培训与开发课件

現代培訓與開發現代培訓與開發和傳統的區別國外一些大公司的培訓與開發概況當今培訓與開發發展的新趨勢、新動向培訓與開發的思想準備和觀念更新第1節現代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传统培训的區別一、培訓與開發在人力資源管理中的地位培訓與開發是指針對組織（主要是企業）中各類人員工作崗位所需要的知識、技能、理念、素養或素質，乃至崗位規範、職業發展等開展的一系列學習、提升、發展活動的總稱。從“消極被動”到“積極主動”。第1節現代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传统培训的區別一、培訓與開發在人力資源管理中的地位與傳統人力資源管理的內容“老3P”相比，現代人力資源管理的內容“新3P”更加強調戰略目標下的規劃和“以人為本”。麥克利蘭把培訓推進到現代的領域——“開發”，成為現代人力資源管理的核心內容。第1節現代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传统培训的區別二、現代培訓與傳統培訓的區別現代培訓的核心內容是“開發”。更關注企業的戰略目標和長遠發展。已經不是對於單個個人的獨立的培訓。更注重激發員工的學習動機。更關注人的生理與心理特點，強調以人為本。已大大突破了崗位技能的範圍，更注重提高人的勝任力。已通過互聯網新技術、新媒體從課堂與教室走向大樓之外的更為寬闊的範圍。本章結構引導案例1：ZZ集團的人才學習和發展引導案例2：一個天分稟賦好、文化程度低的創業者的系統

培訓學習願望第1節現代培訓與開發在人力資源管理中的地位以及與傳

統的區別第2節現代培訓對人力資源管理部門與培訓師的要求第3節現代培訓的發展趨勢第2節現代培訓對人力資源管理部門與培訓師的要求一、現代培訓對人力資源管理部門的要求現代培訓面臨巨大的挑戰：來自組織內部的挑戰。來自組織外部激烈競爭的市場形勢的挑戰。需要人力資源管理部門通過一系列創新的手段與方法讓員工能真正學到他們所希望學到的東西。需要對負責培訓的經理進行鑒別，看他是否具有承擔這一職責的能力。第2節現代培訓對人力資源管理部門與培訓師的要求二、現代培訓對培訓師的要求前瞻的能力。溝通與交流能力。診斷問題並找出解決方法的能力。創新能力。IT新技術與新媒體應用能力。第2節現代培訓對人力資源管理部門與培訓師的要求二、現代培訓對培訓師的要求終極要求：“全天候”：要求培訓師招之即來、來之能訓，除了白天能講課，晚上、休息日、出差時也能與學員在網上溝通。“全身心”：要求培訓師針對學員特點把自己的思緒、情緒、心緒全面投入，認真備課，精確講解，沒有半點馬虎。“全武藝”：要求培訓師應用一切教學手段，開展培訓教學工作，調動學員的積極性。“全方位”：要求培訓師不僅要能在課堂上講課，而且要能結合實際，把書本上的一般理論與技能轉化為學員渴望的實際成效。本章結構引導案例1：ZZ集團的人才學習和發展引導案例2：一個天分稟賦好、文化程度低的創業者的系統

培訓學習願望第1節現代培訓與開發在人力資源管理中的地位以及與傳

統的區別第2節現代培訓對人力資源管理部門與培訓師的要求第3節現代培訓的發展趨勢第3節現代培訓的發展趨勢一、培訓組織的多樣性企業大學進一步發展。產學合作。培訓職能部分外包。二、以勝任力為導向的培訓勝任力（competency)模型的提出。勝任力模型的內涵與發展。第3節現代培訓的發展趨勢三、從戰略高度進行領導力的開發詳見第2章和第12章，這裏不再贅述。四、以學習型組織為導向的持續學習和即時化培訓學習型組織與知識管理。即時化培訓（justintime，JIT）。即問即得（JAJW）。第3節現代培訓的發展趨勢五、培訓的技術支持手段更加先進從電腦輔助學習到多媒體教學，再到以內部網和互聯網為基礎的網路培訓（e-learning）、線上學習、非線上學習。借助網路與新媒體培訓是企業培訓方式上劃時代的革新。網路技術與新媒體的運用也使得培訓從以教師為中心轉向以學員為中心。六、培訓內容注重國際化和本土化的結合1.結合本章引導案例的內容，試分析：企業在飛速發展時，應特別關注企業的哪些需要？在企業展開全員學習、打造學習型組織時有哪些可以借鑒？作為企業的領導者更應該系統學習當今哪些經營管理課程？2.結合你的工作實際說明現代培訓與傳統培訓的區別。3.現代培訓對人力資源管理部門與培訓師的要求主要有哪幾方面？你在應用IT新技術或新媒體進行培訓方面有哪些專長？有哪些增強這些技能的打算？你認為自己工作的單位或部門在這幾方面有哪些不足？如何改進？

戰略性培訓與開發戰略性人力資源管理的基本內容影響培訓與開發的組織因素培訓與開發的戰略性選擇戰略性培訓與開發的組織第1節戰略性人力資源管理回顧一、什麼是战略性人力资源管理“運用戰略的觀念去管理組織的人力資源”

（Anthony，1997）主要含義：人力資源管理必須與組織戰略緊密結合；充分意識到外部環境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內部所有的員工關鍵之處在於：人力資源管理必須與企業戰略整合在一起現代人力資源管理的目標已變成“成為企業的戰略夥伴”第1節戰略性人力資源管理回顧二、戰略性人力資源管理的特點明確意識到外部環境的影響明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態變化注重長期發展考慮多種可選方案整合其他資源和部門本章結構引導案例：H公司的培訓計畫第1節戰略性人力資源管理回顧第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式第3節具有重要戰略意義的培訓與開發——領

導力開發第4節戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的

要求第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式一、影響培訓與開發的組織因素組織戰略（見圖2-1、表2-1）圖2-1組織戰略、戰略性人力資源管理與培訓的關聯示意圖公司公司戰略人力資源戰略培訓與開發通用汽車成本有效性裁員，工資成本控制，提高生產力，工作再設計等崗位培訓，專業培訓英特爾成長招聘甄選，快速增長的工資廣泛的培訓與開發專案：專業培訓，團隊合作，人際技能等肯德基市場縫隙戰略（nichefocus）專門化工作設置專業培訓專案通用電氣收購獲取有選擇性的裁員，再安置培訓系統整合，導向培訓，文化融合，團隊合作表2-1公司戰略和人力資源戰略第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式一、影響培訓與開發的組織因素組織結構一些組織採取比較集中或集權式的管理，培訓是由公司總部統一制定和設計的另外一些組織採取的是分權式的管理，總部下屬的分公司和分支機構可以根據自己的發展需要自行制定培訓目標和計畫、培訓內容和實施方式其他組織的做法介於兩者之間第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式一、影響培訓與開發的組織因素技術因素技術變化的速度。不同行業因技術進步受到的影響不盡相同。有些行業的技術變化特別快，要求對員工和管理層不斷地進行再培訓產品和服務的種類和複雜性。生產單一產品的組織對培訓人員和機構的要求比生產多種產品或複雜程度較高的產品的組織要低第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式一、影響培訓與開發的組織因素對培訓與開放的態度有些組織持比較積極的態度，把培訓與開發當成組織的一種必備品，並且認為能夠從培訓與開發專案中獲益另外一些組織更加側重於通過招聘甄選找到有經驗的員工，而不太重視投資於培訓第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式二、與公司戰略相匹配的培訓戰略差異化戰略下的培訓戰略人力資源的投資策略是採用差異化戰略的企業較為理想的人力資源策略加強培訓為員工創新提供支持給予員工更大的自主權第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式二、與公司戰略相匹配的培訓戰略成本領先戰略下的人力資源管理戰略人力資源策略應突出強調在人力資源取得、使用、調整等環節的有效性、低成本和較小的不確定性這類戰略要求減少員工雇用人數，降低工資水準，雇用兼職員工，進行業務外包，採用自動化，改變工作規則以及允許彈性工作制等措施第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式二、與公司戰略相匹配的培訓戰略集中化戰略下的人力資源管理戰略人力資源策略是上述人力資源策略的綜合加強對員工工作行為的控制，減少缺勤和員工流失（這主要是從熟練員工的重置成本和流失的損失來考慮的），強調員工行為的穩定性和重複性第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式二、與公司戰略相匹配的培訓戰略差異化戰略下的培訓戰略成本領先戰略下的人力資源管理戰略集中化戰略下的人力資源管理戰略共同的重點：建設與企業戰略相一致的企業文化，這是推動企業戰略的重要支持

第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式三、培訓與開發的戰略性選擇圖2-2培訓的組織因素影響示意圖第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式四、戰略性員工培訓模型戰略性員工培訓模型（strategictrainingofemployeesmodel，STEM）

實施戰略性員工培訓的三個階段宏觀組織階段微觀組織階段實施、回饋和評價階段圖2-3戰略型員工培訓流程與內容示意圖第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式五、實施戰略性培訓與開發的要點與組織戰略的聯結和整合具有前瞻性和主動性戰略性培訓與開發是一個系統過程整合組織中的各種資源戰略性培訓和開發是持續不斷的學習過程本章結構引導案例：H公司的培訓計畫第1節戰略性人力資源管理回顧第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式第3節具有重要戰略意義的培訓與開發——領

導力開發第4節戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的

要求第3節具有重要戰略意義的培訓與開發

——领导力开发一、領導力開發的戰略意義提升領導力的戰略意義與領導力發展培訓的作用領導力的培訓與開發不是讓高層管理者僅僅獲取新的知識或掌握新的管理技能，而是要從整體素質，特別是心理素質與創新思維上提升其能力領導力是可以通過培訓、開發得以提升或發展的，但更重要的是在實踐中通過以自我學習、自我提升、自我完善為特徵的“自省性”反思，特別是通過團隊與集體的學習型組織的多層次反思，結合本部門的實際工作得以實現第3節具有重要戰略意義的培訓與開發

——领导力开发一、領導力開發的戰略意義領導力開發培訓的回顧卡茨首先提出了管理人員應當具備的三項技能（即技術技能、人事技能和概念技能）以及不同層級的管理者應該以不同的權重掌握和應用這三種技能偉大的發現或發明帶給我們的是發現無窮無盡財富的方向與道路而不是財富本身，我們的責任是沿著這個方向與道路不斷地開拓發展、與時俱進，以挖掘出更多更好的管理財富第3節具有重要戰略意義的培訓與開發

——领导力开发二、從評價中心到發展中心的培訓方法發展中心方法——企業發展使培訓更注重領導力提升90年代開始，發展中心在提高領導勝任力方面的研究和應用引起了越來越多的關注發展中心的範式基於人本主義，強調個體自我提高和改變的能力，以及通過回饋調整個體行為以及個體與組織的目標第3節具有重要戰略意義的培訓與開發

——领导力开发二、從評價中心到發展中心的培訓方法以發展中心方法進行的領導力開發提升的內容與效果———以自我提升意識培訓為例自我提升意識的核心是領導者對自己的情緒、個性、風格等有較為深刻的自我認識能力自我提升意識是領導力開發的內在動因，是進行自我發展的基礎，是開發領導力的核心那些有足夠自我意識的人更加健康，在管理和領導角色上也更加出色，並且在工作中生產力更高第3節具有重要戰略意義的培訓與開發

——领导力开发三、領導力開發是企業戰略性人力資源管理的重要內容發展中心方法對領導者自我意識訓練效果明顯發展中心方法的作用機制在於給學員提供了一個機會，在一個逼真而沒有實際風險的環境中體驗、練習領導技能。它允許學員對模擬本身發表感想，表達自己的感情，從而把內心體驗與培訓的目標相連，培訓師通過總結模擬情景中的關鍵事件、突出問題和典型行為表現，以及具體問題的不同解決思路與方法，打開了學員的領導勝任力發展通道本章結構引導案例：H公司的培訓計畫第1節戰略性人力資源管理回顧第2節戰略性培訓與開發的方法和組織方式第3節具有重要戰略意義的培訓與開發——領

導力開發第4節戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的

要求第4節戰略性培訓與開發對培訓與開發

部門的要求一、培訓与开发专业人员的胜任力特征戴維·烏爾裏克根據偏重長期還是短期，注重流程還是人，提出人力資源部所必須扮演的四種主要角色（見圖2-4）建立和維護基礎設施擔當員工代言人管理變革戰略性人力資源管理圖2-4培訓與開發對於戰略性與操作性兩種職能的作用第4節戰略性培訓與開發對培訓與開發

部門的要求一、培訓与开发专业人员的胜任力特征培訓與開發專業人員必須具備一定的勝任力表2-2培訓與開發人員所需的勝任力崗位勝任力培訓與開發專業知識：心理學，教育學，人力資源管理知識（特別是培訓設計和評估），企業文化、價值觀和戰略目標，人力資源法規、政策，組織所在行業的知識和產品，服務知識專業技能：工作分析技能，員工能力分析，問卷設計，教授基本課程（新員工培訓、基本管理技能等），輔導諮詢，評估回饋，培訓資源的獲取和評估，專案管理，協調能力其他勝任力：團隊合作，溝通協調，企業意識，整合能力第4節戰略性培訓與開發對培訓與開發

部門的要求二、培訓培訓者“培訓培訓者”（trainthetrainer,TTT）專案設計TTT專案時考慮的內容讓培訓與開發專業人員瞭解特定培訓專案的培訓目標培訓與開發專業人員要瞭解成年人學習的特點培訓與開發專業人員要學會有效地溝通培訓與開發專業人員要學會對整個培訓過程進行計畫培訓與開發專業人員要學習選擇有效的培訓手段培訓與開發專業人員要知道如何有效應對不同的培訓學員。1.結合案例與公司實際，說明：戰略性培訓計畫是根據公司什麼樣的戰略目標而設定的？反映了戰略性人力資源管理的哪些特點？2.戰略性培訓與開發和一般培訓的根本區別是什麼？勝任力培訓與培訓者培訓的含義分別是什麼？為什麼說它們是戰略性培訓與開發的主要內容？

培訓中的基本學習原理幾種主要的學習理論體驗式學習理論在成人培訓中的應用戈特的16條成人學習原理學習效果的遷移與學習迴圈原理第1節

學習的基本概念與理論一、學習的基本概念側重能力角度言語資訊、智力技能、運動技能、態度、認知策略側重行為角度學習是通過內在或外在的經歷體驗而導致持續的行為改變兩種定義雖然界定的側重點不同，但實質內容是一致的第1節

學習的基本概念與理論二、主要的學習理論行為主義學習理論認知主體學習理論建構主體學習理論社會學習理論期望理論成人學習理論動機與歸因理論第1節

學習的基本概念與理論二、主要的學習理論（1）行為主義學習理論約翰：行為主義沃森：研究可見的、刺激與反應之間關係斯金納：操作條件反射理論應答性行為與操作性行為正強化物與負強化物一級強化物與二級強化物行為矯正的具體方法手段回报正强化负强化惩罚第1節

學習的基本概念與理論二、主要的學習理論（2）認知主體學習理論強調認知主體的內部心理過程,並把學習者看作是資訊加工主體皮亞傑的內因與外因相互作用的觀點

作用形式同化是认知结构数量的扩充（图式扩充）顺应是认知结构性质的改变（图式改变）

第1節

學習的基本概念與理論二、主要的學習理論（3）建構主義學習理論學習的含義學習者在一定的情境即社會文化背景下，借助其他人（包括教師和學習夥伴）的幫助，利用必要的學習資料，通過意義建構的方式獲得知識包括四大要素：情境、協作、會話、意義建構學習的方法學習者是資訊加工的主體、是意義的主動建構者教師要成为学习者建构意义的帮助者激發興趣、建構意義、組織協作學習

第1節

學習的基本概念與理論二、主要的學習理論（4）社會學習理論社會學習理論任務人們通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人（示範）的行為而進行的學習社會學習理論認為學習受個人自我效能的影響自我效能感是個人對自己完成某方面工作能力的主觀評估

一個人的自我效能可通過這樣幾種方法來提高：口頭說服、邏輯證明、對他人進行觀察（示範）和對過去績效的回顧

第1節

學習的基本概念與理論二、主要的學習理論（5）期望理論期望理論認為一個人的行為基於三個因素：行為預期、實現手段和效價期望理論說明學習最有可能在下列情況下發生，即員工相信自己能夠完成培訓專案內容（行為預期），而且學習與更高的工作績效、加薪、同事的認可（實現工具）這些成果有關，且員工認為這些成果有價值第1節

學習的基本概念與理論二、主要的學習理論（6）成人學習理論馬爾科姆·諾爾斯與成人學習理論假設條件成人需要知道他們為什麼要學習成人有進行自我指導的需求成人可為學習帶來更多的與工作有關的經驗成人是帶著一定的問題去參與學習的成人受到內部和外部的激勵而學習

第1節

學習的基本概念與理論二、主要的學習理論（6）成人學習理論戈特的16条成人学习原理（一）成人是通过干而学的

运用实例成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的在非正式的环境氛围中进行培训

增添多样性消除恐惧心理

做一个推动学习的促进者明确学习目标

戈特的16条成人学习原理（二）反复实践，熟能生巧

引导启发式的学习

给予信息反馈

循序渐进，交叉训练

培训活动应紧扣学习目标

良好的初始印象能吸引学员的注意力要有激情

重复学习，加深记忆

第1節

學習的基本概念與理論二、主要的學習理論（6）成人學習理論學習原理在企業培訓中的應用——培訓原則激發學習興趣和動機，發動學員參與注意個體差異，因材施教強化原則實踐原則第1節

學習的基本概念與理論二、主要的學習理論（7）動機與歸因理論成就動機可以使人在行為上表現出兩種倾向：力求成功避免失败避免失敗者傾向於選擇非常容易或非常困難的任務追求成功者旨在獲得成功，他們最可能選擇成功概率約為50%的任務以往的經驗也會影響人們的學習行為，特別是對於成敗的歸因的差異將導致學習者的不同的情緒反應從而影響其進一步的期望與行為（归因是由行為的結果來推斷行為原因的過程)

本章結構引導案例：西門子公司的員工培訓

第1節學習的基本概念與理論第2節體驗式學習理論在培訓中的應用第3節

培訓中學習效果的提高與遷移第2節

體驗式學習理論在培訓中的應用一、體驗式學習的基本原理體驗式學習先由學員自願參與一連串活動，然後分析他們所經歷的體驗，使他們從中獲得一些知識和領悟，並且能將這些知識和領悟應用於日常生活及工作中體驗式學習的理論依據杜威的“幹中學”斯金纳的刺激-反應理論桑代克的嘗試-糾錯理論柯勒等的頓悟理論班杜拉的社會學習理論皮亞傑等的認知結構理論羅傑斯的群體學習理論第2節

體驗式學習理論在培訓中的應用二、體驗式培訓直接來源於體驗式學習理論理论应用活动发表反思戴維•庫伯的體驗式學習模型第2節

體驗式學習理論在培訓中的應用三、體驗式培訓的主要形式戶外拓展訓練

行動學習沙盤模擬

教練

第2節

體驗式學習理論在培訓中的應用四、體驗式培訓充分體現了建構主義教學思想學習者是學習的主體，有效的學習需要從學習者的興趣出發，從解決實際的問題出發建構主義教學思想還鼓勵教學資訊的多方向流動，而不只是從教師到學習者的單向流動建構主義教學思想提倡的學習方法是在教師指導下以學習者為主體的學習第2節

體驗式學習理論在培訓中的應用五、體驗式培訓彌補了傳統教學模式的缺陷與不足傳統教學模式基於行為主義思想，體驗式培訓基於建構主義教學思想傳統教學的“教”不一定導致“學”，更不一定產生“會”六、體驗式培訓是學習管理知識和管理藝術的有效途徑管理專業的學習三個特徵：極其重視交互性強的參與式學習、極其重視合作學習、極其重視理論與實踐的緊密結合。第2節

體驗式學習理論在培訓中的應用七、體驗式培训有效地培养了积极的团队精神體驗式培訓專案一般是以團隊的形式完成的對培養學習者的團隊精神和合作意識、改善人際關係、形成積極向上的組織氛圍和改進組織內部的溝通與資訊交流等都大有裨益八、與線上學習不同，體驗式培訓觸及了人的社會性和內心世界線上學習借助互聯網進行，很好地解決了學習的隨時隨地性和公平接受等問題體驗式培訓更加注重人作為一個生命體的存在，更加注重人本身的需要本章結構引導案例：西門子公司的員工培訓

第1節學習的基本概念與理論第2節體驗式學習理論在培訓中的應用第3節

培訓中學習效果的提高與遷移第3節

培訓中學習效果的提高與遷移一、克服學習高原现象，提高學習效果在培訓學習的初期，学员會因掌握並運用新的知識與技能,表現出明顯进步，但随之而来的一段时间常常是学员表现停滯不前，學習的绩效不再提升，这對學員的學習積極性帶來一定的影响學習高原現象第3節

培訓中學習效果的提高與遷移一、克服學習高原現象，提高學習效果一般而言，克服學習高原現象需要雙方的共同努力學員個人如何克服學習高原現象學習的自我控制

將學習看作發自內在需要的自覺行為第3節

培訓中學習效果的提高與遷移一、克服學習高原現象，提高學習效果學員個人如何克服學習高原現象關鍵性的學習能力渴望學習的習慣自我激勵的能力使用資訊資源的能力很強的交流溝通能力解決問題的能力抽象思維的能力為學習做出計畫、規定目標的能力知道自己如何學得最好的能力第3節

培訓中學習效果的提高與遷移二、学习效果的迁移遷移的含義學習成績的提高會在其他場合通過行為表現出來

學習立方體模型A點和F點是截然不同的兩種學習方式學習迴圈圖圖3-4學習立方體模型返回接触期反应期交战期归纳期行动期返回圖3-5學習迴圈圖1.通過本章的引導案例，從西門子公司的培訓中，你可以體會到現代培訓中的哪些學習原理？2.七種學習理論的主要內容是什麼？對於現代培訓與開發有哪些指導意義？3.什麼是戴維·庫伯的體驗式學習模型？4.什麼是學習效果的遷移原理？結合學習立方體模型談談有沒有對應的人才或專業方向的立方體模型。

培訓需求分析培訓需求分析系統的構成怎樣進行培訓需求分析如何通過培訓需求分析確立培訓目標與制定計畫第1節

培訓需求分析系統第1節

培訓需求分析系統一、組織層面的培訓需求分析組織目標組織資源資金、時間、人力等資源組織特徵組織所處的環境新市場、新業務、新產品及新法規第1節

培訓需求分析系統二、工作層面的培訓需求分析工作的複雜程度工作對思維的要求工作的飽和程度工作量的大小和工作的難易程度，以及工作所消耗的時間長短等工作內容和形式的變化從公司整體發展的角度分析部門工作內容和形式的變化第1節

培訓需求分析系統三、人員層面的培訓需求分析員工的知識員工的專業（專長）員工年齡結構員工個性員工能力分析第1節

培訓需求分析系統三、人員層面的培訓需求分析對一個組織而言，確立培訓需求應取組織整體、工作業務單位及個人三方的共同需求區域，並以此做為組織的培訓目標本章結構引導案例：RL集團培訓專案前期培訓調研與設計

第1節

培訓需求分析系統

第2節

培訓需求分析方法

第3節

培訓需求分析的成果：培訓計畫第2節

培訓需求分析方法分析培训需求包括收集培訓需求資訊整理和分析這些資訊，确定培訓需求和目標培训需求資訊來源组织工作人員第2節

培訓需求分析方法一、傳統的培訓需求分析方法訪談法問卷調查法觀察法關鍵事件法績效分析法經驗預計法頭腦風暴法專項測評法傳統方法第2節

培訓需求分析方法一、傳統的培訓需求分析方法訪談法：訪談法是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求資訊問卷調查法：問卷調查法是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調查對象就問題進行打分或是非選擇觀察法：觀察法是通過到工作現場，觀察員工工作表現，發現問題，獲取資訊數據關鍵事件法：關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，用以考察生產過程和企業活動情況以發現潛在的培訓需求第2節

培訓需求分析方法一、傳統的培訓需求分析方法績效分析法：對個人或集體的績效進行考核可以作為分析潛在需求的一種方法經驗預計法：有些培訓需求具有一定的通用性或規律性，可以憑藉豐富的管理經驗進行預計頭腦風暴法：在實施一項新的專案、工程或推出新的產品之前需要進行培訓需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析專項測評法：專項測評法是一種高度專門化的問卷調查方法，選擇合適的專項測評表並進行有效的測評需要大量的專業知識第2節

培訓需求分析方法二、新興的培訓需求分析方法基於胜任力的培训需求分析法主要步骤职位概描个人概描优点培训需求分析更精确有助于培训有效性的评估可是拥有能力的人得到正式认可第2節

培訓需求分析方法二、新興的培訓需求分析方法任務和技能分析主要步骤1.确认一项职务或工艺2.把职务（或工艺）分解成若干项主要任务3.把每个任务分解成若干项子任务4.确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务5.确定完成每项任务和子任务所需的技能。6.确定对哪些任务和技能需要进行员工培训第2節

培訓需求分析方法二、新興的培訓需求分析方法缺口分析缺口分析過程要拋棄那些培訓解決不了的問題，把注意力放到那些可以通過培訓解決的問題上，同時抵制一次解決全部問題的誘惑培訓是用來弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求希望填補現有的技能和希望達到的技能之間的缺口本章結構引導案例：RL集團培訓專案前期培訓調研與設計第1節

培訓需求分析系統第2節

培訓需求分析方法第3節

培訓需求分析的成果：培訓計畫第3節

培訓需求分析的成果：培訓計畫一、培訓目標的類別提高員工在企業中的角色意識獲得知識，提高技能基本知識：如語言、數學等人際關係技能專項知識和技能高層次整合的技能轉變態度和動機第3節

培訓需求分析的成果：培訓計畫二、培訓計畫的類別長期培訓計畫是從企業戰略發展目標出發制定的相應的長遠培訓計畫年度培訓計畫概要地表現了企業本年度的培訓主題課程計畫是在年度培訓計畫的基礎上，就某一培訓課程進行的目標、內容、組織形式、培訓方式、考核方式、培訓時限、受訓對象、講師等細節的規劃第3節

培訓需求分析的成果：培訓計畫三、培訓活動計畫過程中的注意事項培訓活動具有系統性注意投入與產出的效益分析尋求獲得高級管理層對培訓的支持直線管理層對培訓計畫制定的參與建立培訓部門在組織中的地位與信用度第3節

培訓需求分析的成果：培訓計畫四、案例——芝加哥地區木材加工公司的公認培訓計畫地區的公司共同參與計畫的設計當地公司同意在計畫開始之前雇用受訓者參與者經過嚴格仔細的審查和挑選當地的公司提供機會供受訓者參觀學習由較為合適的20家當地公司組成“諮詢議會”在安置受訓者之後跟蹤雇主的情況以前的畢業生定期回培訓班鼓勵現在的受訓者成功要訣1.試結合本章引導案例對你的組織中一些部門基層員工的培訓需求進行分析。你覺得可以向它們借鑒什麼？你有哪些創新或改進？2.試在以上需求分析的基礎上，制定一項培訓計畫，包括培訓目標、進度、評估等內容。如果還有補充內容希望你也寫出來，並說明補充的理由。

新員工導向培訓新員工導向培訓的概念、內容、方法、過程與計畫新員工導向培訓與職業發展的關係及具體做法實習員工的導向培訓第1節

新員工導向培訓的概述與新發展一、新員工導向培訓的概念亦稱崗前培訓、職前培訓、入職培訓、入司教育等，指為新員工提供有關公司和工作的基本背景情況的活動是新員工與新的工作群體成員互動行為的開始企業如果希望實現員工和企業的雙贏，就必須重視並系統地規劃新員工導向培訓新員工導向培訓是企業員工培訓的一個重要組成部分第1節

新員工導向培訓的概述與新發展二、新員工導向培訓的作用新員工進入一個組織，必須經歷組織社會化的階段組織社會化是指使新員工轉變為合格的組織成員的過程有效的組織社會化包括員工為勝任本職工作做準備、對組織有充分的瞭解以及建立良好的工作關係职业化培训的作用转变角色，树立正面的职业心态建立自己的职业生涯管理规划了解企业文化，尽快融入团队掌握建立良好合作关系的技巧提升职业形象，奠定成长基础第1節

新員工導向培訓的概述與新發展三、新員工導向培訓的新發展豐富培訓內容和形式特別是對於知識型企業來說，新員工導向培訓處理已有的培訓內容與形式之外，還需要增加適合知識型員工導向培訓的內容和形式職業發展計畫原則：不僅要贏得新員工對企業目標和企業目標及文化價值觀的認同，還需將新員工在企業中的職業發展計畫與企業需求相一致。反過來這又能加強新員工對企業經營目標及其文化價值觀的認同感實施形式5人以下——分別面談交流5人以上——工作室的形式本章結構引導案例：吳林的困惑

第1節

新員工導向培訓的概述與新發展

第2節

新員工導向培訓的主要內容

第3節

新員工導向培訓的過程與計畫第2節

新員工導向培訓的主要內容一、公司基本情况及相关制度和政策公司的創業、成長、發展過程公司的組織結構與部門職責公司產品及市場公司的經營理念、企業文化和价值观公司的主要設施工資構成與計算方法獎金與津贴福利績效考核辦法與系統晉升制度員工培訓和職業發展的政策基本情況相關制度和政策第2節

新員工導向培訓的主要內容二、基本禮儀與工作基礎知識問候與措詞

著裝與化妝

電話禮儀

指示、命令的接受方式

報告、聯絡與協商

與上司或同事的交往方式

個人與企業的關係

第2節

新員工導向培訓的主要內容三、部門職能與崗位職責及知識技能部門職能部門目標及最新優先事項或專案與其他職能部門的關係部門結構及部門內各項工作之間的關係

崗位職責及知識、技能崗位整個企業及部門中的位置、工作崗位的職責與權利崗位基本工作的工作流程崗位日常工作需要聯絡的部門、途徑、工具及形式機器設備、工具的使用方法與保養辦法及相關制度與崗位、工藝相關的指標及控制方法本章結構引導案例：吳林的困惑

第1節

新員工導向培訓的概述與新發展

第2節

新員工導向培訓的主要內容

第3節

新員工導向培訓的過程與計畫第3節

新員工導向培訓的過程與計畫一、導向培訓的一般過程計畫階段組織實施階段跟蹤評估階段活動目的內容與形式時間跨度與具體時間主題、部門與工作的目標部門間分工與合作勝任力特征/基本要求審查清單員工手冊、檔袋第3節

新員工導向培訓的過程與計畫一、導向培訓的一般過程計畫階段組織實施階段跟蹤評估階段人力資源部門：組織、策劃活動、協調和跟蹤評估、公司層面的導向培訓用人部門：本部门和岗位导向培训第3節

新員工導向培訓的過程與計畫一、導向培訓的一般過程計畫階段組織實施階段跟蹤評估階段反應層次學習层次行為層次績效層次第3節

新員工導向培訓的過程與計畫二、导向培训活动的具体计划豐田汽車（美國）公司的員工導向計畫稱為“同化”計畫，包括公司福利這一類傳統的內容，但更主要的目的是潛移默化地使豐田的新員工接受該公司的品質意識、團隊意識、個人發展意識、開放溝通意識，以及相互尊重意識計畫為期四天，如期完成四天的上崗引導（同化）社會化活動後，參加活動的員工便潛移默化地接受了公司的意識第3節

新員工導向培訓的過程與計畫二、导向培训活动的具体计划美國科寧公司的導向培訓計畫目的准备实施成本收益估计新員工最初工作的60-90天的印象會保持下去第1天最關鍵新員工對組織整體有濃厚興趣让新員工對導向培訓負主要责任直接上級對職前教育的最終成敗負責充分的导向培训是提高生产率的重要手段

成功經驗第3節

新員工導向培訓的過程與計畫三、導向培訓方式的多樣化較長時間的知識型合同工注重職業發展計畫的導向培訓

新員工輪崗培訓、導師制和教練制等短期用工的高等學校的實習生導向培訓具有短、平、快的特點以麗茨-卡爾頓集團所屬的上海波特曼酒店企業的歷史和理念觀察員工在工作時的行為；運用“五角星”模式來分析降低

浪費的方法人力資源管理實踐人員配置組織獎勵工作環境和文化績效管理學習與發展麗茨-卡爾頓集團的“五角星”模式返回1.從本章引導案例分析，公司在接納新員工時沒有使吳林感到融入組織的原因是什麼？如何改進？2.試結合你的組織說明新員工導向培訓的過程、內容、所需要提供給新員工的資料、時間安排、培訓老師或老員工參加人員安排等培訓計畫，並對照課程內容，說明你的創新與補充。3.新員工導向培訓與職業生涯發展有怎樣的關係？如何應用人員勝任力模型來設計新員工導向培訓？

在職培訓與脫產培訓在職培訓與脫產培訓的概念及方法行動學習等在職培訓新方法各種脫產培訓的方法及效果第1節

常用的在職培訓方法在職培訓在職培訓是指為了使員工具備有效完成工作任務所必需的知識、技能和態度，在不離開工作崗位的情況下，對員工進行培訓，也稱在崗培訓、不脫產培訓等通常表現為安排新員工跟著有經驗的員工或主管人員學做工作，由這些有經驗的員工或主管人員來實施培訓，常見方式有師帶徒、導師制、工作輪換、教練、行動學習

第1節

常用的在職培訓方法一、師帶徒一種最傳統的在職培訓方式，其形式主要是由一名經驗豐富的員工作為師傅，帶一名到幾名新員工檢驗業績發現差距口頭傳授練習親自示範檢查回饋師帶徒傳授技能的主要程式第1節

常用的在職培訓方法一、師帶徒優點

當師傅由於退休、辭退、調動和提升等原因而離開工作崗位時，企業能有訓練有素的員工頂上，從而不影響工作效果或效率通常能在培訓者與培訓對象之間形成良好的關係，有助於工作的開展不足僅对培训对象进行某一特定技能的培训，员工技能太單一由於傳統的消極觀念的存在，會在一定程度上影響技能的传授第1節

常用的在職培訓方法二、導師制是傳統師帶徒的現代演繹版本，既是師帶徒在應用領域中的擴展，也是師帶徒在指導範圍上的擴展導師：是指為被指導者（學員）提供指導、訓練、技能傳授、崗位輔導乃至日常行為矯正忠告和生活指導、結為友誼的個人角色指導的內容：不僅包括知識、技能的指導，也包括品行、態度等方面第1節

常用的在職培訓方法二、導師制優點對員工有益：提高潛力、理解角色、培養洞察力等對組織有益：培養人才、促使知識技能傳播、滿足後續發展的人力資源需求對導師有益：提供機會、提升知識水準、激發工作熱情等第1節

常用的在職培訓方法二、導師制企業中實行的導師制主要分為新員工導師制：建立新員工導師制的目的是充分利用企業內部優秀員工的先進技能和經驗，幫助新員工儘快提高業務技能，適應工作崗位的要求骨幹員工導師制：由企業的中高層管理人員或高級專業人員擔任骨幹員工的導師由企業的中高層管理人員或高級專業人員擔任骨幹員工的導師第1節

常用的在職培訓方法三、工作輪換指根據工作要求安排新員工在不同的工作部門工作一段時間，通常時間为1~2年，以丰富新员工的工作經驗工作輪換的作用能豐富培訓對象的工作經歷

能識別培訓對象的長處和短處能增進培訓對象對各部門管理工作的瞭解，增進各部門之間的合作第1節

常用的在職培訓方法三、工作輪換工作輪換存在的潛在問題員工在各輪崗部門均無歸屬感可能影響整個工作小組的效率員工在工作中可能存在敷衍了事現象由於輪崗先後角色變換，可能影響將來的工作關係第1節

常用的在職培訓方法三、工作輪換提高工作輪換有效性的注意事項考慮培訓對象的個人能力及其需要、興趣、態度和職業偏好，選擇適合他的工作工作輪換的時間長短取決於培訓對象的學習能力及學習效果工作輪換涉及的部門經理應受過專門的相關培訓，具有較強的溝通、指導和督促能力第1節

常用的在職培訓方法四、教練教練技術從體育領域應用到企業管理領域教練是一種由管理人員與專業顧問進行的一對一的培訓方式企業教練更著重於激發人的潛能，注重一種態度訓練教練以人為本，著重於激發潛能，讓對象發揮積極性，找到最適合自己的方法，有效而快捷地達到目標第1節

常用的在職培訓方法五、行動學習團隊或工作群體會在實際工作中面臨問題，在職學習就更有條件讓他們合作，商討解決方案並制定行動計畫，然後由他們負責實施這一計畫並進行培訓這就是最實際的行動學習在職培訓僅僅停留在對培訓內容的掌握階段是不足夠的，只有讓學員運用所學進行實踐，付諸行動，培訓的效果才能真正得到體現美敦力上海公司行動學習的培訓實踐本章結構引導案例：IBM：讓員工與公司一起成長

第1節

常用的在職培訓方法

第2節

常用的脫產培訓方法第2節

常用的脫產培訓方法脫產學習指離開工作和工作現場，由企業內外的專家和培訓師對企業內各類人員進行集中教育培訓，也稱為職業外培訓根據培訓時間長短來區分，脫產培訓又可以分為全脫產和半脫產兩種常用的脫產培訓方法主要有演講法、案例研究法、情境模擬法和行為示範法

第2節

常用的脫產培訓方法一、演講法指培訓師用語言將他想要傳授給培訓對象的內容表達出來的一種培訓方式典型形式：講課

採用演講法培訓，需注意兩個環節準備環節選擇和確定培訓師；授課準備實施環節開始階段——闡明培訓的大致內容和重點重點階段——強調課程的主旨和要點闡述階段——舉實例印證主旨重複階段——歸納或總結講課內容第2節

常用的脫產培訓方法一、演講法演講技巧培訓師的第一印象，給學員以積極的暗示引出主題的方式演講中保持讲述的条理性，授课内容提纲挈领聽覺與视觉结合身體語言的重要性第2節

常用的脫產培訓方法二、案例研究法指為參加培訓的學員提供員工或組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學員分析和評價案例，提出解決問題的建議和方案的一種培訓方法方式：通常以小組討論方式進行在案例分析的最後集中討論中，培訓師往往會先指定某一個小組代表說明案例，分析問題並提出該小組解決問題的方法在整個案例分析和討論過程中，培訓師起著催化劑和教練的作用第2節

常用的脫產培訓方法三、情景模擬法指通過把培訓對象置於模擬的現實工作環境中，讓他們依據模擬現實中的情境做出即時的反應，分析實際工作中可能出現的各種問題，解決問題，為進入實際工作崗位打下基礎的一種培訓方法常用的情景模擬培訓方法管理游戏法角色扮演法

一攬子公文處理法第2節

常用的脫產培訓方法四、行為示範法指讓培訓對象觀摩行為標準樣例或錄影和幻燈片等，並進行實際操練的一種培訓方法行為示範培訓由四個流程組成：注意、回應、機械重複與激勵行為示範培訓的可改進之處應增加多樣化或可變性

恰當巧妙地使用正面例子和反面例子1.你所在公司的在職培訓存在什麼問題？如何改進？2.試結合你所在公司下屬的一個部門存在的實際問題設計一個脫產培訓方案，並說明採用哪些方法（管理遊戲法、角色扮演法、一攬子公文處理法、行為示範法等）比較有效。3.在職培訓與脫產培訓各有哪些優點與缺點？兩者怎樣結合才能使培訓更有效？

應用新興技術進行培訓應用新興技術培訓方式應用新興技術培訓的理論基礎提高應用新興技術培訓的有效性第1節

應用新興技術的培訓的概念、特點與類型一、应用新兴技术的培训的概念和特点不同學者對於應用新興技術的培訓提出了不同的概念，主要有移動通信遠程培訓、線上線下結合的互聯網電腦輔助培訓、新媒體遠程培訓、互動式網路電視平臺培訓及網路開放線上大課堂“慕課”培訓等將利用IT技術與互聯網以及雲技術、新媒體的培訓定義為“結合IT資訊技術、互聯網+和新媒體應用的交換資訊和進行互動的學習”應用新興技術的培訓有以下特點以技術為支持基礎跨邊界學習更以學員為中心e-learning第1節

應用新興技術的培訓的概念、特點與類型二、應用新興技術的培訓的類型傳統的電腦輔助培訓通過設計一些課程程式和軟體幫助學員進行自主學習e-learning其主要方式是應用新興IT與互聯網、新媒體技術的培訓特點靈活選擇學習進度

靈活選擇學習時間和地點靈活選擇學習內容學習效果顯著大大提升组织整体培训效能第1節

應用新興技術的培訓的概念、特點與類型二、應用新興技術的培訓的類型應用新媒體的遠程培訓結合採用多種媒體手段，利用現代化的技術將聲音、圖像傳遞到各個教學地點，學員一般會在各地專門的教室中接受遠在外地的教師的培訓特點跨地域性溝通多向性及時同步性便捷性第1節

應用新興技術的培訓的概念、特點與類型二、應用新興技術的培訓的類型移動學習平臺移動學習就是不受時間、空間的限制，在任何時間、任何地點都可以進行自我增值的一種方式，而移動學習平臺就是給這樣一種方式提供載體特點簡單易用互動分享節約時間第1節

應用新興技術的培訓的概念、特點與類型三、應用新興技術的培訓與傳統培訓的區別特點傳統培訓電腦輔助培訓e-learning多媒體移動終端培訓跨地域性無無應用地域範圍極廣可在幾地同時進行資訊流動雙向通常為單向通常為單向多向組織形式正規鬆散鬆散一定的正規性安全性有交通危險無無無培訓內容會滯後及時及時及時技術設備要求低中高極高講師要求中等自適應學習，教師僅負責回答和諮詢負責回答和諮詢高，同時面對多個培訓點和不同培訓對象學員準備性低中等高高學員主動性一般高高高本章結構引導案例1：思科公司的培訓引導案例2：AZ公司e-learning培訓平臺建設第1節

應用新興技術的培訓的概念、特點與類型第2節應用IT互聯網新媒體技術培訓的理論基礎第3節應用IT互聯網新媒體技術培訓的有效性第4節應用IT互聯網新媒體技術的培訓的實施第2節應用IT互聯網新媒體技術培訓的理論基礎一、應用IT互聯網新媒體技術培訓的建構主義理論基礎建構主義學習理論認為，知識不是通過教師傳授得到的，而是學習者在一定的情境即社會文化背景下，借助其他人（包括教師和學習夥伴）的幫助，利用必要的學習資料，通過建構意義的方式獲得的第2節應用IT互聯網新媒體技術培訓的理論基礎一、應用IT互聯網新媒體技術培訓的建構主義理論基礎應用新技術符合建構主義的學習特點積極的學習建構性的學習累積性的學習目標指引的學習問題定向的學習基於案例的學習探究定向的學習社會性學習內在驅動的學習第2節應用IT互聯網新媒體技術培訓的理論基礎二、应用IT互聯網新媒體技術培訓的建構主義學習環境設計為了支持學習者的主動探索和完成意義建構，在學習過程中要為學習者提供各種資訊資源，包括各種類型的教學媒體和教學資料新的技術和理論改變了原有傳統培訓方法的思想和具體做法，應用IT互聯網新媒體技術和建構主義理論的結合，使得遠程培訓的設計方法有了不斷的創新，將傳統的以講師為中心改變為以學員為主體，注重情境、建構、合作與交流，注重為學員提供豐富的資源以使其形成自己的認識和理解本章結構引導案例1：思科公司的培訓引導案例2：AZ公司e-learning培訓平臺建設第1節

應用新興技術的培訓的概念、特點與類型第2節應用IT互聯網新媒體技術培訓的理論基礎第3節應用IT互聯網新媒體技術培訓的有效性第4節應用IT互聯網新媒體技術的培訓的實施第3節應用IT互聯網新媒體技術培訓的

有效性一、對應用IT互聯網新媒體技術培訓的有效性研究的回顧早期的研究著重於將遠程教育與傳統的面對面的教育方式進行比較，其關注點是在遠程教育條件下，學員的學業成績會有何不同。學員的學業成績往往被當作教學有效性的一個關鍵指標。第3節應用IT互聯網新媒體技術培訓的

有效性二、應用IT互聯網新媒體技術培訓的有效性評估韋伯斯特認為，以技術為基礎的遠程學習的結果（有效性）可以擴展為學員的投入和參與、認知投入、技術自我效能感、對使用的技術的態度、技術的有用性、對以技術為媒介的遠程學習的態度及遠程學習的優勢和不足康奈爾大學和上海交通大學聯合進行的對多媒體國際人力資源管理遠程課程的研究，從多個方面考察多媒體學習的有效性第3節應用IT互聯網新媒體技術培訓的

有效性二、應用IT互聯網新媒體技術培訓的有效性評估人和技術因素學員學習環境反映培訓有效性學員/講師特徵技術自我效能感對技術的使用技術特徵技術可靠性對多媒體遠程培訓的態度連接性知覺有效性課程有效性學習有效性效用應用IT互聯網新媒體技術培訓的有效性模型第3節應用IT互聯網新媒體技術培訓的

有效性二、應用IT互聯網新媒體技術培訓的有效性評估自我效能感的探討源自班杜拉的社會認知理論反映個體對自己在某一水準完成某一任務能力的判斷，是“一個人對其完成特定工作或任務的一種信念”

自我效能感的作用人們的自我效能感影響其行為選擇人們對自我效能感的判斷直接影響其努力程度和堅持性

自我效能感影響人們的思維模式和情感反應模式

本章結構引導案例1：思科公司的培訓引導案例2：AZ公司e-learning培訓平臺建設第1節

應用新興技術的培訓的概念、特點與類型第2節應用IT互聯網新媒體技術培訓的理論基礎第3節應用IT互聯網新媒體技術培訓的有效性第4節應用IT互聯網新媒體技術的培訓的實施第4節

應用IT互聯網新媒體技術的培訓的實施一、技術和設備要求基本設施和設備要求設備使用及要求設備調試、維護和備用方案第4節

應用IT互聯網新媒體技術的培訓的實施二、培训课程的设计建構e-learning環境時要注意如下幾個方面資訊庫的建構

提供建構工具箱任務情境BIG(beyondtheinformationgiven)方式WIG(withouttheinformationgiven)方式任務管理者第4節

應用IT互聯網新媒體技術的培訓的實施三、應用新興技術的培訓對講師的要求培訓的準備工作熟練使用培訓設備準備好備用方案選擇合適的著裝確定恰當的投影字體有充分的心理準備第4節

應用IT互聯網新媒體技術的培訓的實施三、應用新興技術的培訓對講師的要求講授中的注意點調動課堂氣氛平等對待各個教學地點講授後的網路聯繫講師在課後可以通過微信、QQ或電子郵件繼續與學員進行探討第4節

應用IT互聯網新媒體技術的培訓的實施四、應用新興技術的培訓對學員的要求不同學員對新興技術的培訓的不同反應歡迎採用新的技術心理上有很大的距离感，更偏向于面對面地交流和沟通與不同背景的人共同學習是一個開闊眼界的好機會不同的人有不同的學習目的，培訓要兼顧各種學習目的是一種浪費不必面對面的交流而消除了心理上的恐懼感要面對更多素不相識的人而在課堂上表現拘謹第4節

應用IT互聯網新媒體技術的培訓的實施四、應用新興技術的培訓對學員的要求讓學員適應遠程培訓可採取的措施課前培訓，特別是互聯網課程與遠程教學培訓，增加學員的技術自我效能感，樹立對應用新興技術的培訓的信心注意協調各地的學員可以在培训前对学员进行筛选第4節

應用IT互聯網新媒體技術的培訓的實施五、实施的其他注意点在多媒体远程培训中还要注意培训时间和地点的选择以及人数的选择選擇教學地點的數量要考慮到技術要求遠程培訓的適宜人數考慮到遠程培訓的時差問題遠程培訓的授課時長問題1.為什麼要應用IT互聯網新媒體技術進行培訓？你從本章的引導案例中得到了什麼啟示？2.為什麼說應用IT互聯網新媒體技術培訓符合第3章中所述的建構主義學習原理？3.如何根據建構主義學習原理設計一個應用IT互聯網新媒體技術培訓的學習環境？運用這些新興技術要注意什麼？對講師有什麼要求？

管理開發培訓管理開發培訓的定義管理開發培訓的理論基礎管理開發培訓的常用方法第1節

管理開發培訓的概念與綜述一、管理开发培训的定义管理開發培訓是針對員工管理能力、綜合素質提升的一整套培训与开发計畫和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產力和盈利能力，確定和持續追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內經理成長和提高的项目第1節

管理開發培訓的概念與綜述二、管理开发培训的作用通過幫助經理人員掌握管理技能和技術，提高他們的自信，提升他們幫助下屬提高的能力，改進他們在現任崗位上的生產力和有效性幫助組織確認將來的領導人並加速他們的成長，以確保領導的連續性能為組織培養相當數量的熟練經理人，以滿足組織成長的需要鼓勵經理人員的自我成長，提升經理人員的能力，使他們能承擔更多責任，發揮所有潛能為高級管理人員和經理提供可能會對組織有影響的企業理論和實踐方面的創新或新的技術鼓勵建立一種參與管理的氛圍，組織和個人可以共同建立業績目標和評估方法第1節

管理開發培訓的概念與綜述三、管理開發培訓的基本原則管理開發首先必須是自我開發管理培訓與開發應與個體的特定需求相配合管理開發專案應為在工作中應用知識和新技能提供實踐的機會經理人應該知道他們開發的優先次序是怎樣的，應在什麼時間進行，必須掌握什麼資訊和技能組織的氛圍和文化必須支持這些剛獲得的知識或技能經理人的上級必須完全支持該經理人在這方面的努力開發是一個變化和成長過程，需要相當長的時間才能成功第1節

管理開發培訓的概念與綜述四、確保管理開發培訓有效的基本要素高层管理人员的支持企业文化的影响目标及相关制度本章結構引導案例：飛利浦集團對管理人才的開發培訓第1節管理開發培訓的概念與綜述第2節管理開發培訓的理論基礎第3節管理開發培訓的常用方法第2節

管理開發培訓的理論基礎一、管理開發培訓的理論模型培訓策略培訓目標自我意識的改變技能的提高動機激勵狀態的變化認知管理人員角色模型雙環學習理論弗魯姆-耶頓模型角色動機理論成就需要動機理論意見回饋行為領導匹配理論管理方格圖領導者—成員交換理論行為修正法社會學習理論情境

社會學習理論(行為調整)管理開發培訓的理論模型第2節

管理開發培訓的理論基礎二、自我意識的改變主要指通過培訓與開發專案，讓管理人員更好地認識自己，認識自己在組織中應該承擔的責任，意識到管理風格和組織文化、管理哲學的相融性，並且通過認識別人是如何看待自己的來提高自己的人際技能。認知培訓策略明茨伯格提出的管理人員角色模型

阿吉利斯提出的雙環学习理论第2節

管理開發培訓的理論基礎二、自我意識的改變行為培訓策略主要理論依據：領導匹配理论領導匹配理論的培訓策略是培訓人們改變情境以使環境對他們有利這種培訓策略的理論依據是菲德勒的權變理論，他認為有效領導風格應與情境相适应，情景因素包括領導者與被領導者的關係職位權力任務結構第2節

管理開發培訓的理論基礎三、技能的提高認知培訓策略：弗鲁姆-耶顿模型它為管理者何時應將一部分決策權力授予下屬提供了一個規範化的模型弗魯姆耶頓模型的培訓焦點在於讓管理人員要學會對問題進行診斷來決定合適的解決問題流程根據對一些問題的回答，選擇不同的領導方式第2節

管理開發培訓的理論基礎三、技能的提高行為培訓策略管理方格图橫坐標表示對生產的關心程度縱坐標表示對人的關心程度共81個組合，5種典型的領導風格（1，1）型：虛弱型管理（9，1）型：專權式管理（1，9）型：鄉村俱樂部型管理（5，5）型：中庸之道型管理（9，9）型：理想型管理領導者—成員交換理論第2節

管理開發培訓的理論基礎四、動機激勵狀態的變化認知培訓策略角色動機理論承認權威競爭願望行使權力出人頭地的願望責任意識侍強動機成就需要動機理論權力需要情感需要成就需要管理動機影響晉升速度成就需要動機培訓是提高培訓學員在工作中不斷超越的動機水準第2節

管理開發培訓的理論基礎四、動機激勵狀態的變化行為培訓策略根據S-R公式，不斷強化使刺激與學習者反應之間的聯結得到加強和鞏固例如，根據不同小組的表現對小組分別評分，以“分數”的刺激使學習者向高分者的行為“看齊”還可以依據社會學習理論來設計培訓策略觀察和模仿榜樣而學習自我效能感對學習的影響作用本章結構引導案例：飛利浦集團對管理人才的開發培訓第1節管理開發培訓的概念與綜述第2節管理開發培訓的理論基礎第3節管理開發培訓的常用方法第3節

管理開發培訓的常用方法一、自我意識的培訓方法敏感性訓練（T小組討論）主要用來培訓管理人員的自我認識和與人相處的能力。敏感性訓練通常以8-14人的小組方式進行。敏感性訓練的目標敏感性訓練的程式敏感性訓練的優點敏感性训练的局限性使學員能夠重新認識自己能夠使学员重新建构自己幫助學員瞭解他人和群體過程第3節

管理開發培訓的常用方法一、自我意識的培訓方法相互作用分析PAC：父母自我状态(P)、成人自我狀態(A)、兒童自我狀態(C)父母自我狀態以權威與優越感為標誌；成人自我狀態的特徵是客觀與理智；兒童自我狀態以衝動、偏執為特徵

理想的相互作用是“成人刺激”和“成人反應”

人們在和他人的交往中，會傾向於PAC三種狀態中的某一種在培訓中，要讓學員儘量以成人的自我狀態控制自己，並以成人的語調、姿態和行為對待別人第3節

管理開發培訓的常用方法二、管理和領導技能的培訓方法評價中心简介基於領導有效性行為理論基礎上的將個人置於一系列模擬的工作情景中，並對其進行考察的一種方法評價中心採用的方法——“多方法验证”結構化面試無領導組討論法公文處理心理測試情景模擬測驗對評價中心的评价管理開發借鑒的“發展中心”方法第3節

管理開發培訓的常用方法三、基于胜任力的管理人员开发项目勝任力

即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显著的特征，也就是通常所说的KSAOs（知識，技能，能力等）

勝任力中心和一般評價及發展中心的區別

組織目標和個人目標相結合

自我評估和其他評估相結合基於勝任力的管理人員開發專案如成就結果導向，關注市場和不斷尋求更好的方法等三種勝任力1.管理開發培訓的定義是什麼？在本章的引導案例中，飛利浦公司設計了哪些管理開發培訓的課程？它是如何來推動這些課程的？2.如何使管理開發培訓獲取成效？管理開發培訓的理論基礎是什麼？3.行為主義學習原理及社會學習理論對管理開發培訓的課程設計有什麼指導意義？4.常用的管理開發培訓方法有哪些？你覺得飛利浦公司運用怎樣的培訓方法會更好？如何評判其效果？角色類別主要角色行為內容人際角色頭面人物象徵組織的首腦人物領導人激勵和指導下屬聯絡者保持外部聯繫，建立資訊網絡資訊角色監控者組織內外資訊的中樞，接收大量的資訊傳播者在組織內外傳遞資訊發言人向外界發佈有關組織的計畫、政策、行動和結果的資訊決策角色創業者從組織和環境中尋找機會,形成能夠帶來變革的計畫混亂處理者在組織面臨混亂時，負責採取行動資源分配者做出或批准組織中的重大決策談判者在重要談判中代表組織進行談判和協商返回管理人員角色模型阿吉裏斯的雙環學習理論阿吉裏斯認為組織學習是由於組織成員感覺到她們呢預期的組織績效和現狀之間存在差異而導致的組織變革過程，這種變革過程有兩種，即單環學習和雙環學習單環學習：維持穩定的關係和現有規則的常規、漸進、保守的過程雙环学习：寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的的过程模式Ⅱ或雙環學習的行為策略鼓勵分享有效的資訊，公開和告知可選方案並在組織內部建立人們之間的相互承诺阿吉裏斯的培訓分為八個步驟返回第2節

管理開發培訓的理論基礎學員首先要問自己這樣一些問題：根據對這些問題的回答，可以考慮採用的領導方式有以下幾種：這個問題決策有無品質要求?我有足夠的資訊來做出高質量的決策嗎?這個問題是結構化的嗎?下屬的接受對有效實施決策重要嗎?如果我自己做出決策,下屬會願意接受嗎?解決此問題後所達到的組織目標是下屬認可的嗎?下屬之間對於所選的決策是否會發生衝突?下屬是否擁有足夠的資訊做出高質量的決策？領導方式領導者鼓勵下屬參與決策的程度A1領導者利用他們認為有用的資訊,由其自己直接來解決問題或做出決定低A2領導者從下屬那裏取得必要的資訊,然後由自己來做出解決問題的決策較低A3領導者與有關個別下屬共同研究問題,聽取他們的意見或建議,但決策時可能受到或不受下屬的影響有些A4領導者把問題分給其下屬,收集和聽取他們的意見和建議,決策時可考慮或不考慮下屬的建議較高A5領導者與下屬共同組織解決問題的群體,共同提出和評價可供選擇的方案,取得解決問題的一致意見高不同領導方式下的下屬參與決策程度返回1,9

9,9

5,5

1,1

9,1關心生產關心員工管理方格圖返回PAC特徵高低高喜怒無常,難於共事,個人支配欲強,有決斷,喜歡被人頌揚和照顧高低低家長作風,墨守成規,照章辦事低低高喜歡尋求友誼,用幼稚的幻想進行決策,討人喜歡但可能並不稱職低高低客觀,重視現實,工作刻板,待人較為冷淡,只談公事,從不願談論私事,別人不願與之談心高高低客觀理智,沉穩,易從“父母狀態”過渡到“成人狀態”低高高兼具“成人”和“兒童”的特點,對人對事都能搞好,被認為是理想的管理人員的交往風格PAC特徵返回

培訓有效性評估培訓有效性評估的基本概念培訓有效性評估的模型培訓有效性評估的方案設計培訓有效性的經濟價值分析第1節

培訓有效性評估概述一、培训有效性评估的概念培訓有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益戈尔茨坦认为，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策”培訓有效性評估是收集用於決定培訓是否有效的結果資訊、並幫助對培訓專案進行進一步改進的過程第1節

培訓有效性評估概述二、培训有效性评估的目的和意义體現人力資源管理的效益性決定繼續進行或停止某個培訓專案獲得如何改進某個培訓專案的資訊第1節

培訓有效性評估概述三、培训有效性评估的战略点培訓有效性評估的側重點價值導向

過程導向幫助管理層檢查培訓效果1234567幫助培訓師開發培訓專案是一個為了提供建議的評價過程1234567非判斷性的,是為了陳述問題注重統計和定量,進行客觀測量1234567描述性,主觀解釋仔細計畫的過程,並有詳細安排1234567在過程中隨著重點的變化而變化預計培訓專案對於公司的價值1234567向培訓部門提供回饋大樣本,簡單問題1234567小樣本,深度訪談整個培訓過程的一部分1234567只在對培訓有疑慮時才做第1節

培訓有效性評估概述三、培训有效性评估的战略点培訓有效性評估的两种类型過程