管理者素质提升

管理者素质提升对管理者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现。它表现为：一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思想方式；一种“设定目的，坚决不移〞的态度；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承当风险的任务作风。具有较强执行力的管理者无不具有以下三方面素质：一、执行力首推速度迅捷——源自才干，简约——来自渊博。执行力要求快速行动。由于速度曾经成为决议成败的重要要素。一位搞通讯技术的专家谈到的领会：“刚任务时，点子多，出方案很快；但渐渐胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手；等到对一个领域大彻大悟之后，出手又快了。由于执行力并不是要求我们为了完成目的而不计后果，并不是允许任何人为了抢速度而降低我们的质量规范。〞管理者的快速执行首先要建立在强大的思想才干根底之上。出色的管理者可以不断探寻业务方式和事物因果关系，可以尝试着重新的角度看问题。AT＆T公司要求员工可以从5个方面全面分析问题；1．同事的角度。特别是其它部门的同事，更能从不同的角度找出能够脱漏的错误，提出建议。2。客户的角度。谁可以更准确地了解和把握客户需求，谁就能博得客户。我们必需从客户的角度来审视本人的方案和方案。3。竞争对手的角度。我们要对竞争对手采取的每一个行动了如指掌，而不能凭觉得盲目猜测。4。公司的角度。请上级解释本人的任务与公司的目的是何种关系，从而使本人可以站在公司的立场上思索问题。5。发明性的角度。摆脱本行业的条条框框，接受其它领域中的优秀思想。二、执行力一定是团队的团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队协作对管理者的最终胜利起着举足轻重的作用。案例：H公司有两位刚从技术职员提升到技术主管的年轻管理者。A经理觉得责任艰苦，技术提高日新月异，部门中又有许多技术问题没有处理，极富紧迫感，每天刻苦学习相关知识，研讨技术文件，加班加点处理技术问题。他以为，关键在于他能否能向下属证明本人在技术方面的出色。B经理也认识到技术的重要性和本人部门的缺乏，因此他花很多的时间向下属引见本人的阅历和知识，遇到问题，一同处理，并积极地和相关部门联络和协调。三个月后，两位经理都非常出色地处理了部门的技术问题，而且A经理似乎更为突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，本人越来越忙，下属似乎并不称心，觉得很是冤枉。B经理却得到了下属的拥护，部门士气高昂，不仅处理了问题，还搞了一些新课题。对管理而言，真正意义上的胜利必然是团队的胜利。脱离团队，即使得到了个人的胜利，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前、孤军深化，而是带着下属共同前进。组织的团队精神包括4个方面：1。同心同德。组织中的员工相互欣赏，互置信任；而不是相互瞧不起，相互拆台，管理者应该引导下属发现和认同他人的优点，而不是突显本人的重要性。2。互帮互助。不仅是在他人寻求协助时提供力所能及的协助，还要自动地协助同事。反过来，我们也可以坦诚地乐于接受他人的协助。3。奉献精神。组织成员愿为组织或同事付出额外努力。4．团队骄傲感。团队骄傲感是每位成员的一种成就感，这种觉得集合在一同，就凝聚成为战无不胜的战斗力。三、执行力来自于坚韧(毅力)“将领的作用就是要在茫茫黑暗中，用本人发出的微光，带着队伍前进。〞坚韧性指具备：——波折忍受力——压力忍受力——自我控制和意志力等可以在艰苦的、不利的情况下，抑制外部和本身的困难，坚持完成义务；在比较宏大的压力下坚持目的和本人的观念。坚韧性首先表现为：——一种坚强的意志，——一种对目的的坚持。——“不以物喜，不以已悲〞，——认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨<战争论>中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带着着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用本人发出的微光，带着队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。在任务中可以坚持良好的体能和稳定的心情形状，同样表达坚韧。当处于宏大的压力下或产生能够会影响任务的消极心情时，可以运用某些方式消除压力或消极心情，防止本人的悲观心情影响他人，并不是人人都能做到的。总结：管理者提高执行力需求具备三方面素质：速度团队坚韧管理者通常的义务是：——为本人企业或部门制定目的，——组织资源和人力实施达成目的必需的措施，——及时果断地做出必要的决策。

但管理者还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的义务：——对本人的企业或部门进展有效的监控及培育人才。大部分管理者都乐于布置义务，做决议。但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的义务和做出的决议得以执行——有“执行力〞。在执行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只需用指点者的魅力和鼓励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的义务，但没有有效的监控这样的事情通常不会出现。列宁听说曾有过一句名言来阐明这个问题：“信任固然好，监控更重要〞。监控并不需求一套复杂的系统和设备，管理者无妨试一下我以为简单有效的“罗兰·贝格方法〞：作为一个大咨询公司的开创人和总裁，罗兰·贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需求本人和他人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40个～50个给不同人的“内部备忘〞。这当然是在完成一个管理者首要的义务：布置任务和做某些决议。但这仅仅是事情的开场。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人可以侥幸让他忘记一件他关怀过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件非常正常的事情。执行力也就大大地加强。

培育人才也许是管理者最重要的义务，却也由于其无法在短期内获得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有传统的企业都会非常注重这一点。我们能够听说过GE的总裁从本人上任之日起就开场物色本人的接班人，我们也都知道中国一段时间内一些最优秀的企业由于没有或者没有找到适宜的接班人而动荡不已。实践上，我们大部分企业都面临这个宏大的问题。一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的，一个现代企业应该是分开任何一个人都能正常运营的企业。从“无私〞的角度来讲，一个管理者也应该注重人才的培育：许多管理者都觉得本人很累，却又无法放权，由于本人身边没有足以让本人放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈，就一天不能轻松。TCL电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的察看和对比：在香港，有华娱和凤凰卫视两家电视台。两家几乎同时起步，但五年之后的今天，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样的、不受人喜欢的面孔在议论一些大家并不关怀的话题；

另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。我们都知道凤凰卫视胜利上市，但更为可贵的是其年收入五年来能坚持年均80%的增长。两家的根本区别在于，一家让本人的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台