薪酬管理期末重点

薪酬管理期末重点

第一章

1、报酬的分类

「经济性报酬（一定和金钱有关）

（1）根据其形式是否可以用金钱来表示分为一

I非经济性报酬（可能是职业本身给劳动者

带来的相关心理收益、或者职位给劳动者创造了一个比较好的学习平台。）

经济性报酬又可分为直接报酬、间接报酬

直接报酬：也称货币薪酬或核心薪酬。（用货币直接支付的薪酬）；间接报酬：也称非货

币薪酬、负福利（如社会保险、其他福利、各种服务）。

注意：间接薪酬不是企业直接支付的收益，而是企业用金钱购买的服务或者福利。这个

肯定是花钱的，但并不是由货币形式提供。

（2）根据报酬激励的方式（物质激励）精神激励、工作岗位的激励）分为：内在报酬、外

在报酬。

2、薪酬的组成部分：基本薪酬、奖金（可变薪酬）、福利（间接薪酬）。

（1）基本薪酬：又名基本工资，其特点：稳定性和保障性。

基本薪酬的作用：1、提供员工基本生活保障、稳定收入来源。2、可作为奖金确定

的依据。

基本工资的类型：职位薪资制、技能薪酬制、能力薪酬制。基本工资类型的决定因素

（用于判断基本工资属于哪种类型）：职位价值、技能、能力。

职位薪资制适用于行政岗位；技能薪酬制适用于一线技能工人（根据职业技能的等级

确定）；能力薪资制适用于大学老师（以员工的资历作为报酬支付的依据）

（2）奖金：根据支付周期长短可以分为：短期奖金（短期可变薪酬）、长期奖金（长期

可变薪酬）。二者唯一不同：支付周期长短不同。

可变薪酬的特点：可变性、激励性。（正是由于这个特点，所以对员工绩效水平的影

响往往是通过奖金这个杠杆来实施的。）

（3）福利：又称间接薪酬。因为它与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬存在一个明显

的不同点，即福利不是以员工向企业提供的工作时间为单位来计算的薪酬形式。其支付方

式不同，一般是实物或者延期支付，同时福利和劳动能力、绩效和工作时间没有直接关系，

具有固定成本的特征。

福利可分为两种：法定福利和企业福利。

法定福利：实行同等条件。支付方式：实物或延期支付。

福利的价值、作用：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此企业可以

适当避税；其次，福利为员工将来的退休生活和不次事件（工作时间）提供了保障；最后

福利可以调整员工的购买力，使得员工可以用较低成本购买自己所需的产品。

3、关于薪酬的功能结论:（掌握前三点，四知道就0K）

1、与内在报酬相比，员工和企业都更倾向于外在报酬尤其是薪酬（经济性报酬）。

2、员工对薪酬的抱怨不一定是来源于对薪酬的不满。（还有可能是企业制度的不完善）。

3、内在报酬与企业的薪酬成本的降低之间不存在必然联系（原因是？）

4、企业需要在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。

4、薪酬管理的价值目标:有效性、公平性、合法性。（注意案例分析从此3目标下手，看是

否达成。先具有公平性才能实现制度的有效性，因而先分析公平性，再分析有效性。）

判断薪酬管理是否（有效性

「外部公平性：使薪酬在市场上与竞争对手相比具

竞争性。（帮助企业实现预定的经营目标。）

公平合理通过三点\公平性J内部公平性：通过职位评价，确定各职位相对薪

]酬水平（影响员工心情及其工作态度。）

（间接影响有效性）

I个体公平性：考虑个体年资等因素。

I合法性

5、讨论（判断正误，并且说明理由）

IX体现公平性，就必须要增加可变薪酬的比重。

不正确，因为有的工作岗位和工作岗位依赖性高，不能完全以个人绩效来考量，因而

不适合。（注意：工作岗位独立性强，用此方法可以激励员工积极性从而可以体现公平。）

2）体现公平性，就必须要量化员工的工作并根据量化的结果来进行考核定薪酬。

不正确。不是所有工作岗位都能用量化结果考核（如脑力劳动）。可以用量化结果衡量

的就符合。

3）经常性的薪酬调整能提高公平性。

不一定。薪酬调整有一周期，调整增加工作量，调整的不多对员工无特别影响，对员

工的工作积极性也无很大影响。

4）内部收入差距较大是不公平的体现

不正确。因为员工内部高工资和低工资要视情况，支付依据合理与否来定。

6、薪酬体系（基本工资的另一种便称）

1）主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。

2）在目前情况下，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位或岗位薪酬体系、技能薪酬

体系以及能力薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。

3）对企业薪酬水平决策产生影响的主要因素包括（4个）：

A、竞争性薪酬水平。B、企业的支付能力和薪酬战略C、社会生活成本指数。D、工

会薪酬政策（在中国来说它不是工会的薪酬政策，而是国家最低工资水平线）

薪酬结构是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及到的是薪

酬的内部一致性问题。

第二章

薪酬战略的核心任务：帮助企业保持竞争优势。

1、企业战略层次：公司战略、业务战略（策略战略）、功能战略

1）公司战略：包括产业选择及在产业内的扩张方案选择。类型主要有：成长战略、稳

定战略和收缩战略

2）业务战略：包括企业选择及在产品领域内的竞争方式选择。类型主要有：创新战略、

成本战略和客户中心战略。

3）功能战略：包括部门（职能）战略方向选择和战略设计。

2,战略研究的基本问题（注意其逻辑顺序）看大点，小点了解。

企业战略研究有五大基本问题：行业选择、产品业务选择、定位、竞争方式选择和经

营管理方式选择（内部管理优化）。对应这五大基本问题，分别有一些基本的研究工具和思

考方式。

1）行业选择：企业要做的首要的战略决策就是关于行业的选择，首先它要决定在哪个行

业中开展经营。思考行业选择最基本的方法是波特的五要素分析法，它的基本观点是判断一

个行业的竞争力好坏，关键取决于五种竞争力量（行业竞争结构、潜在的竞争参与者、替代

品、上游、下游）的相互影响。通过分析比较行业中的五种竞争力量，能帮助企业做出明确

的行业竞争力判断和行业选择。

其中行业竞争结构可以用行业竞争者数量和行业集中度（前四位和前八位企业产量/销

售占总产量/总销售量的百分比）两个指标来进行分析。一个行业的竞争者数量越多，行业

集中度就越小，行业的竞争度就越大，反之，行业的垄断程度就越高。

2）产品和业务选择：

企业在进行战略决策时，还要对企业生产的产品或经营的业务（服务）做出选择。进行产

品和业务选择最重要的方法是运用波士顿矩阵来进行分析。

波士顿矩阵是将产品（业务）划分为四种类型，分别是瘦狗类、金牛类、明星类和问题类

产品。将产品划分四种类型的两个基本维度是产品的市场占有率和市场增长率。瘦狗类是市

场占有率和增长率都低的产品；金牛类是占有率高，增长率低的产品，特点是能给企业提供

稳定的现金流：问题类是处于高增长率、低市场占有率：明星类产品是指市场占有率和

增长率双高的产品。

3）定位：

企业必须对其在行业市场中的竞争地位或是在某个产品领域中的竞争地位作出明确的判

断，即企业要进行竞争定位。

有关定位的主要分析方法是竞争者分析和内部资源（能力）分析法。企业只有对竞争对手

有比较清楚的分析，并对自身能力或掌控的资源有比较清楚的了解，企业才能够作出准确的

竞争定位。

竞争对手分析主要关注的问题包括竞争者的战略意图，竞争者的内部资源和能力及竞争者

的强项和弱点等。

资源分析方法的目的是让企业根据自己的能力或者资源，确定其自身在一个行业或者是一

个产品领域中的竞争优势。

如何认定企业的核心能力和资源？企业的核心能力通常是指企业完成战暄目标所需的最

关键的能力，它是不可模仿的。而资源分有形和无形两种，有形资源包括财务资本、生产设

备等，无形资源包括人力资源、品牌和文化资源等。

4）竞争方式选择：

有关战略决策的第四个基本问题是企业的竞争方式选择。就是一个企业应该选择用怎样的

方式去和竞争对手竞争。常用的分析方法是关键竞争要素分析，主要是分析一个行业或一个

企业在某种产品或业务领域中获胜的关键因素，或称为关键竞争手段。

关键竞争要素分析的基本观点：

1、每个行业都有一些独特的竞争要点；

2、企业在确定战略时要考虑的一个重要问题是要确认本行业或本企业所在产品领域的竞

争要点；

3、企业在确立战略时，必须要发展出一套适合企业自身特点的关键竞争要素组合。企业

可能会侧重使用某一种竞争手段或同时综合使用数种竞争手段。企业通常要根据自身的实际

能力或资源来确定这个关键竞争要素组合。

行'业特征、企业的发展阶段以及企业的性质和类型都会影响企业采取的关键竞争手段。

5）经营管理方式选择（内部管理优化）：

有关战略的第五个基本问题是经营方式或管理方式选择，其目的是让企业实现内部管理最

优。

有关企业内部经营管理方式的选择，通常采用的方法是价值链分析法和资源学派的思考方

法。价值链分析方法的基本原理是，企业要做好内部管理，最基本的就是要把价值链的每一

个环节都做到最好，即把生产、研发、市场、管理等价值链的所有环节都做到最优，匹配形

成一个整体的竞争优势。资源学派则认为企业要发展出重要的能力或集聚最优的资源来获取

竞争优势，这里面涉及的基本问题包括认定企业的资源和能力以及如何培育重要的资源和能

力等。

3、薪酬战略的目标（3个）

1）帮助企业有效控制劳动力成本，保持成本竞争优势。

2）能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使得企业保持核心能力优势。

3）保持内部公平。

4、薪酬结构的形式（薪酬结构是指对同一组织内部的不同职位或者技能等级之间工资率所

作的安排）

窄带薪酬结构：工资变化小，工资数量等级变化多

宽度薪酬结构

（管理区别：看组织内职位等级数目）

5,影响薪酬战略的因素（3个，主要看大点）

无论是作为薪酬战略整体，还是作为构成薪酬战略的一•个维度，都受到很多因素的

影响。不同的学者对薪酬战暄的影响因素做了不同分类。我们认为，薪酬战略作为一种职能

层面的战略，受到很多不同层面的战略因素的影响。我们把这些影响因素归纳为三类：一

是外部环境对薪酬战略的影响，外部环境会影响组织的战略，进而影响薪酬战略，一些外部

环境因素也会直接影响薪酬战略；其二是组织战略对薪酬战略的影响；其三是企业内部的

资源和能力对薪酬战略的影响。

1、外部环境的影响

任何一个组织都存在于一个不断变化的环境之中，组织战略的关键就是要与环境保持

协调一致。薪酬战略不仅要适应组织战略的要求，也要适应组织外部环境的要求。很多来自

外部环境的因素都会对组织的薪酬战略产生极大的影响，这些因素包括：国家文化、法律

制度、劳动力市场、产业特点、竞争对手的薪酬战略等。

2、组织战略的影响

在组织战略层面上，有很多因素会对薪酬战略产生直接的重大影响。目前关于薪酬战

略的实证研究主要是在这一层面上。这些因素包括公司战略、竞争战略人力资源战略、组

织文化与价值观、组织发展阶段等。

公司战略：

一个公司是否采用多元化经营的战略，或者采用何种多元化战略会对公司的组织结构

和管理模式产生不同的影响，也会对公司的薪酬战略产生影响。公司战略主要有成长战略、

稳定战略、收缩战略。

1）成长战略：是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可

以被划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。前者是通过整合和利用组织所拥有的所

有资源来强化组织优势的种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张。后者则是通

过纵向一体化、横向一体化或者是多元化来实现一体化战略，这种战略往往通过兼并、联合、

收购等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。对于追求成长战略的企业来说，它所强

调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等等，因此与此联系的薪酬战略往往是：

企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时

使得员工有机会在将来获得较高的收入。其薪酬方案:短期内提供水平相对较低的固定薪酬，

但是同时实行奖金或者股票选择权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较慷慨的回报。

2）稳定战略：是…种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已

经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战暄的

企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于是否能

够维持住自己已经拥有的技能，从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工

作技能的劳动力队伍为出发点，因此这种企业对于薪酬的内部一致性要求高。薪酬的确定基

础主要是员工所从事的工作本身。

3）收缩战略：

竞争战略：

波特把竞争战略归纳为成本领先、差异化和目标集聚战略，竞争战略不同，企业或业

务单位所采用的薪酬战略也会优势不同。

3、组织内部的资源和能力的影响

•个组织的薪酬战略除了要适应外部环境、支持组织战略以外，还要考虑组织内部的

资源和能力，比如，组织的核心人力资源、组织的财务状况、员工的特点和需求等。

核心人力资源：对组织的战略实现和价值创造起着特殊的作用。在组织的薪酬体系设

计中，针对这些特殊人才，应制定一些特殊的薪酬激励政策。

员工的特点和需求：

企业的财务状况：

6、外部环境对薪酬战略的影响：国家文化、法律制度、劳动力市场、产业特点、竞争对手

的薪酬战略。

7,组织战略对薪酬战略的影响：公司战略、竞争战略、人力资源战略、组织文化与价值观、

组织发展阶段。

8、企业内部资源和能力对薪酬战略的影响：核心人力资源、组织财务状况、员工特点和需

求。

9、总结：（要有印象）

1）战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模。

2）战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定

位；战略性质也影响薪酬水平定位。

3）不同层级的员工因承担的战略责任不同，报酬也不同。

4）战略会影响组织薪酬结构的设计，从而确保薪酬结构与组织战略保持一致，实现薪酬

结构的内在公平性（平等薪酬结构，等级变化薪酬结构）。

5）战略确定企业的核心能力、核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。

6）战略确定企业薪酬激励的方向和重点。

10、薪酬战略匹配的类型：（注意：战略领导薪酬管理，薪酬管理服从战略。）

1）纵向匹配：薪酬与公司外部环境、公司战略和经验战略之间的匹配。

2）横向匹配：薪酬与其他人力资源管理职能之间的匹配

3）内部匹配：薪酬战略内部不同维度之间的匹配

11、薪酬战略与人才战略的匹配：

人才的类型：美国康奈尔大学的斯奈尔教授认为，评价组织人力资本的标准是价值和

稀缺性。他根据价值和稀缺性这两个维度将组织中的人力资源分为核心人才、独特人才、

通用人才和辅助人才四类。并进行了有针对性的人力资源管理模式和薪酬体系设计。

核心人才：与企业的核心能力直接相关，对公司而言具有很高的价值。此外，核心人才具

有公司所急需的、市场上不易获得的、不易通过简单学习和工作积累而获得的特殊知识和技

能，因此非常稀缺和独特。

通用人才：与企业所需的核心能力直接相关，价值较高，但由于这类人才拥有的是容易学

习和获得的普通知识和技能，比较容易从市场上招聘和获取，因此不具有独特性。

独特人才：与企业所需的核心能力间接相关，战略价值较低，但独特人才通常拥有非常特

殊的、不易习得的知识和技能，因此相对比较紧缺。

辅助人才：在企业的战略价值通常比较低，他们大多只具备一般的知识和技能，比较容易

从市场上招聘和获取。

由于核心人才从事的多为知识型工作，工作的复杂程度和难度更大，因此，组织与核心人

才的雇佣关系强调以组织为核心，即围绕组织的战略重点和发展要求来确定企业所需的核心

能力，雇佣组织所需的核心人才。

通用人才从事的多为具有船头大专业化特征的工作，如财务管理、人事管理等，因此，组

织与通用人才的雇佣关系是以职位为核心，更关注岗位任职者的专业特长和技能。

辅助人才从事的多为根据合同要求明确界定工作职责的工作，因此，组织与他们的雇佣关

系是一种劳动契约关系。

独特人才通常是以企业合作伙伴的角色出现，如提供短期的咨询服务、一次性地帮助企业

设计产品等，因此，他们和企业是一种协作式的松散的雇佣关系。当企业或组织有需要的时

候，就会请这类特殊人才为企业提供一些短期的特殊服务。

在明确了每一个类型人才的人力资源管理基本模式后，企业就可以相应地确定具体的人力

资源管理手段。（图形略）

对于核心人才，其人力资源管理体系以“承诺”为基础，强调员工对企业的忠诚，以建立

稳固的心理契约。其薪酬战略的设计要点是：

1.支付较高的报酬，薪酬水平通常领先于市场平均工资水平或与市场匹配，以确保报酬

具有市场竞争力，吸引和获取一流的核心人才

2.以知识经验和资历作为报酬支付的基础，多采用能力工资体系。

3.重视风险收益和长期激励，如采用期股、股票期权和员工持股等方式，将其报酬所得

与企业的长期经营业绩紧密挂钩，以最大限度地激励和保留核心人才

4.给予核心人才较高的特殊福利，如住房、带薪休假、俱乐部会员金卡，养老金等。这

里特别福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以尽可能地鼓励和保留核心人才。

对于通用人才，其人力资源管理体系以“生产率的提高”为基础，强调充分利用员工的专

业技能，提高企业的经营业绩。其薪酬战略的设计要点是：

1.支付较高的报酬，薪酬水平通常领先于市场平均工资水平或与市场匹配，以确保报酬

具有市场竞争力，吸引足够合格的专业人才为企业服务。

2.以绩效和业绩作为报酬支付的基础，多采用业绩工资体系，如对销售人员采用的佣金

制度。

独特人才，其人力资源管理体系以“保持良好的合作关系为基础，强调与独特人才之间的

密切合作。其薪酬战略的设计要点是：按照合同约定，根据他们为企业提供的解决方案和

工作成果，支付给他们相应数额的报酬。

辅助人才，其人力资源管理体系强调建立劳动契约关系，要求员工服从企业的职责安排。

其薪酬战略的设计要点是：按小时或临时签订的合同支付报酬。

12、成长战略的特点：关注市场开发、产品开发、创新及合并等内容的战略

13、成长战略下薪酬战略的设计：分担风险、分享成功、较高的收入预期、保证企业灵活

性。

14、成长战略下薪酬方案的特点：短期——较低的基本工资，长期一一配置奖金、股票期

权；薪酬管理方面注重分权，直线管理人员薪酬决定权大，淡化职位的价值、关注员工的技

能（也就是其采用额的基本薪酬体系更多的是技能薪酬体系）。

15、稳定战略（集中战略）的特点：强调市场份额或营运成本的战略;不注重开拓新市场，

或者说新市场已开拓得差不多了。突出特点:保守

16、采用稳定战略的企业的特征：1、市场环境是稳定的，不确定因素比较少：2、市场增

长率也很低，3、现有的劳动力队伍是其维持竞争的关键4、关注薪酬的内部一致性，薪酬

管理的连续性和规范性，从而薪酬决策权力集中。

17、稳定战略下薪酬战略的设计：因为强调风险分担，所以它的基本薪酬和福利比例稳定,

而且在整个薪酬构成中占比较高的比例。它的薪酬水平因为市场的增长率比较低，所以说通

常它的盈利水平是比较稳定的，薪酬水平和外部劳动力市场一般是持平或者说是略高,一

般不会走直线路线。

18、收缩战略：其稳定薪酬部分占的比例比较低；可变薪酬占的比例相对比较高（表现在持

股计划和收益分享方面）。也就是说降低稳定薪酬部分所占的比重，力图实行员工持股计划

或分享计划。

19、竞争战略（3种类）：创新战略、成本领先战略、客户中心战略

20、创新战略、创新战略相对应的薪酬战略的特点：高工资、工作灵活、注重创新

创新战略：以产品的创新及产品生命周期的缩短为导向

21、成本领先战略相匹配的薪酬战略：适中的薪酬水平、奖金在薪酬中的比例可能相对会

比较高。成本领先战略：强调效率,要求高的操作水平

第三章

1、基本工资的制度（薪酬体系）设计中，两个主题：对内公平、对外公平。（不管是职位

薪酬制度还是能力薪酬制度、技能薪酬制度，它们设计的过程中，目标和目的都是这两个）

2、职位薪酬体系的决定因素就是该职位本身。

职位薪酬体系的优点：

1、实现了真正意义上的同工同酬：

2、按照职位系列进行薪酬管理，操作简单、管理成本较低；（管理方便）

3、晋升和基本薪酬之间（有关联性）的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

职位薪酬体系的缺点：

1、因为薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望也就容易出现工作积极性下降；

2、由于职位相对稳定，同时职位薪酬也相对稳定，不利于企业对外部经营环境做出迅速

反映。

实施职位薪酬体系的前提条件（为什么可以采用职位薪酬体系是和这个有关，如果不具备

这些前提，职位薪酬体系的实行很容易导致该薪酬体系的无效。）：

1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

3、是否具有按个人能力安排职位的机制。

4、企业中是否存在相对较多的职级。

5、企业的薪酬水平是否足够高。

3、工作分析的结果：职位描述和职位规范（也即工作说明书）

1、职位描述：是对经过职位分析所得到的关于某•特定工作的职责与任务的一种书面记

录。它所阐明的是一种工作或某个职位的职责范围及其内容。它提供关于种工作的基本职

能及其主要职责的总体脉络。

2、职位规范：是对适合从事该工作的人的特征所进行的描述。职位规范又被称为任职

资格，它主要阐明适合从事某一工作或岗位的人所应当具备的受教育程度、技术水平、工作

经验和身体状况等条件。

4、工作分析的方法:

访谈法：通过直接与任职者进行面谈来获得与工作相关的信息。

观察法：对于需要重复任务的低等级的工作，这种方法最有效率。

问卷法：设计职位分析问卷，发送给某项特定工作的所有任职者。征得主管人员的同意

后，所得的信息被汇编和记录。

日志法：要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志，让他们记录下在一天中所进

行活动。其优点是能提供一个完整的工作图景。

典型事例法：对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。

5、职位评价的基本理论假设（3个）

职位评价是基于这样一些基本假设基础：

第一，根据职位对组织目标的达成所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；

第二，在基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬的情况下，员工们会感到比

较公平；

第三，组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构而促成企业目标的实现。

6、职位评价分析方法：量化和非量化

1）非量化的评价方法有两种：排序法和分类法；量化评价方法也有两种：要素比较法

和要素计点法。

排序法：是指评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的价值进行排

序。

分类法：是通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。

要素比较法：通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，然后

试图估计出被评价职位在每一个方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间

的相对价值顺序。

要素计点法：苜先对职位的每个构成要素赋予等级不同的量化价值，然后再将某一职位

在不同要素上的价值加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。

所使用的比较方法所使用的评价方法

考虑职位要素考虑职位群体

职位与职位比较要素比较法排序法

职位与尺度比较要素计点法分类法

2）排序法的种类：又可分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对排序法。

直接排序：简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。

交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位,然后再找出价值最低的

一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，

直到所有的职位都被排列起来。

配对比较排序法：它是一种较为简单的互相比较的方法。它把所有需要评价的职位排列

在一起，两两进行比较。最后按照出现频数的多少对其进行排序。

3）排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而旦容易和员工进行沟通。但是排

序法木身也存在局限性，主要表现在：

（1）排序法缺乏客观、具体和可量化的比较因素。主要依靠评价人对职位整体价值和贡

献的主观感受进行排序，缺乏固定的排序标准，这使得排序结果可能存在误差。

（2）排序法的应用范围受到限制。它只适用于规模较小、人员较少的组织或部门。一般

以不超过15种职位为限。

（3）对评价者的要求较高。评价者必须对所有职位都要有所了解才能作出价值判断。

7、要素计点法（点数法）操作的关键点：报酬要素

1）常见的报酬要素包括：技能、责任、工作条件和努力程度等。人们以业务活动的战

略方向和职位对战略的贡献为基础，来确定报酬要素。

2）要素计点法中通常包括三大要素：一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素的相对

重要程度的权重；三是数量化的报酬要素衡量尺度（即报酬要素的等级）。

3）要素计点法的操作步骤（5大点）

步骤一：选取合适的报酬要素

报酬要素的选取是关键环节。报酬要素是在工作中受到组织重视，有助于追求组织战

略并实现其目标的特征。报酬要素一般与以下因素相关：

1、报酬要素与组织战略相关。组织战略指明了组织发展的方向、未来的状况以及组织最

终的实现目标，报酬要素就是战略目标实现的关键决策因素。报酬要素的选取直接与企业战

略相关。

2、报酬要素与职位的任务、责任和任职资格紧密联系。报酬要素来源于工作，并为工作

服务。不同的职位对人员的胜任能力有不同的要求。所以，不同职位要求的报酬要素是不同

的。

此外，报酬要素的个数不宜太多，有一项研究表明，使用21个报酬要素的评估结果与使

用7个报酬要素评估结果是一致的。现实工作中常用的报酬要素一般包括所需技能、努力程

度、责任和工作条件等。

组织在选择报酬要素时，需要注意以下儿个方面的选择标准：

1、报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。

2、报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评价

的人应当能够一致性地得到类似的结构。

3、报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通

性。

4、报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位有关的所有主要内容。

5、报酬要素必须是与被评价职位相关的。

6、报酬要素之间不能出现交叉和重叠。

7、报酬要素的数量应当便于管理。

步骤二：划分报酬要素等级

因为不同的职位对同一要素的要求标准是不一样的，所以每一个报酬要素都要划分为不

同的等级。每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差

异程度。差异程度越高，则报酬要素的等级数量就需要越多。

步骤三：确定报酬要素的权数分布

报酬要素的总权数是100%,我们要把总权数分布于不同的报酬要素之间，并以点数的

形式表示。它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的

重要性程度。

与报酬要素相类似，权数的分布也与企业的战略、职位体系设置密切相关。

确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占有的权重的方法通常有经验法和统计法

两种。经验法实际上是运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。统计法是运用统计

技术或者数学技术来进行决策的一种复杂方法，这种方法要求运用非加权报酬要素来对基准

职位进行评价。

步骤四：计算每一种报酬要素在内部不同等级上的点值

在各种报酬要素所占的权重确定下来以后，组织还需要为即将使用的职位评价体系确定

一个总点数或总分。如果被评价的职位数量比较多，而且价值差异比较大，那么所需要使用

的总点数就应该比较高一些。

在不同报酬要素的总点值确定下来以后，组织还必须确定每一种报酬要素在内部不同等

级上的点值。通常运用两种基本的方法，即几何法和算术法。依照几何法计算出的得分跨度

范围耍远远大于根据数学方法计算出的得分蹈度范围。算术法比较简单，我们把每一报酬要

素的最高等级的点数界定为该报酬要素在职位评价系统中的总点数，然后将最高点数除以等

级数量，得出该报酬要素在不同等级之间的点值差，再将各级依次减去点值差：

1、最高等级点值/等级数=点值差

2、将最高等级点值一点值差=次高等级点值

几何法：

1、确定报酬要素等级点值比率差（百分比，如30%）

2、换算为十进制表示法（1+0.3）

3、将最高等级点值/点值比率=次高等级点值

步骤五：运用报酬要素计算各职位点值

在进行实际的职位评价时，评价者需要考虑将被评价职位在每一个既定的报酬要素上实

际处于哪个等级，然后根据这种等级所代表的点数确定被评价职位在该报酬要素上的点数，

当被评价职位在所有报酬要素上的点数都得到之后，将此职位在所有报酬要素上的得分进行

加总即可得到该职位的最终评价点数。

要素计点法评价：

优点：首先，与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被

员工所接受；其次，可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；再次，运用范围广

泛，适合白领和蓝领职位；最后，由于明确指出了职位比较的基础一一报酬要素，因而能够

反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。

缺点：方案设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还会用

到结构化的职位调查问卷。此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面存

在一定的主观性，并且在多人参与时可能出现意见不一致的现象，这些都会加大运用计点法

评价体系的复杂性和难度。

完成了职位分析、职位评价这些基础性工作后，接下来就可以进入确定薪酬水平、设置薪

酬结构及安排薪酬调整方式的阶段。通过确定薪酬水平和设计薪酬结构来实现薪酬的外部竞

争性和内部公平性，调整机制则有利于保证薪酬的灵活性和动态性，经过这三个方面的设计

后，一个相对完整的职位薪酬方案就基本成形了。

4）报酬要素的影响因素（归纳起来就是战略和职位）:

1、报酬要素与组织战略相关。组织战略指明了组织发展的方向、未来的状况以及组织最

终的实现目标，报酬要素就是战略目标实现的关键决策因素。报酬要素的选取直接与企业战

略相关。

2、报酬要素与职位的任务、责任和任职资格紧密联系。报酬要素来源于工作，并为工作

服务。不同的职位对人员的胜任能力有不同的要求。所以，不同职位要求的报酬要素是不同

的。

5）选择报酬要素应该注意的事项：

1、报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。

2、报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评价

的人应当能够一致性地得到类似的结构。

3、报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共

通性。

4、报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位有关的所有主要内容。

5、报酬要素必须是与被评价职位相关的。

6、报酬要素之间不能出现交叉和重叠。

7、报酬要素的数量应当便于管理。

6）提取报酬要素的方法：1、从已有的岗位评价方案提取。2,从工作说明书中提取。3、

问卷调查法：提取员工心目中形成薪酬差异的关键因素。

7）报酬要素等级的决定因素：组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。

差异程度越高，则报酬要素的等级数量就需要越多。

8）要素计点法的优点、缺点

优点：苜先，与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容

易被员工所接受；其次，可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；再次，运用范

围广泛，适合白领和蓝领职位；最后，由于明确指出了职位比较的基础一一报酬要素，因而

能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。

缺点：方案设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还会

用到结构化的职位调查问卷。此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面

存在一定的主观性，并且在多人参与时可能出现意见不一致的现象，这些都会加大运用计点

法评价体系的复杂性和难度。

8、薪酬水平定位：

1）领先型的薪酬水平策略：适用于什么企业，由于它是高工资水平的，所以属于财大气

粗的企业比较适合。它常常以比市场平均薪酬水平高出25%来界定。高成长企业、垄断型

企业或极具有竞争力的企业一般采用。

其优势：迅速解决企业人才需求并提升雇员质量;减少企业在员工甄选方面支出的费用

（因为门槛高，则劳动者在应聘时会先进行一个自我衡量，所以可以提高招聘效率和质量）；

降低员工的离职率及减少对员工的监督费用（因为员工离职的机会成本很大）；节省薪酬管

理成本（因为工资水平足够高，所以即使市场薪资水平波动也会对企业无影响）；减少薪酬

问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司形象与知名度

2）跟随型策略：它常常以比市场平均薪酬水平高出25%来界定。高成长企业、垄断型企

业或极具有竞争力的企业一般采用。

3）滞后型策略：这是企业最常用的策略，企业的薪酬水平与相关劳动力市场的平均薪酬

水平相似。（适用企业：企业规模相对较小，处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，

成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业）

4）混合型策略：所谓混合型主要是指薪酬水平是浮动和权变的，它可以根据组织的战略、

环境、文化、发展时期等因素进行调整。这以策略主要针对规模较大的企业、针对不同的人

才部门等采用不同的薪酬策略。混合型策略具有较强的针对性和灵活性，使企业能吸引和保

留所需要的优秀人才。

9、制定薪酬结构的3个重要的影响因素：内部公平、外部公平、客体公平

内部公平（保证内部公平性，以岗定薪，体现岗位价值）

外部公平（保证市场竞争力，即个级别薪酬的确定以市场数据为参照标准）

客体公平（保证对个人的激励，即根据任职者的经验、能力、绩效等确定其在所属级别

薪酬区间的薪点位置）

10、结论：薪酬结构决策是内部因素性外部竞争性的一种平衡的结果,即内部公平和外部公

平的一种平衡。

11、职位薪酬结构设计的内容（3个）：

1）薪酬等级：薪酬区间，也就是薪等的幅度，是指每一个薪酬等级内最低薪酬到最高

薪酬的变动幅度，它是组织中处于相同职位等级内的不同员工获得的不同薪酬范围。即回答

“设定多少个薪酬等级

2）每个薪酬等级浮动的范围，即回答“每个薪酬等级幅度多大”

3）确定相邻薪酬等级浮动的交叉重叠关系

薪酬等级数目的影响因素（主要是工作之间价值差异的大小，工作之间价值差异比较大

时，设立的薪酬等级数目一定要多，这样把员工和薪酬体系的空间拉长，拉大了核心岗位

和一般岗位之间的差距）。薪酬等级即我们通常说的工资带（如一级工资、二级工资、三级

工资。

5）设计薪酬等级时主要考虑的因素（4个）：

企业进行薪酬决策的时候通常是确定不同薪酬等级的薪酬变动率，尤其是每一个薪

酬等级所涵盖的职位和职位之间的价值差异是不太一样的，基层的工作通常它所在的薪酬等

级变动比率是很小的。越是高层的岗位所在的薪酬等级，它的薪酬变动比率越大。

6）影响薪酬变动比率（浮动幅度）的主要因素：（关键点是3基本称职和非常娴熟之

间）

职位价值：价值越低，其对应的薪等的浮动幅度就越小；价值越高，其对应的薪等的浮动

幅度越大。这是因为：价值越大的工作，任职者工作绩效的差别就越大，只有薪酬的浮动幅

度比较大，才能激励那些承担对组织价值比较大的工作的员工努力工作。

职位层级：不管程度如何，组织结构总是呈某种金字塔形式，因此，级别越高，员工继续

晋升的空间就越小。因此需要设置比较大的浮动幅度来激励他们努力工作。

基本称职和非常娴熟之间的能力差距：能力差距越大，任职者所需付出的努力越大，浮

动幅度就越大。（最主要因素）

企业文化和管理倾向：强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其浮动幅度会设

置的比较大。

在确定薪酬变动比率的时候一定要非常谨慎，这是因为在薪酬水平的中值确定的情况下，

薪酬变动比率的改变会很大程度上改变某•薪酬等级区间的最高值和最低值。随着薪酬区间

的变动比率增大，最高薪酬水平变得更高了，而最低薪酬水平变得更低了。

薪酬中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在

外部劳动力市场上的平均薪酬水平。与薪酬区间中值相关的两个重要概念比较比率与薪酬区

间渗透度（薪酬诊断时用）。

12、结论：

1、在中值确定的情况下，薪酬变动率会影响最高值和最低值。和最高值是正比例关系，

和最低值是反比例关系。

2、员工薪酬渗透度是由区间（薪酬区间）整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两个

因素决定的。

13、相邻薪酬等级之间的关系（3种）：交叉重:叠、衔接式、非衔接式。

14、结论：

在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的

级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少（反比关系）。反过来，各薪酬等级中值之间的

级差越小，薪酬结构中的等级数量就越多。

薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区

域就越小，相反，薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区

间的重叠区域就越大。

15、宽度薪酬结构的特点和作用（一般了解）：宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。宽

带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪酬结构有利于职位

的轮换。宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。（薪酬水平随市场）宽带

型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪酬结构有利于推

动良好的工作绩效。

16、能力薪酬的基本理论假设：为员工的能力开发买单，激励其提高能力，员工自然就会

更好的完成工作职责，创造优良绩效。它关注对能力的输入进行把握和激励，并且相信“有

好能力，就有好结果”。

17、能力薪酬适用范围：脑力、体力专业技术、职业管理者。能力薪酬其适用对象很宽泛，

无论是企业还是事业单位，无论是专业技术人员还是职业管理者，无论其工作状态是以体力

劳动为主还是以脑力劳动为主，只要我们需要对其能力发展与提升进行激励，就可以运用能

力薪酬的基本设计思路和方法。如技术工人、技师、科研人员、律师、法官、医生、教师等

等。

18、能力薪酬的内容（基本构成）：技能、知识、胜任力。

1）技能工资：最主要用于从事专业技术劳动的员工。技能工资一般需要配套的技能培

训I、技能认证和鉴定机制作支撑。技能工资：关键点是技能等级模块

2）知识工资：适用对象：蓝领技术工人、服务类、管理类和研究类人员。

3）胜任力工资：应用于企业中的中高级管理者、技术专家等层次相对比较高的各种知

识性、专业性人才。

4）任职资格标准体系的开发原则：

给予战略原则、基于工作原则、结果导向原则、牵引导向原则。

19、能力薪酬体系的优点：

1）减少企业推动组织变革和流程重组的阻力，提高企业灵活性与适应性。

2）鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力。

3）使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书中涉及的责任。

4）易向员工阐释薪酬与能力、与职位间的关系，使员工有动力去提高其能力。

能力薪酬体系的缺点：

1）基于能力的薪酬体系通常需要周期性更新能力评估体系，重新鉴定员工技能，增加

企业管理难度。

2）增加企业的人工成本。

20、实施能力薪酬体系的关键问题（或者说是前提条件）：

1）能力的认证问题：此过程涉及三方面问题：1、能力评估机构2、能力评价要素3、能

力评价等级。

2）能力的利用问题3）能力的培训问题4）能力评价体系的更新问题5）与绩效和职位

有机结合的问题

21、薪酬体系选择的影响因素4个：组织类型、组织发展阶段、组织文化和员工类别

第四章

1、奖金的支付依据：绩效标准

奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。

2、奖金的类型：在奖金的内容结构中我们可以看到奖金支付常用的几种方式，作为对已完

成绩效的奖励，其主要方式包括：绩效加薪、一次性奖金、个人特别绩效奖。作为对绩效

目标的激励其主要方式按奖励对象可分为：个人激励计划、团队激励计划与组织激励计划.

3、绩效工资计划：一次性奖金、个人特别绩效奖。（对员工已经完成的工作结果设置的奖

励）

4、激励工资计划：个人激励计划、团队激励计划与组织激励计划。（对工作目标的激励，

是针对于未来的绩效结果所设计的。）

5、马斯洛需求层次理论对奖金的启示、双因素理论对奖金的启示（一般了解）

1、马斯洛需求层次理论：

主要理论含义：

1、人的行为是受其内在需要所激励的；

2、人的需求是有层次的（生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需要、自我实现的需

要）；欲望无止境，需要是不可能完全满足的，它们是循环运转的；

3、当低层次的需求得到满足时，高层次的需求变得具有激励性；

4、当需求没得到满足，失望和泄气就会产生。

对奖金的影响：

1、奖金应该建立在人们的基本生活需求获得满足的基础之上，基本工资足够满足这种基

本需求；

2、注意避免由奖金的可变性带来的风险影响员工的基本需求；

3、应该注意货币性激励与非货币性激励的配合，奖金与成就、认可或赞赏等联系在一起

将产生更大的激励作用。

4、对处于不同需求层次的员工要选择相适应的激励方式

2、赫兹博格的双因素理论：

主要理论含义：

1、有两种因素将会对人的行为产生影响：保健因素与激励因素；

2,保健因素与人的基本生活需要、安全等相关，主要对人的不“不满意”产生影响，如

果缺乏则不满意，从而发生阻碍行为，但保健因素再充足也不会产生激励

3,充足的激励因素则能够使人感到“满意”，从而产生激励作用，它主要与成就、认可、

晋升等相关；

对奖金的影响指导：

1、基本工资能完成保健因素的全部作用，满足人的基本需要，使员工没有不满意，具有

风险的计划可能不具有激励性；

2、但同时保障性的报酬不能过高，因为它只能引致最低而不是特别的绩效，成功分享计

划将会有激励作用；

3、奖金应与认同、娱乐、成就等需求结合起来发挥出激励因素的作用，其他一些因素如

人际关系、工作责任、工作条件等都会对绩效产生影响。

6、激励理论对奖金管理的启示（3个结论）

1）、员工的需要会影响员工的行为，因此，能满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有

激励性。

2）雇用关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的。

3）奖金管理的成功有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明了组织对自己

及其工作的期望，以及自己如何获得报酬。

7、绩效加薪的影响要素（3个）：

绩效加薪的三大关键要素是加薪幅度、加薪时间以及加薪的实施方式。绩效加薪的

幅度主要取决于企业的支付能力，绩效加薪的时间常见是一年一次，也有半年一次的；

绩效加薪可以采用基本薪酬累积增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式。绩效加薪

矩阵是一种常用的管理工具，它可以详细列举在不同薪酬等级上的不同绩效水平的员工

所应当获得的加薪幅度以及加薪的时间安排等要素。

8、以基本工资为基准的绩效加薪的优缺点

优点：有利于保持薪酬的内部公平缺点：可能加大企业薪酬成本

9、绩效加薪的三种类型（以绩效为基础、以绩效的相对薪酬水平为基础、以绩效相对薪酬

水平和时间变量为基础。）

按照绩效加薪决策所运用的变量多少，我们可以将绩效加薪矩阵分为三种类型：

1、仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵。（减慢薪酬路带高层人员的加薪速度，增强组

织内部一致性。）这种绩效加薪的优点在于企业容易掌握和控制加薪的成本预算，管理

起来比较容易，而且与员工沟通起来也方便。

仅仅以绩效评价等级为基础的绩效加薪不考虑不同等级薪酬的内部比较问题，即在基

本薪酬不同的情况下，绩效水平相同的员工即使加薪比例一样，但是基本薪酬高的员工

所得到的绝对加薪幅度要高于基本薪酬低的员工。这种做法的合理之处是处于不同基本

薪酬等级的员工即使绩效水平一样，他们对企业所作的贡献也是差异较大的。不合理之

处是会导致内部薪酬差距加大，不利于内部团结。

2、以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵（更便于操作，而且客观公正）。对

于传统型和薪酬结构复杂的组织而言，通常会采用以绩效和内部或外部相对薪酬水平为

基础的绩效加薪，这种加薪方案或者是以四分位或百分位或市场比较比率为依据。其中

百分位和四分位所表示的是员工个人薪酬在企业内部薪酬水平比较中的相对位置；比较

比率所表示的是实际薪酬与市场平均薪酬水平之间的比较。这种方法有利于控制企业薪

酬成本，可以根据员工的在既定薪酬等级的浮动范围中处于什么位置以及他们应当处在

一种什么样的位置上，再决定加薪的幅度。有利于减少以资历为基础的薪酬计划所带来

的不公平性，同时避免对那些薪酬水平很高的员工支付越来越高的薪酬。

3、以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪矩阵“比较复杂、

需要借助电子化设备。）管理绩效加薪的更为复杂的方法是引入时间变量。这种方法使

得绩效水平高的员工所获得的加薪比较幅度较大而且频率更高，而绩效一般和绩效低于

一般水平的员工则需要等待很长的时间才能获得加薪，而且加薪的幅度很低。这种绩效

加薪的优点是一方面能够为优异的员工提供大量的频繁的加薪，激励员工达成更为优秀

的绩效。另一方面，在企业经营状况下滑的时候，适当减少加薪频率的做法，要比在正

常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度其效果要好一些。

10、一次性奖金的缺点：对员工的激励比较弱。一次性奖金的优点很明显：避免固定薪酬

成本增加，保护高薪酬员工的工作积极性。

11、绩效奖金和激励计划之间的不同点：（注意）

绩效奖金计划的相同之处在于两者都是与绩效直接挂钩的，不同之处在于：

1）绩效奖金一般针对员工过去、已经完成的绩效水平进行奖励：激励计划则针对预定的

绩效目标进行激励以导向员工的未来行为：（过去VS未来）

2）绩效奖金中的绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性；激励计划一般都是一次性

付给，不会持续地增加基本工资成本；（累加VS一次性）

3）绩效奖金一般情况下关注员工个人的绩效；激励计划除了针对个人，也可以通过将奖

金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性，当团队或组织

的整体业绩下降时，员工个人的奖金也会减少，从而避免一贯的奖金累加；（个人VS个人

或团队、组织）

4）绩效奖金一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度；激励计划则往往是在订

立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先知道。（完成后定

VS预先设定）

12、个人激励计划（前提条件：工作岗位具有可控性）的使用条件：1、员工个人工作相对

独立性与可控性。2、组织环境（市场环境）生产方式与资本——劳动力要素组合相对

稳定（整个行业生产技术水平、结构变动不大）。3、员工的专业性4、绩效评价的客

观、公平性

13、个人激励计划的优缺点：

1）优点：提高生产率：保持对员工的持续激励，降低监督成本，保证了生产水平与薪

酬水平变动的一致性，评价更为客观，沟通更为容易。

2）缺点：加深工人和管理人员之间互不信任的态势。（评价标准对管理性和专业性工

作的非适用性，绩效标准的设计和维持的难题，员工目标与企业目标的冲突，不利于员工

技能的多样化）

14、个人激励计划的类型：

1）按照单位时间内的产量为标准分为：直接计件工资计划、泰勒差别计件工资计划、

梅里克多重计件工资计划

2）以生产单位产量的耗时为绩效标准的支付方式有：标准小时工资计划、海尔塞计划、

罗恩计划、甘特计划

15、团队激励计划的种类：

1）、班组或小团队奖励计划：

奖金发放方式主要有三种分配方式：组员平均分配（前提组员贡献无法确定主次之分）；

组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金；根据每个组员的基本工资占班组所有

成员基本工资总额的比例确定。

2）、收益分享计划：是在企业和员工之间分配由于成本节省（收益的来源）或者员工

参与提出具有建设性意见而带来的收益。（种类：斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划）

斯坎伦计划在分享收益时，一般通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基础，基本公式为：

斯坎伦率=劳动力成本/产品销售价值

产品销售价值（SVOP）是销售收入和存货价值之和，斯坎伦率越小，说明劳动力成本较

之SVOP较低，这个比例越小，则劳动力成本就获得了节省，节省而来的收益就作为奖金分

配给大姐。

拉克计划使用一个增加值公式来计算生产力，以拉克比率作为奖金发放的基准，其计算

公式：

拉克比率=增加值/计算参与人的雇佣总成本（薪金、工资、工资税和边缘薪酬）

公式中的增加值是产品销售价值和产品原材料的购买价值之间的差额，即

增加值=净销售额一原料成本、购买供给和服务的成本

增加值与计划参与人的人工成本之比值就是拉克比率,它实质上是以拉克比率作为衡量生

产力水平的奖金支付基准。

拉克计划和斯坎伦计划的关键不同在于拉克让划更关注多方面的成本节省，斯坎伦计划

则只关注人工成本的节省;其次，拉克比率越大说明公司的绩效水平越好，相反，斯坎伦

比率越小说明人工成本越得到了节约，对公司越有利。

提高分享计划：目的是要激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品，1）更适

用于激励生产性的员工团队。2）支付周期一般按周支付。3）奖金计算按照劳动时间比率

公式（实际劳动时间/标准劳动时间）

3）、利润分享计划（常见做法：岗位贡献、个人贡献、综合法）

在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式

固定比例法：就是以税前或税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例，计

算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工

比例递增法：这种方案的利润分享比例不是固定的，而一般随着利润额的增长而递增。

利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报，同时

也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因

素促成的利润突破，于是，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的

分享。

4）、风险收益计划

16、销售人员的薪酬构成：三个主要的构成成分：基薪、奖金、佣金。注意：没有福利。

1）佣金比率的高低般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难易度等。

2）销售人员的薪酬方案的类型（5种）：基于这三种收入方式的选择与加权组合。一般

来说有：纯基薪计划、纯佣金计划、基本薪酬+佣金计划、基薪+奖金计划、混合计划。

3）纯基本薪酬计划的适用范围：

高技术含量的产品或服务销售；额度巨大、销售周期很长；开路先锋；处于多变的、

难以预测的市场；销售新人。

4）纯基本薪酬计划的缺点：限制了薪酬的激励性；限制了薪酬的可变性；只适合吸引和

保留具有更强稳定意识、偏好保障性的销售人员；使高绩效者和低绩效者的报酬缺少差距，

实际上是拿高绩效者的奖金补低绩效者。

5）纯佣金计划的适用范围：

1、销售人员的业绩在短期内可以做出精确的计量

2、销售期较短，评价能够经常性地做出，销售收入等指标能够按月做出评价

3、绩效结果几乎可以由销售人员掌控，控制外因素的影响较小

4、关注结果，一些非销售性的客户服务活动不计入奖励范围内

5、公司不用太关注给销售人员进行培训，并且销售人员的流动性可以很高

6、不用强调硬性的绩效目标，销售人员得多少直接取决于他干了多少

6）纯佣金计划的优点：1、高激励性2、薪酬支付成本灵活3、容易理解便于管理4、

降低了对销售人员进行管理的监控成本

缺点：1、由高风险性引致的不稳定性和缺少安全感2、限制了对销售管理能力的

发挥

3、着眼于短期激励4、容易造成不公平5、公司的战略导向难以落实

6、销售人员的忠诚度较低

7）基薪+奖金计划的优点：1、可以通过目标设立平衡不同地区的差异，或消除其他差

异的影响

2、目标设立可以不仅仅关注量的实现，还可以考察并奖励销售人员在其他方面的表现

和成绩

3、可以通过目标设计来平衡长短期的考核和奖励

4、公司是根据实现的目标来控制可变薪酬的额度，在一定程度上有利于薪酬预算和成

本节省

17、核心技术研发人员的报酬结构

1、基本薪酬与加薪2、奖金。一般比重不大3、福利与服务

第五章

1、福利的功能

员工福利可以使企业获得人才竞争优势、低成本优势，并且特别能促进知识型企业核心

能力的增加。

1、帮助企'也实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标

2、鼓励员工之间的合作

3、影响企业劳动力雇佣决策的重要因素

4、传递企业的文化和价值观

2、企业补充福利的项目：主要有收入保障计划、健康保障计划、员工服务计划和其他福利

计划。

1）收入保障计划：主要有企业年金、团体人寿保险。企业年金也就企业补充养老保险，

是企业或行业自主发起的员工养老金制度。它作为老年收入的一种补充来源，已经成为养老

保险体系中的一个重要支柱。团体人寿保险是由雇主为雇员提供的保险福利项目，是市场经

济国家比较常见的一种企业福利形式，团体人寿保险的好处是：参加的人多，可以用较低的

价格购买到相同的保险产品。

2）健康保障计划：主要有企业补充医疗保险和定期健康检查等。补充医疗保险计划基本

上都是针对基本医疗保险费支付封顶线设计的补充保险计划，负担封顶线以上的医疗费用开

支。

3）员工服务计划：为员工或员工家庭提供旨在帮助员工克服生活困难和支持员工事业发

展的直接服务的福利形式。包括为员工提供心理咨询、家庭援助等。目的是为了保证员工能

够全心投入工作，避免家庭因素干扰。

4）其他福利计划：如员工个人发展福利，主要包括培训、继续教育或深造。住房补助福

利，主要包括单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租、购房低息贷款、购房补贴等。

3、按照企业提供的福利项目的内容，可以将企业的福利划分为经济型福利模式和非经济型

福利模式。

4、弹性福利计划的类型：

1）、套餐式员工福利

目的在于保证员工具有更多的选择权和满足员工不同的偏好。企业为员工提供不同的福利

组合项目，员工可以根据自己的需要挑选适合自己的组合。

2）、附加型弹性福利

是指企业在原有的福利计划外，增加一些员工可以自由选择的福利项目。企业可以根据当

前员工的薪酬水平，在原有福利的基础上，为每位员工增加一部分福利认购限额，在这部分

限额内，员工可以选择适合自-的福利项目，甚至可以折现。

3）、核心加选择型弹性福利

这种福利计划由核心福利项目和选择福利项目组成,其中核心福利项目是所有员工都享有

的基本福利，不能随意选择；选择福利项目包括所有可以自由选择的项目，并附有购买价格，

每个员工都有一个福利限额，如果总值超过了所拥有的限额，差额就要折成现金由员工支付。

5、弹性福利计划的设计原则：

1）、要符合企业的支付能力

2）、做好充分的需求调查，调动员工参与的积极性

3）、清晰界定不同项目之间的关系

6、企业年金计划的种类

根据缴费和受益关系的不同，可以分为