欧美顶尖企业最先进的绩效管理机制及工具

欧美顶尖企业最先进的绩效管理机制及工具

讲师：孙湛

（David）

微信：as_ngu课程大纲第一章：绩效考核概论第二章：可持续成功发展绩效评估卡第一节：可持续成功发展绩效评估卡–公司整体第二节：可持续成功发展绩效评估卡–公司内部职能部门第三章：绩效管理之变动成本法损益表

1）变动成本法损益表和完全成本法损益表的定义

2）完全成本法损益表和变动成本法损益表的调节第四章：弹性预算经营结果差异分析

第一章绩效评估考核概论绩效评估考核概论绩效评估考核是指企业定期要对过去一段时间的运营业绩做评估和总结并考核相关责任人。因此绩效评估考核包括两部分，一是评估考核事，二是评估考核相关责任人。通过绩效评估考核，企业发现问题予以及时纠正，然后总结过去更坚实的进一步筹划未来，争取将来取得更加辉煌的成就。绩效评估考核对企业来讲极为重要，

某种程度上来讲可以说是企业运营中最重要的环节之一。企业运营可简单概括为三步曲：战略规划及预算、运营实施、绩效评估考核，

绩效评估考核做完后再进行下一轮的战略规划及预算、运营实施、绩效考核..，

周而复始.绩效考核是三步曲中核心的一步，可以用继往开来来形容，

即发现过去的问题，

予以纠正，

始终让企业走在正轨上，坚实的走向未来!绩效评估考核就好像链接过去与未来的链条，每次绩效评估考核，这节链条打造的坚实，企业可以无限的往前续接，成为成功的百年老店、千年名企，这是所有企业梦寐以求的向往。绩效评估考核对企业如此重要，

但遗憾的是目前众多企业的绩效考核都存在严重弊端和不足，举例：

1）不少企业看似健健康康甚至风光无限但没多久企业迅速走向衰退甚至破产，

这种例子在实际工作中不胜枚举。这些企业往往使用传统的绩效考核办法，即主要考核利润、销售收入等财务指标。但这么做存在非常明显的缺陷：a)财务指标一般是短期的，

而且它本身不是未来企业制造财富的动力源泉，

过去利润高并不代表将来会利润高。因此过于注重考核财务指标容易导致企业忽视了企业对真正可以长久成功发展的源动力的培养，从而造成企业随时“发动机熄火”酿成大事故，甚至破产。企业长久可持续成功发展往往取决于一些关键的非财务指标，例如：（能力出众且主观能动性积极的）人才+（持续辈出的高科技新）产品+（客户忠诚，

满意度高的）市场等等。b)容易导致企业为了实现短期的财务指标而牺牲企业长远健康的发展等。解决方案：可持续成功发展绩效评估卡

–标本兼治、着眼企业长久可持续成功发展。后面细讲。绩效评估考核概论2）很多中国企业即使在考核财务指标上也存在很多问题，比如：a)关键财务风险指标缺失或把控不严，例如资产负债率、酸性比率、现金比率等，从而造成最终公司债务失控。b)过于注重利润指标，而忽视现金流。所有企业都必须遵循现金为王的规则！！c)财务指标众多、复杂、没有逻辑性，从而造成难以全面深入的理解和分析、以及造成一些关键指标缺失而无觉察等问题解决方案：全面、简洁、深入、逻辑性强的财务分析，一般分为：财富创造指标（包括利润指标、现金流指标、财富创造效率指标）、市场指标、财务风险指标。具体后面细讲。绩效评估考核概论3）绝大多数中国企业在考核利润指标时都是在使用传统的完全成本法的损益表，但欧美顶尖企业早已将之摈弃，因为它可以诱导管理者操纵利润，并且误导成本分析，比方销售费用里既包含变动费用又包含固定费用，而且无法给企业的重大决策提供相应的信息和数据等。解决方案：变动成本法损益表。后面细讲。

4）企业在分析经营结果差异（即企业利润的实际对比预算）原因时，往往还是在使用“简单粗暴”的方法，即直接用实际损益表的科目减去预算损益表的相应科目，但这样做问题极为严重：A）不能分析出真正原因，实际销量比预算销量增加就是好事吗？有时候即使增加了45%也未必是好事，

因为市场份额骤降..等等；B）经常会导致严重误解，举例：销售成本增加了就不好？那不一定，因为如果销量增加了，即使成本真的节约了，还可能会形成销售成本增加的假象..解决方案：弹性预算法经营结果差异分析

–可非常客观、深入、准确的分析利润差异原因，如：市场份额差异、市场总量差异、成本差异…后面细讲。第三章可持续成功发展绩效评估卡（SSD-PEC:sustainablesuccessfuldevelopmentperformanceevaluationcard)第一节公司整体的SSD-PECSSD-PEC

–公司整体SSD-PEC的优点：A)相对于传统的给各职能部门（如销售、生产等）单独下达任务进行单独考核的机制，SSD-PEC可更全面、客观准确的发现问题。SSD-PEC涉及企业经营的方方面面的关键指标（具体看平衡计分卡内容讲解），因此可以全面综合的进行绩效评估，并且一目了然。另外SSD-PEC的几个维度是相互补充、相互联系、相互牵制的，都好才是真好。一个维度的某些指标好而另一个维度的某些指标不好说明企业仍存在问题。这样的业绩评估更客观、准确和深入。举例：企业财务指标非常好，但企业缺失有竞争性的新产品的开发，从而可能会在科技变革时被淘汰；又如企业财务指标、新产品指标都非常好，但企业是一个过于重视技术的公司，是个“书呆子”，不太精通市场方面的运作，结果最终“竹篮子打水一场空“；又如企业的财务指标、新产品指标、客户指标都非常好，但企业的辞职率很高，可能是因为过于高压的工作方式、企业文化缺失等原因，若关键员工流失比率高，可能会使得企业”昙花一现”。。。SSD-PEC–公司整体SSD-PEC的优点（续）：A)SSD-PEC标本兼治、致力于企业长期可持续成功发展。“标”是指财务指标，本是指企业长期可持续成功发展的根本，例如：产品创新、员工技能培训、客户对企业的认可度等等。“根本”优秀了，企业自然会成功，但需通过财务指标具体来衡量最终企业运营的结果，说一千道一万，最终必须体现财务指标上！！传统的绩效考核过于重视短期而且非动力源的财务指标，因此治标不治本！因此SSD-PEC标本兼治，这样可以有力的促进企业长久可持续成功发展！！C)SSD-PEC在很多欧美大公司已经不光是绩效评估的工具，已经发展成同时作为战略规划、预算和指导企业运营的重要工具。SSD-PEC的内容SSD-PEC的6大维度：1.专业一流、不断学习进步、能动性强的优秀人才是金字塔的塔基：人才维度2.然后持续辈出的研发尖端产品：产品维度；3.然后高效、优质的生产出这些产品并做好其他相关的内部支持管理工作：内部运营维度4.最终将产品送至客户并全心全意服务顾客：客户维度；5.企业永远要居安思危、从不疏漏的持续改进：持续改进维度；上述五个指标是企业可持续成功最关键的要素，它们有着紧密的时间顺序逻辑性，非常好理解和记忆。企业经营的最终目的就是要实现公司的财务指标。公司说一千道一万，最终要实现杰出的财务指标，否则一切都是空谈。因此财务指标组成平衡计分卡的第六个维度：财务维度。金字塔的塔尖。SSD-PEC–公司整体SSD-PEC最终要量化评估，即打分，建议采用百分制。公司给每个大指标分配分数，然后给大指标里的小指标分配分数。举例如：百分制，财务指标25分、人才指标10分、产品指标25分、内部运营指标10分、市场指标20分、持续改进指标10分。从理论上来讲除了财务指标，其他指标的重要性是相同的。但财务指标应该最高，是因为企业运营说一千道一万最终要看结果。上述只是我的个人建议，但每个企业可以自身仁者见仁智者见智。SSD-PEC样表如下（注意下面只是样表并没有体现全部的关键成功要素，大家根据企业的具体情况，自行确定需要体现到每个维度的关键成功要素指标）：SSD-PEC

–公司整体

（注：只需看格式，勿看内容）SSD-PEC的维度以及关键成功要素/指标企业根据自身情况选择每个维度中的关键成功要素或指标，而且平衡计分卡具体几页纸、具体包括多少个关键成功要素/指标由企业自行制定，但需要把握的原则是不能太少，也不能过于繁琐。另外一般来讲，比率形式的关键成功要素/指标更有分析意义，绝对值的数据很多时候容易误导，除非有些特殊地方需要呈现绝对值数据。下面我建议一些不同维度的关键成功要素/指标，企业自行从中挑选，不全之处企业自行补充。人才以及成长维度人才是企业最大的财富，是企业一切发展的根基，公司希望期望专业上一流而且通过不断的学习而能持续保持一流。另外态度上要积极主动，否则专业能力再强的人才如果消极、懒惰也是无用之才。另外希望能长期和公司一起成长，员工流动率高对公司会产生非常不好的影响。因此在此基础上，人才以及成长维度建议包含的指标为：员工满意度、总体员工流失率、*关键员工流失率、培训时间等。另外注意，所有维度的任何指标，比如关键员工流失率中的关键员工的定义、培训的定义，以及后面维度中的各种指标的定义，都要有明确的标准和界定，公司应将其备案、定期评估改进。产品维度理论上讲，

SSD-PEC各关键要素的重要性是等同的，但从对企业发展直接影响力来讲无疑产品是最重要的。优秀尖端的产品往往是企业制胜的法宝。公司期望一直有不断涌现的尖端产品。产品指标建议包含：产品竞争力排名、投入市场新产品的数量、新专利数量、研发费用等。再次强调，平衡计分卡中的所有指标都要有定义和标准，并定期评估。内部运营指标这里的内部运营是指狭义的内部运营，相对比，广义的内部运营囊括所有SSD-PEC的内容。狭义的内部运营内主要是指产品开发和市场运营以外的职能。公司期望内部运营是高效、高质量和安全的进行。主要指标建议包含：产品质量合格率、排产按时完成率、SHEE(Safety,Health,Environment,Ethics安全、健康、环保、道德)事件、生产成本、经营费用等。市场维度

公司要想实现财务指标，最终必须要通过产品在市场销售来实现。因此市场的表现对企业来讲是决定性的。有很多人认为产品好，市场则自然好。实际上，这之间没有必然的联系。有些很知名的公司过份强调产品的重要性而忽略了市场上的用功结果遇到了很大的困难，甚至有的被迫被并购。公司期望拥有领先的市场份额，给客户提供优质高效的服务从而公司可以拥有很高的客户满意度等。市场维度的关键成功要素/指标建议包含：市场份额、市场总量、客户满意度、老客户的保持率、新客户的数量、客户订单及时交付率、营销费用等。持续改进指标企业希望能不断的在各方面尤其关键核心运营要素方面持续改进，达到并保持行业领先水平，因为“市场如战场”，现在企业间竞争异常激烈，企业不进则倒退。因此企业必须要不断的持续改进、绝不能有任何的自满和懈怠，持续改进是企业的生命！企业生命的长短就看持续改进做的如何。企业在持续改进方面的期望是：1）公司须建立机制定期（如每年做预算以及另外每月一次）以及平常365天促使每位经理、员工能踊跃为企业核心运营要素及其他方面的持续改进献计献策；2）公司建立机制促使公司外部人员（如客户等）能积极的在公司持续改进方面献计献策；3）公司将持续改进制定为公司的核心文化；4）将进行持续改进写进公司每位经理、员工的工作职责中持续改进的指标建议包含：员工建议数量、外部人士建议数量等财务维度

说一千道一万，最终企业所有的努力必须形成财务指标的繁荣，否则一切失去了意义。财务指标的繁荣需体现公司最根本的使命和目标，即可持续投资者财富最大化。可持续投资者财富最大化的定义可以基本界定为两个指标：1）权益营运现金流回报率（cashreturnonequity,简称CROE），即=当期创造的营运现金流/所有者权益平均余额。分母代表着投资者投入的钱，分子代表着当期挣得的现金回报，这代表着投资者财富最大化，此指标是我（孙湛）发明的。之所以没有用传统的权益回报率是因为传统的权益回报率的分子是当期利润。大家都知道现金为王，利润数字经常会产生误导。另外分子用的是营运现金流，并不涉及投资和融资现金流，因为营运现金流才代表企业真正自身创造的现金回报。1）权益营运现金流回报率（续）：某期间营运现金流=该期间净利润+/-折旧等非现金费用或收益减包括应收账款和存货在内的非现金流动资产的期末减期初净额加包括应付账款在内的非人为融资的流动负债的期末减期初净额。较常用的项目为应收账款、存货和应付账款等。因此若要权益现金流回报率（CROE）最大化，也就是若要投资者财富最大化，则需：A)利润最大化+B)非现金的流动资产占压最小化+C)包括应付账款在内的非人为融资的流动负债最大化+D)所有者权益最小化+E)所有最大化和最小化一定要建立在不影响企业长久可持续成功发展的合理的基础上，而不是一方面产生收益，而企业运营的其他方面产生损害。1）权益营运现金流回报率（续）：另外根据杜邦分析法，CROE=（营运现金流/销售收入）*（销售收入/总资产）*（总资产/所有者权益）=销售营运现金流比率*资产周转率*权益倍数，因此若要CROE最大化，从另一方面讲，企业需考虑：利润最大化非现金的流动资产占压最小化包括应付账款在内的非人为融资的流动负债最大化高效资产周转率合理的权益乘数以形成合理基础上所有者权益最小化（企业需要把控风险、把控合理的资本结构)所有上述条件一定要建立在不影响企业长久可持续成功发展的合理的基础上，而非一方面产生收益，而企业运营其他方面产生损害。1）权益营运现金流回报率（续）：CROE有一个较明显的缺陷，即企业为了最大化CROE而有意加大负债、减小权益，但这么做加大了财务风险，因此在考核CROE时一定要结合考核负债权益率是否合理。另外，CROE在全国/世界上不同公司之间比较时也不太合适，因为权益额容易被左右而且不同行业可能有行业区别。此时，资产营运现金流回报率，即cashreturnonassets,简称CROA，是CROE的一个很好的补充。总资产不容易被左右。CROA最大化的道理和CROE是一样的，即需要：利润最大化非现金的流动资产占压最小化包括应付账款在内的非人为融资的流动负债最大化投入资产最小化所有上述条件一定要建立在不影响企业长久可持续成功发展的合理的基础上，而非一方面产生收益，而企业运营其他方面产生损害。注意：CROA没有反应投资者的回报，因此无法取代CROE的重要性。可持续投资者财富最大化的定义可以基本界定为两个指标（续）：2）企业不光要投资者财富最大化，而且要可持续，因此需在CROE基础上把控财务风险，具体的指标建议为：资产负债率、现金比率等。资产负债率=总负债/总资产。现金比率=（现金及现金等价物加有价证券）/流动负债.

注意：总结起来，企业和所有员工的最根本使命是可持续投资者财富最大化，实现这个目标的工具是平衡计分卡。平衡计分卡的六大维度需要都出色才可以，其中财务维度指标的出色是指CROE+财务风险指标。建议在平衡计分卡的财务维度中需要将CROE拆分，这样可以使得管理层更好理解和分析，因此建议财务维度包含：A)CROE,B)销售营运现金流回报率及其中的利润指标和营运现金流指标；C)资产周转率;D)权益乘数；E)财务风险指标；F）其他指标等。其中：现金流指标：现金余额、DSO（应收账款周转天数）、IDS（存货周转天数）、DPO（应付账款周转天数）.DSO，IDS，DPO揭示了利润和营运现金流之间的重要调节，反映了营运现金流制造的绩效，因为某期间营运现金流=该期间净利润+/-折旧等非现金费用或收益减包括应收账款和存货在内的非现金的流动资产的期末减期初净额加包括应付账款在内的非人为融资的流动负债的期末减期初净额。较常用的项目为应收账款、存货和应付账款。应收账款周转天数(DSO-Daysofsalesoutstanding)=平均期末应收账款/每天赊销销售收入.

存货周转天数（DSI-Daysofsalesininventory）=平均期末存货/每天的销售成本.应付账款周转天数（DPO-Daysofpurchasesoutstanding）=平均期末应付账款/每天的赊账采购额.注意：DSO,IDS,DPO需和过去期间的数据、公司标准的数据等做比较分析。其他指标：市场指标。具体反映到证券市场上的表现，指标建议包含：股票价格、市值等。当然若公司没有上市，则就没有此项指标了。市值=某时间点每股股票当前市价*该时间点公司在外流通的普通股股票数量。总资产营运现金流回报率（CROA）每股收益率（EPS）

=（净利润减优先股股利）/平均普通股数量。EVA=净营运利润或者叫税后营运利润减资本加权平均成本（即WACC）*(长期负债+股东权益).税后营运利润是指没有减利息费的税前利润*(1减税率),即息税前利润*(1减税率)备选指标：EBITDA（息、税、折旧、摊销前利润）、固定资产支出（Capex）、固定经营费用（包括固定销售费用和固定管理费用等）、市盈率（P/E）=每股市价/每股收益率）、总资产回报率（ROA）等。注意：财务维度的指标也需要非常智慧的经营，举例：CROE最大化的路径为销售营运现金流回报率*资产周转率*权益乘数；如何让营运现金流合理最大化；如何最优化资本结构和把控风险等等。SSD-PEC纵列包含的内容当期实际、当期预算、然后对比计算出差异以及差异率最佳（指标）。可以是行业最佳，也可以其他方面最佳，也可以是自己给自己定的最高目标等。这些最佳一定是通过努力可以实现的，而不是无论如何努力都无法达到的。预算目标和最佳目标有可能是一致的，也有可能预算目标低于最佳目标，这说明公司需要分阶段最终达到最佳目标。列示上期实际数据。主要目的是起到参考或其他分析作用。第二节SSD-PEC

–公司内部职能部门SSD-PEC

–公司内部职能部门平衡计分卡不光可以应用在一个公司层面的绩效考核，而且也可以应用到一个公司下面的每一个职能部门，比如销售部、生产部、财务部等。传统的公司下面的职能部门的业绩考核往往比较片面，以本部门的专业区域、专业指标为主。举例：销售部一般只考核销量、销售收入等，生产部只考核质量合格率、排产完工率等。建议公司下面的各个职能部门也使用平衡计分卡的思想，以起到标本兼治、可持续发展的目的。销售部门SSD-PEC财务维度：销量、销售收入、销售价格差异（每个产品的实际销售价格减目标销售价格）、应收账款周转天数、单位变动销售费用、固定销售费用等市场维度：市场份额、客户满意度、老客户的保持率、新客户的开发数量等内部运营维度：销售订单执行绩效、SHEE事件等人才维度：技能培训时间、人才流失率、员工满意度（为了充分保证匿名，调查问卷可用计算机填写，以防止字迹泄露特定人）等持续改进维度：员工建议数量等。产品维度：不涉及生产部的SSD-PEC财务维度：单位材料成本、单位直接人工成本、单位变动制造费用、总固定制造费用、固定资产支出等内部运营维度：质量合格率、排产按时完工率、SHEE事件等

人才维度：技能培训时间、人才流失率、员工满意度等持续改进维度：员工建议数量等。产品维度：不涉及市场维度不涉及注：其他职能部门（比如采购部、财务部、行政部）建立平衡计的思路和上述一样。SSD-PEC如何在实际工作中有效实施SSD-PEC涉及的部门很多，涉及的指标较广，实际工作中进行实施的难度较大。下面是在企业中有效实施SSD-PEC的方法的建议：由财务部作为中立部门来领导编制SSD-PEC，以促进数据的客观性和准确性。否则数据可能因为利益冲突而失真。财务部尽可能从独立角度去统计、计算相关指标，但如果有些指标必须由其他部门提供，则其他部门必须及时、准确的将数据报至财务部。财务部有审核权。CEO必须从最高层强力发言、强力支持财务部领导此工作、强力责成相关部门配合财务部实施SSD-PEC，因为SSD-PEC有些数据是来自财务部外的其他部门，并且财务部需要审核监督其他部门提供的数据。没有CEO的强力支持和发声，

SSD-PEC很难真正执行下去!!!!!!企业如果进行人为的干预数据的准确性，甚至数据造假，企业将予以严惩！！企业道德热线及内审等其他手段将对此类事件进行监督。SSD-PEC的内容应定期进行评估，进行持续改进，以最佳的发挥其效果。第四章绩效管理之变动成本法损益表变动成本法损益表欧美顶尖企业的内部绩效考核从来不使用完全成本法（又叫吸收成本法）的损益表，而99.9%以上的绝大多数中国企业内部绩效考核仍然在使用完全成本法的损益表。我们先讲解这两种方法损益表的内容及相互之间的调节，然后讲解它们各自的优缺点。完全成本法损益表的编制：A）产品成本包含直接材料、直接人工和制造费用成本（变动制造费用和固定制造费用）.B）损益表的格式为：销售收入减销货成本=毛利.下面再减期间费用，比如销售费用，管理费用，研发费用等，最终得出净利润。变动成本法损益表变动成本法的损益表编制。此方法认为固定制造费用和产品没有直接联系，不应该算作产品成本的一部分.相反固定制造费用和产能有直接关系，因为产能一旦定下来，就意味着厂房、生产设备等已经定下来了，因此接下来会发生相应的折旧费、租金等固定制造费用.不管产量多与少，这些费用不变，即使不生产，这些费用短时间内也要发生。变动成本法损益表的编制为：A）产成品和销售成本只包含变动的生产成本：直接材料，直接人工和变动制造费用，不包括固定制造费用。B）损益表的格式为：销售收入

减

变动销货成本（包含直接材料、直接人工、变动制造费用）减变动期间费用（包含销售运费、佣金等），然后等于变动毛利，也叫边际贡献。然后下面再减当期的固定制造费用以及固定的销售和管理费用等，最终得出净利润。注：完全成本法损益表目前是世界各国的公司对外财务报告的法定要求，对外不能使用变动成本法的损益表。但公司的内部绩效考核可以使用变动成本法的损益表。变动成本法损益表一般来讲，完全成本法损益表的利润和变动成本法损益表的利润的差异（即完全成本法损益表的利润减变动成本法进入损益表的利润）=（产量-销量）*单位产品固定制造费用。因此若产量大于销量，完全成本法的利润要比变动成本法的利润大，大的金额是（产量-销量）*单位产品固定制造费用，但如果产量小于销量，则刚才的差额变成负数了，因此完全成本法的利润比变动成本法的利润小了，小的金额；（产量-销量）*单位产品固定制造费用如。果产量=销量，则两种方法的利润是一样的！因此总结为：产量大于销量，完全成本法的利润大；产量小于销量，完全成本法的利润则小，产量=销量，两者利润相同；变动成本法损益表完全成本法损益表转成变动成本法损益表：完全成本法的销货成本去除其中固定制造费用部分，然后将销售、管理费用里等的变动成本（比如销售运费、销售佣金等）从销售、管理费用等里拆出来放在销货成本下面，从而计算出变动毛利，然后在变动毛利下面，减去当期发生的所有的固定制造费用，再减去销售、管理费用剩下的固定销售费用和管理费用部分等。最终形成变动成本法的损益表；但需注意：这样给管理层提供了两种损益结果的损益表，管理层需要相关方面的学习。欧美顶尖公司都要编制这两套报表，即完全成本法的损益表-主要对外，变动成本法的损益表-主要对内。变动成本法损益表的优点（欧美大公司一般内部都使用此类损益表）：能阻止吸收成本法的人为操纵利润。人为操纵利润是指：在生产型企业，通过增加产量，就会增加利润。因为产品成本里有很大部分固定成本的因素，产量越大就会形成单位产品成本越小，同样的销量（在销量不变的情况下）会得出更小的销货成本（销量乘以单位产品成本），因此增加了利润。但“背着抱着一边沉”，此举同时会加大存货及加大存货后的成本增加以及资金流占压等；更有利于经营决策及分析，企业的诸多重要决策，比如自制与外购、产品定价、产品最优化组合等等都需要变动成本法损益表的数据，如边际贡献等。做这些重要决策时不能使用完全成本法的数据！！有助于分析和控制成本。比如根据固定成本的特点，经理对成本的变化会更敏感，因为固定成本一般是不变的，因此很容易察觉出问题。而吸收成本法的销售和管理费用里既包含变动成本又包含固定成本，成本的变化不太说明问题，甚至据此可能做出错误的分析和决策。变动成本法缺点：变动成本和固定成本的分类有时候较困难，较主观，但实际工作中基本不存在问题。第四章

弹性预算经营结果差异分析

董事长要求你务必学习和掌握的技能!!!

弹性预算差异分析凡是开董事会，董事长一定要求管理层汇报经营结果差异的原因，即实际损益表的净利润对比预算损益表的净利润，但很多人会像小学生一样直接用实际损益表减相应预算损益表的内容从而罗列原因，这样去分析研究很容易造成很多极大的误解和决策失误..后果不堪设想!!举例：MNO公司20XX年总计销售预计为20万辆车，其中高档车A级车销售3万辆，预计售价33万元；中档车B级车，销售8万辆，预计售价15万，低配置普通家轿C级车，销售9万辆，预计售价7万。预算总销售收入为282亿元人民币（即3*33+8*15+9*7），平均销售价格为14.1万（=282亿/20万）。另外A，B，C三种产品各自预算或标准毛利为：A级车毛利率为60%，B级车毛利率50%，C级车45%。该年实际销售情况为：总计销售30万辆汽车：其中高档车A级车销售6万辆，售价35万元；中档车B级车，销售14万辆，售价12万，低配置普通家轿C级车，销售10万辆，售价6万。实际总销售收入为438亿元人民币（即6*35+14*12+10*6），实际平均售价为14.6万（=438亿/30万）。弹性预算差异分析实际销量30万辆车，比预算的20万辆增长了50%，实际销售收入比预算增长了55.3%。实际平均售价也比预算平均售价增长了（14.6-14.1）/14.1=3.5%，净利润更是增加了158%，现金流等其他财务指标也相当可观。传统的绩效考核结果为：董事会认可上述经营结果分析报告。公司董事会要求总经理根据上述业绩评估报告及其他业绩评估事项制定公司各部门奖金发放标准。董事会同时特别嘉奖为公司作出巨大贡献的营销部经理和总经理，奖金金额分别为XX，XX，另外同时续约4年。这样的经营结果差异分析和业绩评估客观、准确吗？这样做的后果有可能是企业明年倒闭了..WHY??因为销量大增的原因是整个大市场井喷，这在世界各国某个期间某个或某些领域较常见。就此例，整个大市场增加了112%，那意味着企业的市场份额急剧下滑，这里面隐藏的危机很可能是产品已严重被竞争对手超越等。企业因此处于非常危险的境地…但反观按照传统的差异分析，公司却对肇事经理大加表扬，丰厚奖金伺候…更危险的是企业错过了第一时间发现问题，改正问题的机会…大家都知道市场如战场！除此之外，销售成本高了并不一定意味着成本控制不利，因为销售量如果提高了会自然带动销售成本相应的增加…，这是会计报表数学公式引起的。另外平均售价提高了并不一定是销售价格保持的绩效好，可能是因为产品组合的变化引起的，而实际价格在下降。。等等；我们因此需要科学的经营结果差异分析方法，以客观、准确、深入寻找净利润差异的原因，此方法叫弹性预算差异分析法。即把弹性预算放置于实际损益表和静态预算损益表中间，弹性预算损益表=实际销量乘以单位标准的售价和生产成本，而经营费用和静态预算的一样。这样经营结果差异分析分成两部分进行分析，即A（实际损益表）减C（静态预算损益表）=（A-B）+（B-C），其中B是弹性预算损益表。弹性预算差异分析弹性预算差异（A-B）实际损益表对比弹性预算损益表形成弹性预算差异。两个损益表中的实际销量数是一样的，从而有效的揭示了售价差异、生产成本差异（即销售成本差异）、销售及管理费用差异。销量差异（B-C）弹性预算=实际销量乘以标准单位售价及标准单位产品成本，而静态预算是静态预算销量乘以标准单位售价和标准单位产品成本，其中标准售价和单位产品成本是共同的，因此产生销量差异，即=（实际销量减静态预算销量）*单位标准售价

减（实际销量减静态预算销量）*单位标准产品成本，或=（实际销量减静态预算销量）*单位毛利。另外欧美顶尖公司一般都会编制两种类型的损益表，即外部的吸收成本法的损益表和对内的变动成本法的损益表。其中对内的变动成本法损益表多用于企业内部的绩效考核。一年结束后，这两种损益表都需要对比实际和预算的数据分析最终经营结果的差异的原因。因此我们分开两种损益表分别进行经营结构差异分析。弹性预算差异分析先讲述完全成本法损益表的差异分析。假设企业正在使用实际成本法损益表，期末在实际损益表和静态预算损益表中间放置弹性预算损益表，如下图：损益表（20XX年）

实际（A）

弹性预算（B）

静态预算（C）

（K=000）销售收入（标准售价）：300K*146K300K*141K200K*141K减：销售成本-直接材料300K*43K300K*40K200K*40K-直接人工300K*7.5K300K*7.1K200K*7.1K-变动制造费用300K*2K300K*2K200K*2K-固定制造费用300K*11K300K*18K200K*18K销售成本合计300K*63.5K300K*67.1K200K*67.1K=毛利300K*82.5K300K*73.9K200K*73.9K……….….…….……这样的弹性预算差异分析相对更加客观、准确、深入。详细差异计算如下：弹性预算差异分析弹性预算差异，即实际损益表减弹性预算损益表，包括售价差异、销货成本差异和期间费用差异（期间费用差异计算很简单，不在此讲解）。1）售价差异=售价差异=（14.6万–14.1万）*30万=15亿元有利差异。但其中有产品销售组合的影响，因此需要进一步分解：1.1)排除销售组合影响的售价差异.计算为：每个产品的实际售价减其标准售价后的净额乘以实际销量，然后每个产品如此后相加，即：A级车：（35万减33万）*6万=12亿元有利差异B级车：（12万减15万）*14万=-42亿元不利差异C级车：（6万减7万）*10万=-10亿元不利差异合计：12-42-10=-40亿元不利差异1.2）产品组合差异（K=千,M=百万）。计算为：每个产品的实际销量占比减其标准销量占比后的净值乘以实际总销量再乘以该产品的标准单价，然后每个产品如此后相加，即：A级车：（60K/300K-30K/200K）*300K*330K=（20%-15%）*300K*330K=4,950M有利差异B级车：（140K/300K-80K/200K）*300K*150K=（46.7%-40%）*300K*150K=3,015M有利差异

C级车：（100K/300K-90K/200K）*300K*70K=（33.3%-45%）*300K*70K=-2,457M不利差异合计组合差异：4,950M+3,015M-2,477M=5,508M=55.08亿元有利差异2)销货成本差异/生产成本差异（K=千,M=百万）：直接材料成本差异=（43K-40K)*300K=900M不利差异

直接人工成本差异=（7.5K-7.1K)*300K=120M不利差异变动制造费用差异=（2K-2K）*300K=0固定制造费用差异=（11K-18K）*300K=-2,100M有利差异合计：900M+120M-2,100M=-1,080M有利差异计算完了弹性预算差异，接下来计算销量差异，即弹性预算损益表和静态预算损益表之间的差异。销量差异=（实际总销量–预算总销量）*标准的单位毛利=（300K–200K）*73.9K=73.9亿元有利差异。但销售量差异需进一步分解成：市场份额差异和市场总量差异.企业在上年末预计公司所在国家20XX年的市场需求总量为2,000K辆汽车，公司目预期市场份为10%，即200K/2,000K=10%，由于国家政策的利好、整个世界经济快速增长等因素，市场实际总量井喷达7,500K万辆。市场份额差异=（实际市场份额

减

预计市场份额）*实际市场总量*预算的平均单位产品毛利.根据上述案例，市场份额差异=（300K/7,500K–10%）*7.500K*73.9K=（4%-10%）*7，500K*73.9K=-33,255M元（不利差异）.M代表百万。市场总量差异=（实际市场总量减预计市场总量）*预算市场份额*预算单位产品平均毛利.根据上述案例，市场总量差异=（7,500K–2,000K）*10%*73.9K=40,645M元（有利差异）合计销售量差异：