格兰仕分销渠道分析

格兰仕分销渠道分析摘要：中国微波炉业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展。得渠道者得天下，格兰仕微波炉连续做了十一年的专卖店，这种模式被证明是适合格兰仕微波炉的，格兰仕又被誉为“单打冠军”，靠另类渠道制胜。文章通过比较格兰仕与其他厂商营销渠道中的交易成本与管理成本，分析一下格兰仕微波炉营销渠道的优势。关键词格兰仕微波炉营销渠道交易成本管理成本一、格兰仕集团简介及现状格兰仕集团始创于1978年9月，是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，在广东顺德、中山拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。其中微波炉产品的产销量已连续十二年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品。格兰仕在总部拥有微波炉、空调、日用电器、生活电器、工贸五大经营板块，十几家子公司，在全球共设立了几十家销售分公司，在香港、韩国、北美等地都设有研发中心或分支机构。目前，格兰仕拥有员工4万多人，其产品已出口到世界170多个国家和地区，和200多家跨国公司进行经贸合作。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利专有技术两千多项，自主开发的光波微波炉、光波空调已经成为全球家电市场风向标。目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和核心自我配套能力。格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件都已达到国际领先水平。现在，世界上每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕；格兰仕自主开发的空调、冰箱、洗衣机及电烤箱、电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电也源源不断地为全球的消费者提供便利。格兰仕建企以来保持持续快速发展的现象，被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。伟大的时代，孕育伟大的企业。伟大，在于创造。面对新经济时代的全球化竞争，格兰仕正在从专业化向专业化集成的多元化方向转变，从内源式发展模式向外延式发展模式转变，从制造型企业向创造型企业转变，努力为国家、社会、消费者、合作伙伴、员工和企业创造更大价值。2008年格兰仕集团销售总额达280亿元，出口额约10亿美元。格兰仕集团的发展目标是在5－10年内成为全球白色家电企业前5强。二、格兰仕微波炉的专卖店模式格兰仕微波炉连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格兰仕微波炉过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格兰仕独有的区域代理制加上格兰仕品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完方太品牌质量。格兰仕微波炉已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。2004年，格兰仕电器股份有限公司（以下简称格兰仕电器）可谓“笑傲江湖”。格兰仕电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——微波炉。正因为格兰仕的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在微波炉行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格兰仕继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。格兰仕微波炉为什么采取这种营销方式，这种营销方式对格兰仕微波炉来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。三、营销渠道中的成本理论营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。1.交易成本交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本：（1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。（2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。（3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。2.管理成本管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用--管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用。随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。所以我们在做决策时面临的一个问题是：企业是市场的替代，可以节省交易成本。但随着企业规模的扩大，企业管理成本随之增大。那么，企业的规模多大为合适呢？当企业内部管理成本低于市场交易成本时，最好由企业替代市场，即扩大企业的经营规模；当企业内部管理成本高于市场交易成本时，最好由市场替代企业，即缩小企业的经营规模。因此，企业规模的最佳界限，就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。四、格兰仕微波炉专卖店的相关成本分析1.几种微波炉的销售模式举例（1）格兰仕：厂商股份合作制促销：在格兰仕模式中，格兰仕公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格兰仕公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格兰仕总部核定后再予以报销。分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格兰仕公司过问。售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格兰仕总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。（2）方太：批发商带动零售商批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，方太公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。制造商负责促销:方太微波炉的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。（3）松下模式——零售商为主导的营销渠道系统在松下模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，松下工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。制造商：在松下模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。松下公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。零售商：在上面提到的销售工作中，松下公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给松下公司就行了。松下工贸公司提供店内松下专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此松下公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是松下派出的，人员的招聘，培训和管理都是由松下公司负责。2.几种模式相关成本的比较通过这几个公司营销模式的比较，可以看出格兰仕微波炉的成本优势（1）交易成本首先，格兰仕微波炉的信息收集成本低于其他两类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集；其次，在谈判成本方面，格兰仕面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本；最后，相对于其他微波炉生产商来说，格兰仕微波炉对各专卖店进行监督的成本也比较低，格兰仕只需要监督相关的专卖店进行监督，所以成本比较低。（2）管理成本与自建渠道网络相比，格兰仕节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格兰仕自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％；消除了多个批发商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格兰仕微波炉的管理成本，提高了其竞争力。另外，股份制销售公司缺乏规范的管理；如何统一股东的发展方向；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等等这样一些问题又增加了格兰仕微波炉的管理成本，需要格兰仕生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。综