32第三讲团队管理

第三讲〔二〕团队管理一、团队的含义桑斯卓等人(1990)盖兹贝克和史密斯(1993)夏克(1992)路易士(1993)斯蒂芬·罗宾斯〔1994〕沙勒斯等人(1992)团队的涵义许多学者做了归纳，如斯蒂芬·罗宾斯〔1994〕以为：团队是指一种为了实现某一目的而由相互协作的个体所组成的正式群体。

…………团队含义的通俗归纳：团队是一个具有明确的共同目的，成员数量不多，成员相互承诺、相互间具有相补技艺而实现互补整合，使整体绩效大大大于个体绩效之和的群体。二、团队的特征团队成员超越两人，但人员规模必需遭到限制，该当在2～25人之间，最好在8～12人之间。团队成员具有不同的技艺、知识或阅历，每个队员都能对这个团队作出不同的奉献。团队队员共同承当团队成败的责任。团队的建立是以完成团队的共同目的为主要义务。团队特征三、团队管理的优点〔1〕1因此，团队可以获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。成员间的情况与信息更了解，而对变化中的食物与需求更敏感；团队运作方式能建立起更有效的提出倡议与处理问题的方式……三、团队管理的优点〔2〕因此，团队管理使管理层有时间去进展战略性的思索。采用团队管理方式，使管理者不用以个体为根底进展任务设计，不用成为亲历亲为者及“救火队长〞。2三、团队管理的优点〔3〕使团队可以在更大范围内应付多方面的挑战。团队把互补的技艺和阅历带到一同进展整合，超越了团队中任何个人的技艺与阅历。3三、团队管理的优点〔4〕因此，团队所构成的互置信任的协作精神对于组织有着重要意义。团队成员互置信任与相互支持，以有机整合的团队方式开展任务，士气涨、效率高。4四、团队与群体的区别1234一是群体强调信息共享，团队那么强调集体绩效；二是群体的作用是中性的〔有时是消极的〕，而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既能够是个体的，也能够是共同的；四是群体的技艺是随机的或不同的，而团队的技艺是相互补充的。群体与团队区别表示图信息共享中性〔有时消极〕个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目的协同配合责任技艺也可以用以下图表达群体与团队的根本区别：五、团队的分类〔类型〕根据团队存在的目的与方式，可把它们分成常见的四种类型：问题处理型团队、自我管理型团队、多功能型团队、虚拟团队。分别解释？问题处理型团队1.问题处理型团队〔Problem-solvingTeam〕：为处理特定问题的团队。团队成员往往就如何改良任务程序、方法等问题进展交流与研讨，并就如何提高消费效率、产质量量等问题提供建议。但不能按照本人的思绪或建议实施行动，或最多职能在授权范围内采取行动。自我管理型团队2.自我管理型团队〔Self–manageTeam〕：这是一种真正独立自主的团队，它们不仅讨论问题怎样处理的方法，并且亲身执行处理方案，并对任务承当全部责任。自我管理型团队可以减少管理层次，构成扁平式组织构造，大大提高员工的积极性。多功能型团队3.多功能型团队〔Cross-functionalTeam〕

这种团队由来自同一等级、不同任务领域、具有不同技艺的员工组成，目的是经过识别和处理跨部门和多功能的问题来完成特定的义务，或协调完成复杂工程。4.虚拟团队：是指在不同地域空间的个人经过网络与信息技术进展协作的团队组织方式。〔不需求彼此见面与面对面接触〕信息技术虚拟团队常用的信息网络技术包括桌面视听会议系统、协作软件系统、网络系统等。五、团队的分类〔归纳〕由来自同一等级、不同任务领域、具有不同任务技艺的员工组成，目的是经过识别和处理跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的义务。主要关注责任范围内的特殊问题，提出处理问题的方案。处理问题型团队自我管理型团队虚拟团队多功能型团队一种真正独立自主的团队，不仅讨论处理问题的方法，而且亲身执行处理方案，并对任务承当全部责任。在不同地域空间的个人经过信息技术进展协作的团队组织方式。六、团队效能〔一〕团队效能的含义团队效能：包括团队的任务成果、团队成员的任务成果、团队未来任务才干的改善等三方面的绩效。即团队未来任务才干的改善团队的任务成果团队成员的任务成果团队效能团队任务成果包括：数量、质量、速度、本钱、顾客称心度等。〔二〕团队效能的影响要素1.团队沟通人际沟通与信息沟通等越顺畅、越到位，越有利于成员间的信任，越利于有效决策与高效协作，团队效能越高。2.团队气氛互置信任、相互协助与凝聚力强等良好气氛，有利于团队效能的提高。〔相反会影响团队效能〕3.目的认同越是明确〔详细〕并得到团队成员认同的目的，越有利于提高团队效能。4.团队指点团队指点越有才干，其指点行为越有效，越有利于提高团队效能。5.组织支持组织对个人特别是对团队的必要支持越充分越有效，越有利于提高团队效能。6.团队特征〔1〕团队异质性——异质性有利于互补与交融时有利于团队效能的提高；异质性不利于互补交融与协作时，不利于团队效能的提高。〔2〕成员熟习程度——成员熟习程度越高普通会更有利于高效的协作，而有利于团队效能的提高。〔3〕团队规模——团队规模对团队效能的影响呈倒U型，团队规模过大或过小都会降低团队效能。〔团队规模有一个对应于完成目的与义务所需求互补整合的“合理规模〞，达不到或超越“合理规模〞都会降低团队效能〕团队沟通团队气氛目的认同团队特征团队指点团队效能的影响要素263415组织支持团队效能的影响要素〔归纳〕七、团队面临的挑战1.社会惰化是指随着团队成员的添加与团队规模的扩大，团队成员在从事趋向共同目的活动中出现的努力程度和平均奉献随着群体成员添加而减少的景象。2.“搭便车〞景象是指由于团队中成员个人的奉献与所得报酬之间，没有客观的评价机制或明确的对应关系，使团队成员持有减少本人的劳动支出而坐享他人劳动成果的时机留意倾向。3.难以实施准确的个人绩效考核团队的高度互补与协作性，使个人奉献与绩效的边境难以准确界定〔有时个人的客观认识又往往特别强调其个人奉献〕。4.个性化与团队协作的冲突每个团队成员都是充溢“个性化〞的个体，这些现实的个性集合与团队协作的客观需求就会存在差距，而构成客观存在的冲突。5.员工多样化员工各方面的属性越来越多元化，如身体情况、个人专长、观念与生活方式、社会关系、个人目的等，既要尊重个体特点又要团队管理效果，这就必然使团队管理面临挑战。团队面临的挑战〔归纳〕挑战5挑战1挑战2挑战3挑战4团队面临的挑战社会惰化“搭便车〞问题难以实施准确的个人绩效考核个性化与团队协作的冲突员工多元化八、团队开展阶段及其管理对策成立期动荡期稳定期高产期哀痛期1.对公司未来开展具有很高的期望2.每一位成员在团队中都表现得热切、投入3.团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切4.表现出对管理者权益的依赖5.表现出较低的任务才干成立期的行为特征第一阶段：成立期1.经过会议发明彼此沟通的时机和场所；2.为团队制定开展目的；并着手预备开场任务；3.制定团队培训方案，有方案地对团队成员进行培训；4.提升成员个方面的才干，接受新的任务带来的挑战；5.制定团队的各项规那么。应采取的管理对策第二阶段：动荡期成员感到本人原有的期望与现实的差距；对眼前的现实开场感到不满；团队成员之间开场争夺职位和权益；指点者的威信开场下降；团队成员感到本人很迷茫而无法战胜；团队成员开场流失团队中有“小团体〞出现。动荡期的行为特征

1.要和团队成员一同建立共同的目的；2.确立和维护规那么；3.对积极的景象及时给予表扬和一定，对团队中出现的消极的、不利于团队建立的问题应给予及时的纠正；4.引导团队成员正确认识成员之间的性格差别，并允许这种差别的存在。利用这些差别有认识地培育团队中的各种角色，使团队可以有效任务；5.尽快提高团队成员的任务才干。应采取的管理对策第三阶段：稳定期团队成员根本稳定；团队的冲突和派系开场出现；团队指点对团队中派系表现出倾向性团队成员的任务才干开场显现出来；团队指点把主要精神从关注团队成员转移到督促团队成员发明任务业绩上来；团队指点本身的缺陷开场暴显露来稳定期的行为特征1.树立起本人的个人良好笼统；2.让团队成员学习良好的沟通方式；3.消除团队目的中的“不谐之音〞；4.应尽能够多地授权给团队成员；5.学会鼓励团队成员；应采取的管理对策第四阶段：高产期团队成员可以胜任本人的任务；团队中的派系观念淡化甚至根本消除，团队成员之间开场所作；团队成员对未来充溢自信心；团队出现了颠峰的表现；团队成员能为指点分担任务。高产期行为特征1.指点与团队成员共同研讨制定更高、更具挑战性的目标。使成员可以看到新的希望，能感到在这个团队中任务有奔头；2.团队成员要发明条件留住团队中的优秀员工。协助员工制定个人开展方案，鼓励员工开展；3.对团队成员的任务成果及时给予积极的一定，并对下属的承诺及时兑现，使团队成员的个人价值得以表达；4.团队指点应坚持清醒的头脑，及时发现“高产期〞昌盛下面蕴藏着的潜在矛盾和问题，并严肃、仔细对待所出现的矛盾和问题，给予及时处理。应采取的管理对策第五阶段：哀痛期团队成员以为本人的任务业绩得不到及时的一定；团队的开展空间不大了；团队指点不再关怀团队成员；有些团队成员个人开展速度超越团队开展速度；人心散乱；业绩下滑。哀痛期行为特征1.重新界定或制定一个新的团队目的；2.重新调整团队的构造和任务程序；3.消除积弊。应采取的管理对策九、建立高效团队讨论根本理念：更好地完成义务、实现目的所需求的有力支撑——搞好假设干中心团队的建立：如管理团队、技术开发团队、平安管理团队、营销团队或市场开辟团队……等。如何塑造高绩效团队呢？<西游记>里的团队〔一〕高效团队的含义高效团队：即高绩效团队指一种能自动变革、高效率朝着目的运转的团队。〔二〕高效团体的特征1.明晰的目的对所要到达的目的有清楚的了解，并坚信这一目的包含着艰苦的意义和价值。目的的重要性还鼓励成员将个人目的升华到组织目的。2.具备互补关系良好的相关技艺团体是一群有才干的成员组成的，他们具备实现理想目的所必需的技术和才干，而且相互间有可以良好协作的个性质量。3.相互的信任每个成员对其他成员的品行和才干都认可与信任。〔信任是脆弱的，需求花大力气培育，而又很容易破坏。要以信任换信任。组织文化和管理层行为对构成互置信任的群体气氛影响很大。假设组织崇尚开放、老实、协作的办事原那么，同时鼓励职工参与和自主性，比较容易构成信任的环境〕。4.一致的承诺成员对团体表现出高度的忠实和承诺；为了能使团队或集体获得胜利，他们情愿去做任何事情。5.良好的沟通高效团体中的成员要像曾经共同生活多年、感情深沉的夫妻那样，能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。6.具有恰当的指点指点能当好教练和后盾的角色，他们对团体提供指点和支持。7.有良好的内外部支持合理的内部根底构造；适当的培训和能起支持作用的人力资源系统；完成任务所需的各种外部资源。共同的价值观SharedValue技艺Skill制度System员工Staff风格Style构造Structure战略Strategy〔三〕麦肯锡的7S模型——胜利团队公平考核升迁制度民主指点作风员工参与程度关系融洽、信任团队归属感互补性技艺共同的战略互补共生性分工构造表现1：物以类聚，人以群分—“小团伙〞景象。表现2：他有什么了不起——“枪打出头鸟〞。表现3：“谁的人〞——帮派景象。表现4：总是看他人的缺陷。表现5：各人顾各人。表现6：我比谁都厉害，我怎样能当配角？…………〔四〕为什么会有坏团队？——从“我〞分析起〔五〕影响与促进团队精神的要素1.经济报酬2.团队指点的管理作风3.团队内部的意见沟通4.团队成员的参与程度5.合理委托与授权(六)建立高效团队根本思绪1.适当的规模普通以5－12人为宜。如5－7人活7—9人等均为较合理的规模。——假设是很大的义务群体〔如上百人或更大〕，可以围绕义务分解为不同层次或不同类型的团队：如营销部门，可分解为营销管理团队、营销谋划团队、市场开