、作用與地位（一）組織的含義：2、作為動詞的組織：組織是指建立具有超越個人能力和效率的協作系統的過程。組織的結果形成一定的功能實體，表現為一定的體制。一、組織的

概念、作用與地位（一）組織的含義：2、作為動詞的組織：作為一項管理活動，組織有廣義和狹義之分。一、組織的

概念、作用與地位（二）組織的作用和地位形成新的生產力或戰鬥力。組織形成人類的協作，協作能夠產生新的戰鬥力。一、組織的

概念、作用與地位（二）組織的作用和地位2、形成群體文化。人們在組織中相互溝通、認同，從而形成共同的價值觀、信念和行為準則。一、組織的

概念、作用與地位（二）組織的作用和地位3、直接滿足組織成員各種需要。組織不僅是實現整體目標的手段，而且也是直接滿足組織成員各自需要的手段。二、企業組織的任務建立企業制度企業制度就是關於出資人、經營者、員工產權和風險責任的劃分及委託代理關係的處理的制度安排與法律形態。二、企業組織的任務建立運營體制

運營體制的任務就是構建一個高效的經營實體，合理安排總部與各部分的權利和責任。二、企業組織的任務建立基本業務體制基本業務體制的任務就是對有關部門和崗位進行合理的分工，進行相互協作，進行相互結算以保證各自的權益。三、企業組織的基本要求企業組織的功能要求組織的目的是提供個人不足的功能，因此建立組織的第一個出發點就是形成預定的功能，判斷企業組織品質的第一個尺度也是功能。三、企業組織的基本要求企業組織的效率要求

在一個充滿競爭，需要自負盈虧的市場經濟環境中，加上企業必須考慮效率問題。是否具有高效率也是判斷企業組織品質的重要尺度。三、企業組織的基本要求企業組織激勵性和穩定性要求組織的功能和效率決定於組織成員的活力，設計企業體制，必須建立有效的激勵機制，能否將各方面人員的積極性調動起來，是判斷企業組織品質的另一個尺度。三、企業組織的基本要求企業組織的協調性與權力制衡要求企業生存發展所依賴的組織功能及整體效率，一方面取決於組織各部分的活力，另一方面又取決於組織各部分活力的協調。第二節

企業制度以公司組織一、企業制度的類型二、現代企業制度三、法人治理結構一、企業制度的類型自然人企業法人企業國有企業混合型企業二、現代企業制度公司成立及投資主體多元化制度公司法人制度公司產權制度公司破產制度二、現代企業制度有限責任制度公司領導制度公司財務會計制度市場型的勞動人事制度三、法人治理結構（一）法人治理結構的內容如何配置和行使控制權？如何監督和評價董事會、經理人和職工？如何設計和實施激勵機制？三、法人治理結構（二）法人治理結構的典型模式：美國模式：股東主權型模式德國模式：雙層董事會日本模式：經營者控制型模式三、法人治理結構

（三）實踐中的問題股權結構問題內部人控制問題資訊披露問題第三節企業運營體制一、以職能分工為基礎的運營模式——直線職能制二、以經營成果和客戶為基礎的運營模式——事業部制三、矩陣組織與網路模式一、直線職能制（一）直線制：從經理到工人實行垂直指揮，企業除會計和採購員作為受經理直接指揮的專業人員，不設其他職能部門，這種組織結構成為“直線制”組織結構。一、直線職能制（二）將直線制與職能部門結合起來，就形成直線職能制。直線部門是指直接致力於一個組織的產品和勞務的生產和分配的部門，而為直線部門提供服務的就歸為參謀部門（職能部門）。二、事業部制

（一）事業部制的含義：在產品、服務品種比較多或業務地域廣闊的大企業，採用集權型的直線職能制往往難以適應市場的迅速變化和客戶的不同需要，於是出現了多種形式的事業部制。二、事業部制

（二）事業部制的類型：產品型事業部制顧客型事業部制地域型事業部制二、事業部制

（三）事業部制的優點：有利於調動各部門的積極性便於協調對環境變化反應迅速，適應力與競爭力強二、事業部制

（三）事業部制的優點：利於培養具有整體領導能力的經營人才使高層管理人員能從經營業務中解脫出來二、事業部制（四）事業部制的缺點：容易滋長本位主義容易產生短期經營行為二、事業部制（四）事業部制的缺點：總編制及管理費用可能增加對管理基礎工作要求較高，否則易發生失控三、矩陣組織與網路模式（一）矩陣組織：矩陣組織的特點：優點：加強了各職能部門之間的聯繫，加快了複雜任務的進度；缺點：形成多頭指揮，易導致責任不清；三、矩陣組織與網路模式（二）網路型組織：高級團隊核算專長地理位置業務職能四、權力分配與運營模式

的選擇（一）環境和企業戰略（二）企業業務與企業規模（三）作業方式四、權力分配與運營模式

的選擇（四）管理基礎與幹部素質（五）員工素質與文化傳統第四節基本業務體制一、企業基本業務體制及其類型二、部門設計及管理跨度三、職務設計及用人四、流程及合作方式一、企業基本業務體制

及其類型1、何謂企業的基本業務體制？企業的基本業務體制，就是企業為完成價值生產所包含的基本業務而建立的作業體系。一、企業基本業務體制

及其類型2、企業基本業務體制的類型：第一類：內部化與外部化的關係第二類：企業內部分工合作關係一、企業基本業務體制

及其類型3、構建基本業務體制的備選方案：第一方案：完全內部化第二方案：部分外包第三方案：完全外包二、部門設計及管理跨度（一）部門設計思路：兩種部門化設計思路：從崗位到部門的思路；從基本業務到部門的思路；二、部門設計及管理跨度（二）基本職能部門：財務部人事部市場部銷售部二、部門設計及管理跨度（三）管理跨度：有效跨度的計算公式：二、部門設計及管理跨度（三）管理跨度：A1——主管的素質A2——下屬的素質C1——該部門業務的複雜性C2——該主管需要協調的部門內外關係三、職務設計及用人（一）職務設計的要求職務設計首先應從組織任務需要出發；職務設計還必須兼顧員工個人需求三、職務設計及用人（二）職責與職權職務設計責任和權力的規定要清楚，並堅持責任權力相隨原則；責任權力也可以適度分離，這主要是指領導者授權。四、流程及合作方式（一）分工與協作部門化與職務設計的重點是解決科學分工的問題。建立組織的根本目的是協作，分工是相對的，協作卻是絕對的。四、流程及合作方式（一）分工與協作規定協作程式、責任和權力是組織工作的關鍵環節，組織的核心問題是協同。貫徹適度分工、強化協作原則。四、流程及合作方式（二）流程設計：在建立業務流程時，要明確規定各部門和職位的職責、權力在企業取得成就方面有舉足輕重影響的部門；有可能給企業造成嚴重損失的部門；在企業中對真正具有重要價值的活動負責的部門；四、流程及合作方式（二）流程設計：貫徹統一指揮與權力制衡的原則，注意處理一下關係：正確處理直線經理與職能經理的關係；在同一層次的領導班子中，必須明確主輔關係；在重要業務流程中，一定要設計監督機構；四、流程及合作方式（三）建立資訊溝通網路：資訊溝通是協作的基礎，也是組織形成及保持的重要條件。第十一章控制原理第一節控制的一般理論第二節控制的方法與手段第三節控制的原則第一節控制的一般理論一、控制的概念、作用和地位二、控制的要求三、控制的機制和關鍵一、控制的

概念、作用和地位（一）控制的概念一般地，控制就是引導一個動態系統達成預定狀態。管理學中的控制，是指按照既定目標和標準，對組織活動進行監督、測量，發現偏差並分析原因，採取措施使組織活動符合既定要求的過程。一、控制的

概念、作用和地位控制的兩個前提：系統未來狀態有幾種可能性；系統可以改變其輸入參數而影響其進行；一、控制的

概念、作用和地位（二）控制的作用彌補計畫的局限性；保證計畫意圖的執行；建立必要的秩序；二、控制的要求控制應有利於計畫目標的實現；控制品質要得到保證；控制成本要低；三、控制的機制和關鍵控制的前提：對系統運行有設定的狀態控制的必要條件：獲得系統實際運行狀態的資訊控制的核心環節：調節干預行為三、控制的機制和關鍵管理控制的基本環節建立標準監測過程調節干預三、控制的機制和關鍵（一）控制機制模型設定狀態實際狀態分析機構制定標準機構檢測機構調節機構被控制對象干預行為三、控制的機制和關鍵（二）控制的關鍵因素控制機構控制制度控制的技術手段第二節控制的方法與手段控制的三個基本環節：建立控制標準；監督測量與考核評價；調節干預；一、控制標準及其建立（一）控制標準的類別1、按照控制標準的性質，可以分為：技術標準經濟標準管理標準一、控制標準及其建立（一）控制標準的類別2、按照控制標準的尺度，可以分為：預算類標準非預算類標準一、控制標準及其建立（二）制定控制標準的方法統計分析法根據類似工作的歷史數據，經統計分析制定控制標準。一、控制標準及其建立（二）制定控制標準的方法工程測量法 為使控制標準更精確合理，客隊作業進行專門的測量，經分析計算制定控制標準。一、控制標準及其建立經驗估計法 有些工作或者因重複性差，不值得為制定標準專門組織工程測量，或者缺乏歷史資料，無法應用統計分析方法。一、控制標準及其建立（三）制定控制標準的要求標準應與計畫目標相關，但應更容易測量；339一、控制標準及其建立（三）制定控制標準的要求執行標準的部門、個人對該標準的實現有控制能力；二、監督測量與考核評價（一）監督測量與考核評價的作用1、獲取資訊2、表達管理當局的態度二、監督測量與考核評價（二）檢測考評中的困難如何測量標準參數。資訊的來源問題。資訊的真實性。二、監督測量與考核評價（三）獲取考核評價的方法與手段1、考核評價的方法和手段

資訊源手段監測方式親自檢測由他人報告人工方式利用工具口頭方式書面方式，電子文檔連續檢測“蹲點”參與儀錶指示例會電腦動態顯示週期性檢測“例行”巡視工業電視隨時約談會計、統計、月報、日報不定期檢測抽測、突擊檢查專項調研報告二、監督測量與考核評價（三）獲取考核評價的方法與手段2、方法和手段選擇原則：1）首先要考慮控制對象；2）為了獲得較全面、較準確的資訊，應當將集中檢測方法和手段結合起來；3）管理會計在提供控制資訊方面也可以發揮很大作用；三、調節干預1、行政手段運用行政權力可以直接改變被控對象的行動。其優點是快捷，但是需要管理部門直接發號施令，主觀隨意性大，其效果是脈衝式的。三、調節干預2、經濟手段利用經濟杠杆推動人們按照計畫和標準行事。其優點是標準公開，明確，具有持續激勵作用，但是獎懲標準的確定和經濟利益的平衡是一件很困難的事情。而且，其控制成本成逐步上升趨勢。三、調節干預3、思想教育手段通過思想教育讓人們自覺按組織規定辦事，形成有利於控制管理的企業文化。此手段最具人性化；但是，思想教育的干預比較軟，見效比較慢。三、調節干預4、法律手段利用法律強制和震撼力量可以推動人們按計畫和標準辦事，但企業完全可以也應用它來控制服務。其優點是干預約束力度大；但是，法律約束的範圍相對狹窄，運用條件比較苛刻。三、調節干預控制的三種途徑：前饋控制輸入系統運行過程現場控制回饋控制輸出第三節控制的原則全面控制原則分層控制原則及時控制原則350第三節控制的原則適度控制原則鼓勵自我控制原則綜合控制原則一、全面控制原則投入參數控制（資源佔用控制）編制控制庫存控制資金控制其他稀缺資源配額資源利用控制（如成本控制）運行過程控制（如操作溫度等工藝參數的控制）行為控制（如勞動紀律）轉換參數控制保護性控制（如安全控制）產出參數控制品質控制數量控制價格控制交貨期控制二、分層控制原則管理控制的標準要分層制定，體現上粗下細；353二、分層控制原則資訊要分層傳遞，通過分層匯總，僅將上層主管需要的資訊傳遞上去；354二、分層控制原則調控權力要層層下放，應根據各級各級主管承擔的控制責任授予相應的權利；三、及時控制原則偏差塔式圖R*RRRRRF*FFFFFFFFFFFFFF105104103102101100四、適度控制原則1、控制標準的掌握要適度。控制標準一方面要明確，另一方面也要給執行人適當的迴旋餘地。357四、適度控制原則2、糾偏措施的運用要適當，既要有一定的力度，又不能過火。358四、適度控制原則3、適度控制的方法包括臨界值法，既只對超出臨界點的行為加以控制。五、鼓勵自我控制原則的三個基本環節：控制標準讓操作者參與制定實行自檢自測採用資訊回饋推動自我控制六、綜合控制原則1、控制方式方面，應將事後、事中和事前控制結合起來；361六、綜合控制原則2、控制手段方面，應將行政手段、經濟手段、法律手段和文化手段結合運用；362六、綜合控制原則3、控制主體方面，應將上級主管控制、專職機構控制、相關部門相互監督與自我控制結合起來；第五篇

科學管理原理第十二章科學管理的理論和實踐第十三章科學管理的方法與手段第十二章

科學管理的理論和實踐第一節管理是一門科學第二節調查研究第三節管理規範的制定與貫徹第四節崗位培訓第一節管理是一門科學一、管理是一門科學的論證二、管理是科學與藝術的統一一、管理是

一門管理科學的論證（一）管理是具有科學的一般特徵（二）科學管理產生了普遍的效果（三）管理教育發展迅速第二節調查研究一、調查研究的目的和任務二、調查研究的程式和原則三、調查研究的方法一、調查研究

的目的和任務發現及掌握管理規律瞭解運用管理規律的客觀情勢驗證管理效果二、調查研究

的程式和原則確定調查研究的目的設計調查研究方案調查和實驗分析和綜合370三、調查研究的方法統計調查法個案調查法經驗總結法371三、調查研究的方法現場調查法實驗和模擬法第三節

管理規範和制定與貫徹一、管理規範概述二、標準化三、定額管理四、規章制度建設一、管理規範概述何謂管理規範？管理規範就是管理所依據的標準和法則。對於企業來說，主要是指各種標準、定額和規章制度，包括相對穩定的管理政策。二、標準化（一）標準化的程式尋找標準化的對象；查閱標準資料；收集現實事物資料；二、標準化（一）標準化的程式分析資料，優選方案；協商；試行方案；修訂方案；二、標準化（二）標準化的基本形式簡化統一化系列化通用化組合化（三）標準化的要求統一協調，系統配套技術先進，經濟合理統籌兼顧，整體最優378（三）標準化的要求積極採用國際標準掌握時機，適時制定或修訂標準三、定額管理定額種類：人力資源方面有定員和勞動定額；物力資源方面涉及各種佔用、耗用和利用指標；財力資源方面主要是資金佔用和成本費用定額；三、定額管理確定定額的要求：一是要先進合理二是要公平四、規章制度建設（一）企業規章制度的內容：企業的基本制度專業管理制度責任制度四、規章制度建設（二）企業規章制度的制定規章制度的制定過程；制定和貫徹規章制度應遵循的原則；第四節崗位培訓一、重視培訓是科學管理的要求二、崗位培訓的內容三、崗位培訓的組織實施一、崗位培訓的必要性第一，缺乏必要的崗位培訓，管理者難以形成按科學規律辦事的意識；385一、崗位培訓的必要性第二，缺乏必要的崗位培訓，員工難以形成管理規範工作的自覺性；386一、崗位培訓的必要性第三；缺乏必要的培訓，科學管理的方法與手段就難以發揮應有的作用；二、崗位培訓的內容勝任職務的素質要求企業管理規範教育業務知識教育操作技能訓練職業道德培訓文化基礎教育三、崗位培訓的組織實施統一思想，提高認識瞭解需求，系統規劃明確分工，落實責任三、崗位培訓的組織實施創造條件，選好教員制定政策，激勵員工改進方法，重視考核崗位培訓的計畫流程組織目標任務需要個人成長發展需要資源條件員工素質基礎崗位培訓目標（規模、水準）培訓內容培訓方式組織實施效果考評回饋第十三章

科學管理的方法與手段第一節常用的管理方法第二節企業經營管理資訊化第一節常用的管理方法一、分析問題的方法二、分配資源的方法三、選擇行動的方法一、分析問題的方法因果圖法5W—H法No—Yes法相關分析法產品品質過程分析圖工藝問題作業環境問題設備工具問題材料元件問題其他因素人員素質和操作問題品質問題（要素）物資供應問題儲運使用問題設計品質問題加工裝配問題檢驗問題品質問題（過程）No—Yes法A有作案的時間嗎？A有作案的動機嗎？重點偵查對象考慮B,C是YesYes是NoNo否否二、分配資源的方法規劃論網路計畫技術（PERT）價值工程（VE）ABC法三、選擇行動的方法盈虧平衡分析總費用分析生命週期分析盈虧平衡分析Q0QaS（銷售收入）C（固定費用）V（變動費用）費用、收入產量O總費用分析EPK採購次數費用OK0生命週期分析導入期成長期成熟期衰退期銷售額利潤額第二節

企業經營管理資訊化一、企業資訊化