AB第三方物流企业发展战略

第6章第三方物流企业开展战略1.第三方物流企业市场环境分析及开展思绪第三方物流企业开展环境分析经过一组数据来看：我国物流费用占GDP20%-30%，兴隆国家只需10%-12%我国普通日用品，流通费用占商品价钱的50%；蔬菜等易蜕变食品的流通费用高达商品价钱的70%经调查发现,有55%的消费企业，59%的商业企业将选择新的物流商物流总量中经过第三方物流完成的比例分别为：我国18%，欧洲35%，美国57%，日本80%。第三方物流企业竞争环境分析国外物流企业的要挟马士基物流敦豪来自国内传统物流业的冲击中海集团大型企业自营物流社会化的竞争大型财团投资物流工程开展第三方物流的思绪加快产权制度改革，激发企业活力以信息技术运用为中心，加强网点建立实行集约化运营，培育具有国际竞争力的物流集团开展战略同盟关系，强化增值效力要注重物流人才培育，实施人才战略法人治理构造〔CorporateGovernance)法人治理构造是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者〔如员工、客户、存款人和社会公众等〕之间的关系。公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需求有相顺应的组织体制和管理机构，使之具有决策才干、管理才干，行使权益，承当责任，是公司制度的中心。法人治理构造，按照公司法的规定由四个部分组成：1．股东会或者股东大会，由公司股东组成，所表达的是一切者对公司的最终一切权；2．董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的开展目的和艰苦运营活动作出决策，维护出资人的权益；3．监事会，是公司的监视机构，对公司的财务和董事、运营者的行为发扬监视作用；4．经理，由董事会聘任，是运营者、执行者。公司法人治理构造的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规那么等，在公司法中作了详细规定，所以说，公司法人治理构造是以法制为根底，按照公司本质属性的要求构成的。建立原那么法定原那么公司法人治理构造关系到公司投资者、决策者、运营者、监视者的根本权益和义务，凡是法律有规定的，该当遵守法律规定。职责明确公司法人治理构造的各组成部分该当有明确的分工，在这个根底上各行其职，各负其责，防止职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发扬。协调运转公司法人治理构造的各组成部分是亲密地结合在一同运转的，只需相互协调、相互配合，才干有效率地运转，有效果地治理公司。有效制衡公司法人治理构造的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。第6章第三方物流企业开展战略2.第三方物流企业开展战略分析第三方物流企业开展总战略分析企业战略:增长战略、维持战略、收缩战略增长战略集中运营开展战略:企业将全部资源用在某一特定的市场、效力或技术上——我国3PL开展总战略多样化运营开展战略:企业将其资源用于开展不同产品和效力第三方物流企业采用集中运营开展战略的缘由3PL规模小，技术落后，多样化运营会分散有限资源；3PL融资才干弱、管理阅历缺乏及营销渠道少，应采取区域市场内集中运营战略；使3PL有明确的开展目的，组织构造简明，易于管理；经过物流企业本身扩展再消费和资本集中〔兼并或结合〕的方式来减少竞争对手、降低本钱。详细开展战略分析详细开展战略运营层面运作层管理层规划层混合型中心竞争力物流运作物流管理物流规划主导区域城际省际大区域全国主导行业汽车电子化工医药中心客户三资国营民营其他效力程度根本规范增值网络拓展自建联盟混合资产拥有程度纯管理型优化型客户关系战略联盟供求关系1、运营层面定位——物流企业的“产品〞定位运作层：初级物流管理效力，整合社会物流资源，完成特定的物流效力管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物流环节规划层：物流设备、体系、网络的规划混合型：指企业不断拓展本人的运营层面，在中心才干得到加强的根底上，向其他运营层面延伸2、中心竞争力定位物流运作才干：订单完成率高；运作本钱低；运作时效性好；效力柔性化强；不测处置才干强；顺应新业务快。物流管理才干：订单管理；库存管理；运输优化；信息效力；客户关系管理等。物流体系的规划才干：物流网络规划才干；物流设备的设计才干；物流体系的构建才干。3、主导区域定位——设定中心业务的覆盖范围城际省际大区域全国主导区域定位的思索要素本身的投入才干管理程度客户需求分析营运本钱分析4、主导行业定位汽车电子化工食品日化医药…中国物流市场还处于开展初期，物流企业还没有行业的倾向性宝供对成熟的物流市场而言，物流企业普通将主营业务定位在特定的一个或几个行业宝供的效力行业食品电子其它……日化5、客户关系定位普通协作同伴关系：双方职责有明确的界限战略协作同伴关系：双方职责没有明确的界限6、中心客户定位根据客户一切制分三资企业国营企业民营企业其他企业或组织根据客户的物流业务规模分大客户中客户小客户7、效力程度定位——根本效力、规范效力、增值效力确定效力程度的原那么对于重点客户，普通要提供增值效力对于可替代性强的业务，也要提供增值效力；对于新开发的业务，提供根本效力效力程度确实定是动态过程，必需适时调整8、资产拥有程度定位纯管理型〔不拥有资产〕优化型〔拥有部分资产〕9、网络拓展方式——自建、联盟、混合典型的制造业网络中心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的分销商分销商、最终客户n3－n层的供应商最初的供应商中心企业第一层分销商第二层分销商3－n层的分销商/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n第6章第三方物流企业开展战略3.第三方物流企业的整合战略第三方物流企业整合的必然性是世界物流业开展的总趋势德国邮政结合包裹联邦快递是提高国内第三方物流企业竞争力的必需途径第三方物流企业的整合方向和手段整合方向纵向整合：经过功能整合加强物流效力的一体化才干横向整合：经过整合实现规模扩张和物流的网络化和规模化整合手段购并型严密整合：以产权转移为标志，企业购并或被购并虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结成联盟纵向功能性整合管理型物流公司严密整合松散整合仓储、运输等公司物流规划管理等咨询效力公司一类：纵向上行严密整合三类：纵向下行严密整合二类：纵向上行松散整合四类：纵向下行松散整合纵向整合战略一类整合——纵向上行严密整合:3PL与物流及供应链咨询公司经过兼并的方式进展整合。整合方式：兼并和被兼并兼并缘由：无法使企业的潜力得到充分发扬，现阶段操作层面利润很薄，兼并可以发扬财务协同效应、管理协同效应被兼并缘由：企业本身竞争力下降、业务继续萎缩、转行运营可行性分析：能够选择，但存在妨碍二类整合——纵向上行松散整合：3PL与物流及供应链咨询公司经过市场和业务为纽带进展整合。整合方式共同开发市场业务层面协作可行性分析：能够选择三类整合——纵向下行严密整合：3PL与底层物流资源供应商经过兼并进展整合。整合方式：兼并和被兼并整合缘由：节省相关的联络费用、买卖费用需求实体运营消除投入供应的不确定性易构成垄断可行性分析：物流市场主要整合方式，可行性较强四类整合——纵向下行松散整合：3PL和物流及根底物流效力商经过市场和业务为纽带进展整合。整合方式：共同开发市场业务层面协作可行性分析：可行的，还有很宽广的开展空间横向扩张性整合管理型物流公司严密整合松散整合联盟整合购并整合五类：横向购并严密整合六类：横向联盟严密整合七类：横向联盟松散整合五类整合——横向购并严密整合：3PL之间经过兼并的方式进展整合整合方式：兼并或被兼并整合缘由加强企业的实力，到达规模效应开展速度更快可以分散运营风险可行性分析：未来第三方物流企业必需面对的选择横向整合战略六类整合——横向联盟严密整合：3PL之间经过共同管理机构进展整合，构成严密联盟。整合方式：基于共同管理机构的严密联盟可行性分析：重要途径七类整合——横向联盟松散整合：3PL之间经过公共信息平台进展整合，构成松散联盟。整合方式：基于公共信息平台的松散联盟可行性分析：有其可行性，但也有其脆弱性德国邮政(DeutschePostWorldNet)1998年，德国邮政参股DHL。1999年，德国邮政收买瑞士丹莎物流公司和美国的空运提供商AEI。2002年以来，DHL在亚太地域的加大投资。中外运-敦豪敦豪日本公司2003年，德国邮政收买美国安邦快递。结合包裹〔UPS〕2001年，UPS收买了飞驰〔FRITZ〕集团公司旗下的加利福尼亚物流公司。2004年，UPS收买了CNF公司旗下的万络全球货运代理公司。2004年，收买其在亚洲的合资公司，UPS大和速递。2005年，收买中外运的合资公司的网络。联邦快递〔FedEx〕1989年，FedEx为了扩展权利收买了飞虎航空(flyingtiger)公司。1998年，FedEx收买Roadway包裹公司(RPS)。2001年，与美国邮政管理局〔USPS〕结成联盟。2004年，FedEx图文快印公司Kinkos。第6章第三方物流企业开展战略4.第三方物流的集成战略第四方物流的含义第四方物流供应商是一个对公司内部和具有互补性的效力供应商所拥有不同资源、才干和技术进展整合和管理，提供一整套供应链处理方案的供应链集成商。第四方物流的启示建议提供一整套完好的供应链处理方案执行实施变革再造力图经过其对整个供应链产生影响的整合才干来添加价值协同提高者：为第三方物流任务,并提供第三方物流短少的技术和战略技艺方案集成商：为客户提供运作和管理整个供应链的处理方案行业创新者：为多个行业的客户开发和提供供应链处理方案第四方物流商的运作方式第三方、第四方物流联盟的必然性提高双方的生存才干处理我国物流现状的必需途径第四方物流开展的局限性我国第四方物流市场供需双方都未成我国第三方物流还未成熟第三方物流集成战略思绪供应链集成物流效力战略第三方物流功能集成战略运用公共物流平台战略物流园区物流中心配送中心物流园区：一家或多家物流〔配送〕中心、物流效力运营者在空间上相对集中的场所，是具有一定规模和综合效力功能的物流集结点。物流中心〔LogisticsCenter〕：指从事物流活动的场所或组织。主要面向社会物流功能健全完善的信息网络辐射范围大少种类、大批量存储、吞吐才干强物流业务一致运营管理配送中心(DistributionCenter)：指从事配送业务的物流场所或组织。主要为特定用户效力配送功能健全完善的信息网络辐射范围小多种类、小批量以配送为主，储存为辅第6章第三方物流企业开展战略5.第三方物流企业市场定位战略从事运输代理、物流代理的第三方物流效力的定位运输代理：指接受委托人的委托，代办各种运输业务并按提供的劳务收取一定报酬的代理人是第三方物流效力的一种类型，并不是实现第三方物流的必要条件物流代理：是物流渠道中的专业化物流中间人，以合同的方式在一定期间内提供一切或某些方面的物流效力是第三方物流商的一项业务功能，但绝不能代表全部第三方物流业务依托既有优势开展第三方物流依托海运优势的第三方物流依托快运网络的第三方物流依托海关监视的第三方物流依托技术资源开展的定位战略利用公共物流效力平台创建物流效力品牌效应完善物流信息系统功能运营方式定位战略物流连锁运营定位连锁运营是以一致运营目的、品牌、效力等为根底的竞争战略。为连锁机构提供物流效力应思索：一体化物流管理资源一致调度规范化的供应链管理麦当劳与夏晖(HAVI

Group)的物流协作麦当劳和夏晖——独特的外包方式餐厅与物流中心——精细有序的对接冷链管理秘诀——规范化与跟踪

企业之间协作定位纵向协作的定位方式是沿产品构成、流动方向独立地从事供应链不同业务的企业之间存在的协作运营关系横向协作的定位方式是指彼此相互独立地从事供应链一样业务的企业之间存在的协作运营关系网络化协作定位方式是指供应链上既有纵向协作又有横向协作的多方位协作运营关系运营方式定位战略第6章第三方物流企业开展战略6.第三方物流企业风险及其躲避第三方物流企业供需战略联盟供需战略联盟定义第三方物流效力商与制造〔零售〕商因物流供需建立起来的一种有方案的耐久性协作关系。物流需求方动机与风险躲避物流需求主体的动机提高中心竞争才干提高效力质量降低物流本钱和总本钱节省投资快速进入新兴市场坚持弹性降低投资风险需求主体的风险第三方物流企业的才干限制第三方物流企业的败德行为企业信息的外泄与失误企业内部的反对协调的困难需求主体风险躲避措施确定外购物流效力的详细内容要求选择适宜的第三方物流供需联盟同伴建立科学的第三方物流效力质量评价体系建立预警和不测事故处置程序……物流供应方动机与风险躲避物流供应主体的动机获得稳定的用户更好地满足市场需求和降低风险获得较好的经济效益第三方物流企业的风险公用资产投资的风险企业运作本钱上升企业缺乏物流运作阅历企业缺乏高素质物流管理、技术人才缺乏实际指点第三方物流企业风险躲避措施与用户企业商量分担公用资产投资风险注重引进人才和内部员工的培训注重培育企业内的物流业务学习气氛建立现代化物流综合信息系统建立预警和不测事故处置程序第七章兴隆国家物流外协的阅历自创7.1兴隆国家物流外协第三方的做法与趋势一、物流外部化的做法二、物流效力采购的趋势三、物流提供商与运用者的关系7.2兴隆国家外协第三方的自创一、第三方物流在中国的现状与分析二、我发第三方物流开展存在的问题三、欧美阅历对我国的自创复习一、单项选择题〔10分〕第三