全链协同链接未来-以供应链为核心的新一代ERP-2023.12

全链协同

链接未来以供应链为核心的新一代ERPContentsIDC观点��第一章

数字化时代，企业运营管理的新内涵�.�.多重要素共同驱动数字化企业创新发展�.�.数字化企业正在发生全方位的转变���������.�.企业核心管理软件的局限性使业务创新发展面临重重挑战第二章

新一代ERP的能力架构�.�.新一代ERP升级的重要支点�.�.新一代ERP强化的关键能力�.�.新一代ERP体现的价值内涵��������第三章

行业企业的转型需求与应用升级�.�.制造行业数字化转型特点和场景分析�.�.零售行业数字化转型特点和场景分析�.�.能源行业数字化转型特点和场景分析��������第四章

新一代ERP所需的技术特性�.�.自动化�������������.�.智能化�.�.事件驱动�.�.场景化配置�.�.云原生第五章

关于端点科技第六章

IDC建议����IDC观点�.数字化企业正在发生全方位的转变，企业核心管理软件需要全面升级在政策、技术、创新和生态的多重驱动作用下，数字化企业的运营形态、经营链路以及管理模式都在发生深刻的变化。数字化的广泛连接和信息交换能力，使传统B端和C端市场的清晰界限变得模糊，企业在面向终端用户的布局上，将更加趋向于跨界融合下的全场景覆盖，从而使商业模式不断获得创新。同时，供应链和市场端的管控难度在不断提升，故企业端到端的全链路贯通能力变得更加重要，全链路协同水平将深刻影响企业未来的发展空间。此外，数字化时代的企业管理理念也需要持续升级，从以产品为中心的单一价值导向，转为以客户为中心的价值重构，进而寻求多方共赢。未来企业应不断强化智慧化经营管理能力，打造以实时洞察和智慧决策为支撑的全新管理模式。在此需求背景下，传统的企业管理软件已暴露出诸多局限性，极大阻碍了业务创新活动的开展，亟需进行全面升级。根据IDC调研结果

显示，超过�成企业的ERP部署时间达�年及以上，仅有不到�成�受访企业表示其当前所部署ERP系统能够完全满足业务发展需要。�.新一代ERP在技术架构、数据能力以及业务支撑方面,向可扩展、智能化、高敏捷升级ERP作为企业管理的核心软件系统，是企业保持健康运营、实现价值目标的关键承载。�:IDC于����年�月针对制造、能源、零售三个行业的���家大型企业开展调研，旨在了解企业部署和使用ERP的挑战，以及对新一代ERP的升级需求。白皮书后文中所提及调研结果，如无特别说明，均出自该次调研。��新一代ERP针对技术架构升级、数据能力建设以及业务价值提升等问题进行了全面重构，为数字化企业打开了全新的能力增长空间。与传统ERP聚焦企业内部财务与生产环节不同，新一代ERP将赋能目标扩展至企业的内外部和上下游，旨在帮助企业打造一个全链协同的供应链运行体系，不断增强各环节的处置效率、协同能力和智能化水平。传统ERP系统过往注重业务流程关键环节上的数据记录与单据流动，缺少相应的数据定向追踪和数据穿透能力，无法支撑企业向精细化管理迈进。同时，由于技术架构的局限性，传统ERP系统的扩展能力十分有限，数据处理机制和模块集成方法也相对简单，难以满足企业在多变市场环境中的快速创新需要。新一代ERP在基础设施层面具备了更加灵活的部署能力，能够兼顾上云和本地化部署需求。以PaaS平台+应用的模式为基础，新一代ERP系统全面采用了微服务架构、低代码开发和模块化设计，同时通过建立基于事件驱动的运行机制和快速可配置的能力，体现出更强的敏捷性、可用性、可维护性和可扩展性，能够有效突破传统单体架构和单点应用模式的局限性，大幅减少定制化开发与复杂配置过程，使整个系统的上线周期更短，采购与维护成本更低。在智能化升级方面，新一代ERP引入了全局实时数据可视与智能分析能力，将传统的“流程在线化”升级为“流程自动化”，变“流程驱动”为“数据驱动”，有助于企业更好地推进内外资源协同，支持企业的可持续创新。表�.新一代ERPvs传统ERP新一代ERP灵活部署（云、本地部署）PaaS平台+应用模式微服务架构传统ERP本地部署基础设施单点应用单体架构低代码、模块化开发，敏捷程度高流程自动化定制化开发，配置复杂、难于扩展流程在线化数据实时数据可视与智能分析数据驱动数据记录与展示，非实时流程驱动上线周期短，采购与维护成本低内外资源协同，敏捷创新上线周期长（>�y），采购与维护成本高对内高效管理业务价值来源：IDC，�������.新一代ERP将帮助企业构建广泛连接、多方协同、高度智慧的企业管理体系新一代ERP将通过核心应用、协同应用和智能应用三个重要能力组成，成为驱动数字化企业面向未来发展的价值中枢，实现产业链资源的统筹管理，建立规模化洞察和决策能力，从而推动业务的可持续创新。IDC

SaaSPath调研结果显示，超过六成企业对完美ERP的期望是其能够成为一个能够处理所有内部和外部工作流的数字平台。通过在业务层面引入智慧、协同和创新等能力特性，新一代ERP将在提升企业供给水平、促进企业经营计划准确性、提高供应链执行效率以及加强与产业上下游协同等方面体现出巨大的价值，全面支撑不同行业企业协同创新场景的落地，例如数字化采购、企业间销售、新零售等。此外，新一代ERP将助力企业实现管理能力的全面升级，构建广泛连接、多方协同、高度智慧的企业管理体系，满足企业全方位的发展和转型要求。企业也有必要从发展愿景、数字化战略、文化理念、方法论、工具平台和运营等多个层面进行统筹规划和设计，综合考虑组织、流程、数据、领导力等多方要素，设计、部署或升级新一代ERP，灵活搭建业务流程，满足未来更多场景下的创新需要。��第一章数字化时代企业运营管理的新内涵�.多重要素共同驱动数字化企业创新发展当前，各行业的数字化转型进程均已推进到关键阶段。企业在利用数字化手段实现降本增效和业务创新的过程中，受到来自内、外部多重有利因素的共同作用，进入一个前所未有的发展机遇期。政策驱动：数字经济与实体经济加速融合自十九大报告提出“数字中国”建设目标以来，我国数字经济的发展持续提速。����年底，《十四五数字经济发展规划》明确了我国数字经济发展的总体思路。����年，国务院印发了《数字中国建设整体布局规划》，提出：到����年，基本形成横向打通、纵向贯通、协调有力的一体化推进格局，数字中国建设取得重要进展；到����年，数字化发展水平进入世界前列，数字中国建设取得重大成就。在一系列政策推动下，数字经济正在引领企业生产要素、组织形态、生产范式、商业模式的全方位变革，与实体经济加速融合，数字经济在GDP的占比持续上升。����年，我国的数字经济占国内生产总值（GDP）比例已达��.�%，居全球第二；预计到����年，数字经济占我国GDP比例会超过��%。��技术驱动：从单点技术应用转向广泛融合IDC数据显示，����年中国企业对于IT技术的投资规模为�,���亿美元，未来五年的CAGR为��%。根据IDC数字化业务预测，����年中国企业在数字化业务上的支出增长将达到经济增长率的�倍。数字化技术成为企业优化生产要素配置、改善经营管理、变革商业模式、创造业务价值的重要手段。新一代数字化基础设施的愈发成熟以及新兴技术与业务的交叉融合，为企业带来更多技术赋能的可能性。例如，混合云将成为数字化集成设施的标准形态，有效匹配多种业务模式、运营模式和管理模式；云原生技术栈将有效实现基础能力的复用和数据、流程的拉通，满足业务敏捷性、弹性及动态组合能力的要求；“RPA+AI”将实现对标准化、重复性工作的自动化处理；数字孪生技术赋予企业更多的实时可视化和业务仿真能力；ChatGPT等新一代大模型应用也将持续普及，赋予企业无限想象空间。图�.技术变革加速量子计算边缘计算元宇宙/Web�广义通用AI我们在这里生成式AI专属AIloT机器人AI无处不在规模化创新平台&社区云计算

移动������������来源：IDC，������创新驱动：创新成为企业持续增长的必备战略创新已成为企业主动应对市场竞争的重要依托，也是实现可持续发展的内生动力。数字化时代的企业创新进程不仅要关注新技术的引入，更要将新技术落实到业务场景中，并匹配相应的创新战略、组织和文化，多措并举实现企业的盈利模式创新、产品服务创新、生产模式创新、运营模式创新和决策模型创新，使创新成为企业增长的新引擎。创新驱动企业发展主要通过影响企业生产成本、产品差异化程度和产业链上下游关联，提升产业发展的效率和质量，进而推动企业高质量发展。例如，科技创新带来降本增效成果，提升全要素生产效率；产业创新通过工艺升级效应改进产品体验和质量；融合创新则通过产业链关联效应提升上下游联动发展水平。IDC调研结果显示，加快业务和产品创新是企业数字化转型投入的首要驱动因素。IDC预测，到����年，中国各行业的前五名将是那些利用技术创新摆脱如经济衰退或供应链中断等全球性危机的公司。图�.企业数字化转型驱动因素加快业务和产品创新��.�%提高市场响应速度��.�%��.�%加强与生态伙伴的业务协同提升企业运营和决策效率同业的数字化转型带动提高客户满意度��.�%��.�%��.�%积极尝试与投资新兴技术提高员工生产力和工作体验国家宏观政策引导��.�%�.�%�.�%来源：IDC，����（n=���）��生态驱动：未来竞争是基于生态的竞争数字化技术的应用显著增强了企业上下游和行业之间的连通性，带来了很多跨界融合的创新机遇。当前，外部环境的不稳定性成为常态，仅实现单一企业内部的运营最优已无法解决复杂多变的供应链全景问题，也无法闭环满足最终用户的需求。越来越多的企业开始意识到，从个体“局部最优”到“全局最优”，需要借助更多的生态力量。企业之间正在通过创建更多的生态价值平台完成业务链接，成为利益共同体，提升以生态为主体的综合竞争力。IDC调研显示，到����年，��%的商业领袖将利用数字化平台和生态系统能力，使其价值链适应新的市场、行业和生态系统。�.

数字化企业正在发生全方位的转变数字化的巨大作用力，使企业的运营形态、经营链路以及管理模式都发生了深刻的改变。这些改变不仅能帮助企业产生源源不断的自驱力，推动自身竞争力的全面提升，还促成更多协同创新成果的出现，为企业发展打开更多的想象空间。新业态：跨界融合，新型商业模式涌现数字化的广泛连接和信息交换能力，使传统B端和C端市场的清晰界限变得模糊；因此，企业在面向终端用户的布局上将更加趋于全场景覆盖。在生产端，以用户个性化需求为引导，通过动态灵活的产业链支撑，建立新的生产逻辑，支撑市场消费升级；在营销端，既能够支持批发模式的经销商体系，又要满足高并发多渠道的零售模式要求；在全局运营上，既能支持单一产品体系的全链路闭环，又能根据需要解耦前端交易和后端供应链，实现需求和库存的极致优化。数字化供应链能力的不断提升以及数字化技术在企业贸易间的广泛应用，进一步加速了跨界融合新业态的出现。数字技术与传统经济融合，催生出一大批以用户为中心、多元融合的产品形态、服务模式与渠道布局，为客户提供更加多样化的体验。同时，企业也具备更多的方法和手段快速验证市场，形成产品和服务的敏捷创新能力，例如乘客经济、电商经济、内容经济等全新经济模式��不断出现。通过数字技术，传统产业价值链得以有效贯通，并赋能传统企业进一步探索新的增长点。IDC数据显示，����年企业数字化商业模式的收入占比约为��%，到����年，该占比将超过��%。在自身能力发展和客户需求的联合推动下，企业供给模式也正在发生巨大的变革。企业需要支持面向企业客户和零售用户在不同场景下的服务和管理诉求，从而打造出高水平的供给体系。例如，B�B�C电商模式打通了供应商、中间商和消费者之间的连接，使商家获得更多销售机会并提升其品牌知名度，同时消费者获得更多产品选择。图�.高供给水平支撑优质客户体验客户体验产品服务供应能力渠道质量计划配送生产采购库存…来源：IDC，����新链路：内外贯通，产业协同大势所趋在新业态发展的需求背景下，企业端到端流程的贯通能力深刻影响着其未来的发展。外部订单的多样化、碎片化会导致供应链管理与成本管控复杂度的急剧提升；从市场端传导的数据和链路持续增多，对处置时效性的要求也在不断加强。如果协同不畅，将会严重制约企业研、产、供、销、服全链路的能效。因此，企业必须不断拓展数字化全局视野，将数字化的能力触达范围从企业内部协作空间，��拓展为更广泛的内外融合，让供应链伙伴、上下游企业都能更加深度地参与到企业运营过程中，服务跨界融合而生的新产品形态和新服务模式。企业可以通过及时联动客户和上下游伙伴，形成更具时效性、更完整的生态型供应链网络，实现端到端的流程贯通，形成生态化产业的高效协同能力。为达成上述目标，企业有必要推动各类重要生产要素的共享，包括共享数据、共享应用甚至共享运营体系等，使各企业在群体性的提升过程中共同受益。IDC预测，到����年，与商业伙伴共享数据并利用汇总数据集来获得新收入的公司，其收入增长速度将比不共享数据的公司快��%。图�.IDC行业生态模型描述与说明行业特定流程字环境与社会监管与合规可信的行业生态系统模型数字化合资企业互动与性能供应链创新服务来源：IDC，����新管理：面向客户转型，数据业务加速融合未来数字化时代的企业管理理念也需要持续升级，从以产品为中心的单一价值导向，转为以客户为中心的价值重构，进而寻求多方共赢。在这样的转变下，企业需要借助数据体系的赋能作用，不断增强业务的连接和协作能力，带来更广泛的生态触达，在参与链上合作��的各个环节中获得最大化的价值回馈。例如，企业可利用下游渠道、平台销售、用户行为等方面的数据，反向指导研发、生产等业务环节的变革和提升。因此，企业应该将更多的关注点投向如何强化数据与业务深入融合的智慧化经营管理，打造以实时洞察和智慧决策为核心能力支撑的全新管理模式。在这个过程中，只有将数据赋能到实际的业务场景中，才能够真正产生业务价值增量，为企业沉淀更多的价值资产。广域协同机制的建立为企业提供了更大范围、更大规模的数据；这些数据在经过有效的治理后，可以解决企业运营过程中许多长期存在的业务问题，推动经营理念的转变，使数据成为增强企业触达能力的媒介。有效的数据贯通，能够推动行业生态机制的自我成长。利用高效的信息共享，各企业可以共同建立起新的端到端业务流程，打造敏捷型的业务运营模式。�.

企业核心管理软件的局限性使业务创新发展面临重重挑战市场环境的长期动态变化，对企业的敏捷创新能力提出了极高的要求。事实上，当前很多企业的技术能力和组织水平都无法支撑起多变的市场需求，使数字化转型过程困难重重。IDC的调研显示，数据共享、精细化运营、系统敏捷性、流程贯通等，是企业当前数字化转型中面临的主要挑战。企业需要突破数据应用环节的局限性，盘活存量数据，释放数据价值，并深入思考如何构建可持续创新和精细化运营的能力，解决流程贯通不畅导致的协同受限问题。图�.企业数字化转型面临的主要挑战数据孤岛林立，难以实现数据有效共享数据质量不高，难以支撑企业精细化运营市场动态变化，现有IT系统不够敏捷��.�%��.�%��.�%业务流程复杂，缺乏部门之间流程的贯通缺乏与之相匹配的组织文化与数字化人才转型脱离业务，业务部门积极度不高缺乏外部业务流程的联通能力，产业协同受限��.�%��.�%��.�%�.�%来源：IDC，����（n=���）��为应对一系列的新挑战，企业应首先明确转型目标，力求成为拥有创新商业模式、打通完整供应链环节、完全面向客户的新型商业化组织。在这样的目标指引下，企业应全力推动核心管理软件与业务的深度融合。IDC一项调研结果也显示，软件创新成为新型企业最认同的投资方向，也是最能够显现出业务效果和投资效益的方式。图�.企业进行数字化转型对优先任务的认可度软件创新优先远程运营优先安全隐私优先混合工作优先领域智能优先边缘数据优先数字孪生优先个性客户优先无线连接优先�.���.���.���.���.���.���.���.���.��来源：IDC，����ERP作为企业管理的核心软件系统，是企业保持健康运营、实现价值目标的关键承载。无论是从业务需求满足还是技术体系适配层面，当前企业ERP所能带来的价值增量已经极为有限，很难推动企业实现面向未来的创新突破。传统ERP注重数据记录与单据流动，保障业务流程完整性，但数据定向追踪和数据穿透能力偏弱，与数字化时代企业追求精细化管理的理念诉求严重不符。传统ERP基于不同功能模块开发和部署的方式很容易形成孤岛效应，其一般聚焦于企业内部的财务与生产环节，不具备联动客户侧和上下游供应链侧的生态协同能力。��传统ERP的技术体系封闭，系统模块固化，单体应用架构也很难扩展，只能通过大量的定制化二次开发来解决差异化的业务适配逻辑问题，导致系统集成工作失控。传统ERP的数据处理机制也较为简单，无法有效应对数字化时代快速增加的数据规模和数据类型，也不足以覆盖数据的全生命周期，使数据价值无法得到充分呈现。图�.ERP生命周期及价值创造·从传统ERP中获得的价值到了一个平台期·老化的ERP开始侵蚀业务价值·现代ERP提供了四类的效益转型价值现代化ERP创造的业务价值价值平台期创造收入打造韧性很少有创造价值的更新很少有新的集成改善成本价值基线传统ERP价值碎片化、竖井和定制的成本价值侵蚀燃烧平台扩展支持运营风险当前主流ERP客户位置时间来源：IDC，������第二章新一代ERP的能力架构为应对管理和创新过程中所面临的多重挑战，企业需尽快突破当前数字化发展的局限，面向更大范围的生态伙伴空间和多元市场，解决新业态、新链路、新管理发展中遇到的新问题。这要求现代企业具备全局的视野，能够依托更加广域的数据资源和更加韧性的供应链网络构建起广泛连接、多方协同、高度智慧的企业管理体系。�.

新一代ERP升级的重要支点新一代ERP的目标重心，是贯通企业内外部和上下游的供应链体系。供应链作为支撑现代商业逻辑的基础，是企业间价值创造和价值分配的重要依托。从宏观上看，供应链的本质是协同共赢。供应链的能力范围、运行效率以及配置合理性等因素，都与整个产业链上的企业运营健康状态息息相关。因此，在企业发展数字化能力的过程中，围绕供应链体系不断构建广泛的信息连接、敏捷的资源管理以及智能化的多方协同，将成为未来企业的重要发展目标。在这样的目标指引下，供应链上每个企业都会成为高度智能化的数字节点，驱动企业内部价值和产业链价值的加速释放。根据IDC����年一项全球供应链调研结果显示，��%的公司专注于提高供应链的可见度，��%的公司正在致力于使供应链更加敏捷。��现代供应链的复杂性需要企业在理念、技术与业务场景上,取得新的创新突破现代供应链体系突破了传统的单一链路模式。随着需求端的持续变化以及商业模式的不断创新，未来的供应链将变得愈发复杂和立体。以零售业为例，在IDC调研的��家中大型零售企业中，有�/�的企业供应商数量在千位以上，多的甚至达到上万家，近�/�企业的渠道商在千位以上。图�.零售行业企业供应商、渠道商数量级�����供应商渠道商来源：IDC，����（n=��）在这样的发展趋势下，供应链计划与协同的难度将呈现指数级的增加。根据IDC调研显示，针对企业供应链领域的不同挑战，对企业影响最大的因素分别是：内部执行问题：企业内部组织之间协调能力不足，导致运营效率低下，综合成本难以控制。与此同时，现有组织流程也无法快速响应复杂多变的外部环境，导致外部合作过程中经常有停滞、等待、反复的情况发生，造成机会的错失和成本的失控。采购环节问题：对于多样化的原料采购过程缺乏战略规划，到货及时率低，采购质量不稳定，不仅影响后续的生产和营销，还造成综合采购成本居高不下。��库存管理问题：随着下游需求的多样化发展，企业库存产品的品类越来越多，SKU的复杂度持续增加，库存管理能力无法跟上时代的发展，导致库存管理效率不断下降，各类不良事件频繁发生。销售渠道问题：整个营销体系缺乏对新市场环境的快速感知能力，导致企业下游销售渠道拓展不足，无法面对多变的市场做出快速和全面的响应。图�.企业供应链相关挑战对公司业务影响程度评分缺乏合理的采购、生产、销售等供应链计划体系组织、流程和KPI等设定导致供应链间协同难链条长，难贯通�.���.���.��数据时效性、准确性不足，影响执行需求预测不准确�.���.���.���.���.��库存数据准确率不足与外部合作伙伴的协同能力不足与销售、生产、研发等业务相比，公司对供应链业务的重视和认知程度不足规划不足，生产基地及产能布局、仓配网络布局不合理销售渠道拓展不足�.���.���.���.��产品品种类型多，SKU复杂现有组织流程无法快速响应复多变得外部环境缺乏战略采购规划�.���.���.��采购成本高、到货及时率低、采购质量不稳定内部组织间协同能力不足来源：IDC，����（n=��）现代供应链体系将逐渐呈现出更加立体的网状结构，以客户为核心，覆盖到更广泛的角色。供应链体系也会衍生出许多复杂的场景，进而在数字化的加持下形成更多维度的价值链路。因此，发展和融入全链协同的供应链网络体系将成为未来企业的必要选择，企业需要以供应链为核心构思与升级企业核心管理软件的建设，以适应复杂协同方面的业务诉求。��图��.智慧供应链结构制造商计划�PL客户采购库存销售售后数字化供应链供应商零售商配送服务伙伴分销商来源：IDC，����事实上，作为企业传统运营和资源管理能力的支撑，很多企业的ERP平台都接入了多样化的外挂系统。根据IDC调研结果显示，企业为满足业务资源管理诉求，部署外围系统的比例高达��%。这些系统在ERP的关键调配能力支撑下，解决供应端、生产端以及营销端的各类问题，满足日趋复杂的业务需求。然而，这种运行机制在产业协同、业务创新、智慧决策以及精细化运营等方面存在较为明显的局限性。例如，在传统ERP的采购管理中，供应商主数据管理以及内部需求、采购订单、成本控制等环节的原始数据来源于不同的外挂系统，数据割裂现象严重，系统间交互响应不够及时，因此很多重要决策都只能依赖于人为经验判断，难以形成战略采购规划。在复杂度持续提升的现代企业中，如此传统的发展局面难以持续。��图��.企业ERP相关系统的部署情况财务ERP+业务模块ERP+外围业务系统��.�%财务ERP+外围业务系统财务ERP+业务模块ERP财务ERP��.�%��.�%�.�%来源：IDC，����（n=���）在数据驱动企业创新发展的时代背景下，企业需要突破传统管理软件的能力边界，从全局视角重新规划适合未来发展环境的信息管理体系；特别是在数据驱动业务发展、全链路协同以及可持续创新方面，尤其应当做出更加大胆的尝试。以采销协同平台实践为例，其连接和触达能力可以帮助企业充分触及上下游伙伴，自动将采购、库存、销售与计划进行联动，做到供应链全流程可视与动态可控，进而实现从采到销的全生命周期优化。全链协同的新一代ERP将助力企业实现新的跨越式发展企业强化供应链管理的核心在于构建一个全链协同的供应链运行体系。对于以新一代ERP为中心的企业核心管理软件平台来说，推动供应链业务与数字化能力深入融合，增强各环节处置效率、全局协同能力和智能化水平将成为升级的重点。全链协同旨在从行业内乃至行业间的全局视角，整合供应链各分散环节的企业能力，充分发挥企业个体的优势，通过数字化技术所支撑的协同机制，以及企业内外部充分的信息与共享，达成供应链节点企业的效益最大化，推动全链企业实现共赢。��全链协同是企业新一代ERP体系的核心目标和关键特性。为了适配企业内部日趋复杂的管理需求以及端到端协同的新型企业信息管理架构，未来的数字化企业将以供应链为支点全面升级ERP能力体系，使之成为一个内外流程汇集和处理的高效数字平台，支撑起更大范围的产业协同局面，帮助企业特别是中小企业降低经营风险，提升市场响应速度。IDC预测，到����年，��%的企业将评估其已有的ERP系统是否具有适应时代变革的能力，这将使超过��%的首席信息官（CIO）转向需求具有更广泛生态系统和更强集成能力的系统供应商。图��.企业对于ERP系统的期望��.�一个处理所有内部和外部工作流的数字平台��.���.�集成的数字化工作流，无需手工参与��.���.�更新与升级简单容易��.���.�易于与其它系统和应用集成��.���.�一个很容易与CRM和前台办公系统结合的平台��.�中国全球来源：IDC，�������.新一代ERP强化的关键能力传统的企业ERP软件服务商在交付系统的过程中，往往是基于不同阶段的时代环境，梳理企业各类管理流程，帮助企业构建起现代管理理念，推动企业管理向流程化、自动化方向发展。但随着市场环境的快速变化和企业规模的持续增长，企业管理的外延不断扩展，传统ERP体系逐渐面临迫切的升级和重构需求。IDC调研结果表明，有高达��%的企业认为当前ERP不能完全满足企业需求。大量企业的ERP软件都过于陈旧，其建设初期的驱动因素已经与当前的市场需求严重脱节；不仅如此，企业每年还要为ERP投入高昂的维护成本；调研结果显示，��%以上的企业每年ERP的IT投入成本高达千万人民币以上，占IT总预算的近��%。图��.企业最初部署ERP系统的主要驱动因素图��.企业每年对ERP的IT投入规模�.�%借鉴领先管理实践��.�%��.�%��.�%企业规模增长��.�%��.�%周边企业带动海外业务合规��.�%增强内外协同能力梳理/优化业务流程提升运营效益��.�%��.�%��.�%单位：元��.�%��.�%积累经营数据���万以内

���-����万

����-����万

����万以上来源：IDC，����（n=���）来源：IDC，����（n=���）适应未来发展的新一代ERP将是一个相互连接的能力体系，包含核心应用、协同应用和智能应用三个重要的能力组成，共同构建企业价值中枢，对企业内部管理能力和外部生态协同能力建设进行统筹规划，形成一体化的企业运营闭环。在这个过程中，通过数据能力和AI能力的发展，各环节的感知、行动、决策能力均可获得全面提升。��图��.新一代ERP能力体系决策感知核心应用新一代ERPINTERNALPROCESSESEXTERNALPROCESSES数据、流程、AI能力内部管理能力生态应变能力行动协同应用智能应用数据洞察来源：IDC，����核心应用⸺业务导向，构建灵活可配置的基础能力集合数字化技术的飞速发展和数实融合的理念进步，为新一代企业核心管理系统奠定了更强大的发展基础。新一代ERP要继续聚焦企业内部的提质增效目标，强化关键业务环节；同时，也要增强企业的适应性发展能力，让企业能够随时根据市场的变化情况，合理调配内外部资源，实现快速创新，为业务带来新的增长突破。因此，新一代ERP的核心应用应至少具备以下三个方面的特性：多层、可配置：企业应能通过新一代ERP获取快速构建和实施企业运营管理体系的能力，不同层面的业务功能将被重构为可共享的服务模块，形成灵活、可配置的服务资源，可根据企业实际业务需要动态编配和配置业务流程。特别是当业务需求超出平台默认的能力设置时，企业可通过技术层的配置操作，为业务层增加新的配置能力。流程贯通：基于ERP的核心应用能力，推动以业财融合为代表的企业业务价值重构，将曾经相互孤立的各业务流程充分联通起来，各IT系统也将基于数据媒介建立多样化的集成模式。企业可以建立一个以事件驱动为主体的运行架构，并以流程为主线进行能力编排和模块组装，为企业提供全局可视化的流程管理能力，使企业的运营管理体系更加敏捷、高效。��开放、可扩展：新一代平台架构的开放性也非常重要，有助于企业更便捷地引入外部系统资源，满足不断增加的个性化业务需求。良好的扩展能力可以让企业具备更多的业务自主创新机会，对市场环境的变化做出及时响应。值得注意的是，在构建核心应用能力时，有两个与发展趋势相关的基础要素需要重点予以考虑：数据资产沉淀：随着感知、认知能力的快速发展，在支撑未来企业运行的过程中，半结构化、非结构化数据的规模将会急剧膨胀，其价值挖掘工作也会变得越来越重要，这是企业核心能力建设时必须重点考虑的目标。加大内外连接力度：企业需要基于产、供、销链路信息和数字化手段，重点实现对组织、流程、人员的全链管理和调配能力，并强化全流程视角的实时洞察、快速响应、精准决策和持续优化能力，这是支撑新一代ERP核心应用持续发挥全局效能的必要基础。协同应用⸺合纵连横，高效触达上下游伙伴在核心应用的基础上，伴随业务价值的延伸，企业需要借助更加强大的软件系统能力，触达更多内部部门和外部伙伴，以获取更加全局的行业性认知。从整个行业的健康发展角度出发，数字化协同有助于形成更为高效的多方协作模式，保证所有企业都从价值增量中获益。例如，大型生产型企业将生产/制造的流程数据充分透明化，使所有部门都能感知到重点生产任务的进度，从而在实践中迭代出更广域的管控模型，持续优化经营管理计划。而通过面向外部的信息共享服务，上游企业可以更准确地掌握企业的生产进度、库存水位、物流进度以及质量信息等，从容调整供货数量和周期，既减少了生产企业的库存成本，又能使自身从供货优化中受益。同样，下游企业也可以将价格水平、客群信息、市场预测等信息及时同步过来，以便与企业共同调整市场策略，联合维护在市场环境中的主动地位。��图��.新一代ERP协同应用⸺集成企业内外部信息流与工作流协同应用客供应商管理供应链计划供应链管理计划与排程渠�B采购平台仓储管理户关系管理道�C电商管理商平台核心应用.........生产进度价格水平客群信息库存水位产业上游产业下游物流进度质量信息采购计划市场趋势计划与采购生产与库存渠道与销售............财务ERP

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资金管理

预算管理

获利分析来源：IDC，����因此，企业有必要以软件或者服务直连的形式，建立与产业链多个角色的全链路协同，对产品的全生命周期管理过程进行优化。实践未来企业的全链路协同，不仅需要ERP具备强化内部部门间的协同与协作的能力，还需要其提供更加强大的数字化支撑，实现全产业链的强强联手，满足由多业态融合而产生的产业链之间的协同需求，推动多方之间构建网状的协同格局。产业链协同：以产业链重点企业为引领，建立骨干企业与上下游多级伙伴间的协同，形成高效的信息共享机制和合理的价值分配体系，让每个企业都获得经营能力和运行效率的提升，实现多方共赢。生态效益：领先的行业和产业链，可以通过自身规模化的资源优势和示范带动作用，帮助其他产业链尽快补齐短板，进而在产业链之间建立更多的服务连接，形成更加强大的产业集群效应，进一步提升产业链的韧性。��多业态融合：在产业和生态协同基础上进一步延伸出多业态融合管理能力，帮助企业对不同业态类型、服务对象、交易场所、交易模式进行一体化的管理，实现供应链效率的全局最优。例如，对于�B和�C在不同场景下的诉求，在数据的融合计算支持下，打破原有的渠道壁垒，统一调配生产、销售和市场资源。在上述需求指引下，协同应用更需要关注对全链路的触达、连通和管控，一方面充分盘活端侧的数据和业务价值，进行数据治理的突破工作，另一方面也提供全局视角的感知、洞察和管理服务。全链路管控：通过数字化技术手段触达产业链上的多方角色，包括但不限于软件交互、共享数据服务等。源头治理的标准化数据和产业链共享数据资源将成为媒介，实现企业与各类伙伴的实时沟通与自动化流程闭环。数据源头治理：数据治理工作将持续向前端环节覆盖，即在数据采集源头制定标准化的规则，实现价值增强；利用数据在线化的优势，以自动化的规则和策略，实现数据的标准化采集，提升后续数据治理环节的效率和精准度。全流程感知、分析和优化：通过构建行业分析模型，在强化全域感知能力的基础上，对各环节的执行策略进行全局优化目标下的实时调整，提升主动把控能力，保持企业战略执行的准确性，同时也可以进一步放大生态价值，形成良性发展格局。智能应用⸺AI赋能，推动各环节持续进化利用数据智能服务企业战略发展，已成为商业领域的共识；大数据和数据智能技术的发展，使企业数据-信息-知识-决策-执行的演化流程变得更加高效。然而，当前企业对智能化的应用成熟度仍然不高。以产销协同为例，IDC调研结果显示，有超过一半的企业几乎没有利用数据作为其采销决策的支撑，更不用说智能化，仅有不到��%的企业能够基于丰富的数据分析制定采销计划。��图��.企业产销/采销智能化水平统一产销运营，配补货智能化。库存周转率为业界领先水平。利用智能算法，对企业内部数据和社会化数据可做AI集成分析、智能预测�.�%完整的体系化支撑，组织和制度健全，配补货计划主要依靠对企业丰富数据分析，充分挖掘数据价值，并辅以规则判断。缺少智能决策建议��.�%产销运营协同中等，配补货主要依靠规则，辅助有限的数据分析，内部数据丰富，但挖掘能力有限��.�%配补货计划少量数据支撑，多以经验分析为主，轻量级的SaaS工具支撑，安全库存水位高��.�%企业以人的经验制定配补货计划，无系统数据支撑��.�%来源：IDC，����（n=���）新一代ERP体系需要建立起基于数据的业务价值能力，通过全链路数据价值挖掘优化企业感知、洞察和精准管控能力。借助新一代ERP内嵌的数据智能和AI工具，企业可以实现对全链运营流程的功效和体验增强：业务智能化：新一代ERP可以支撑企业的全流程在线闭环，因此天然具备数据的完整、一致和实时特性，有助于企业强化数据智能在业务中的关键作用，为日常运营过程中的洞察、分析、决策等重要环节提供强有力的支持。同时，智能化还可以加速数据要素的价值变现进程，帮助企业基于数据资产创造出更多的新业务模式，使产品服务、业务流程和客户体验获得更多的提升机会。生态智能化：拓展数据智能的作用范围，有效汇聚企业上下游数据，实现更大范围的智能增强。通过与上下游协同软件的规范化部署，新一代ERP将具备天然良好的数据基础。同时，新一代ERP也将更加体现出上下游数据汇聚的必要性，例如各下游企业、生态服务商所提供的数据对于企业自身需求计划的制定、预测和执行过程都至关重要，这些环节的数据智能发展将使相关的企业共同受益。��智能工具化：以AI为基础的智能化建设将为企业提供更多的通用智能化工具能力，例如通过构建统一入口智能工作台，推动流程自动化和终端智能化的实现，增强新一代ERP系统的易用性和使用效率。AI能力也能拓展ERP管理的边界和深度，并随着生态数据的沉淀，持续提升系统效能，加速面向客户的价值呈现和体验增强。IDC预测：到����年，��%的企业将使用自动化的流程来解决劳动力短缺问题，从而提高组织的灵活性、弹性和绩效；到����年，��%的最终用户将利用人工智能技术，从记录式的系统应用转向智能规划类系统应用，从而实现更理想的发展成效。为了实现以上的关键能力目标，新一代ERP要成为一个以数字化技术为依托的、更大范围的能力平台。该平台以ERP为管理核心，以执行系统为交互载体，以数据智能系统为管控平台，帮助企业在充分连通上下游的基础上建立一个完整的数字化运营体系，支撑企业的可持续发展。因此，新一代ERP须具备以下三部分重要特性：智慧-提升经营全局的智能化水平：通过“数据智能+ERP核心应用”，为企业提供基于数据智能的全局管理和精细化运营服务。协同-构建广泛的生态协同格局：通过“端侧执行协同+供应链执行协同”，链接伙伴和第三方资源，支撑企业构建更广泛的生态协同。可持续发展-建立先进的平台基础设施：综合采用多云管理、DevOps、微服务治理和数据智能基础能力平台，搭建先进的综合性基础设施，使企业能够自主开展业务创新活动。���.新一代ERP体现的价值内涵新一代ERP确立的核心目标和拥有的关键能力，使其在支撑未来企业数字化进阶的过程中，能够持续不断地迸发出驱动力。IDC的调研显示，企业对新一代ERP所能带来的业务价值有诸多期望，普遍认为新一代ERP在提升企业供给水平、提升企业经营计划准确性、提高供应链执行效率以及加强与产业上下游协同等方面都可以发挥巨大的作用。从理论价值和实践经验出发，这些影响力可以归集为三个大类的价值内涵。图��.新一代ERP的价值内涵与为企业带来的价值提升提高企业供给水平��.�%��.�%��.�%��.�%��.�%提升企业经营计划准确性提高供应链执行效率加强与产业上下游协同提高市场竞争力业务可持续创新规模化洞察与决策产链资源统筹管理提升管理决策效率与准确性提升客户满意度��.�%��.�%��.�%加大新型商业模式的可行性加快产品/服务创新��.�%来源：IDC，����（n=��）��产业链资源的统筹管理新一代ERP有望实现真正多方联合的产业链资源统筹管理，这将意味着在所有链上企业之间建立起一致的目标导向，在获得增量的基础上实现各方利益的优化与均衡。事实上，包括CPFR（协同计划、预测和补货）、VMI（供应商管理库存）和JIM（联合库存管理）在内的供应链创新管理模式，都不同程度地体现出协同/合作策略所能带来的巨大价值。CPFR：以企业联合预测、补货为基础，进一步将企业内部的生产、库存、销售等计划也拓展为共同参与的模式，通过信息连接和共享实现上下游间更广泛的统筹，以更精准地保障产业链流通。VIM模式：引入了供应商来主动参与管理库存，根据购买方的生产计划和产品销售数据，提前调整库存，提升供应链的效率和快速响应能力，同时降低综合成本。JIM模式：通过供应商和购买方共同确定量化指标和管理策略，实现库存的整体优化，提升平均周转率和韧性。新一代ERP将连接起更多的参与方，形成面向不同行业的全链资源统筹管理模型，使更多的企业获得产业链协同效应的加成，提升供给水平。例如，在企业内部协作中，以业财一体为代表的精细化管理和管控能力将显著增强，为企业规范发展带来新动力；在全链协作中，各业态的出入库结果可以基于模型进行统一考量，形成一体化的库存管理模式，并打通采购和生产环节，实现不同层面的供需匹配和联动。规模化洞察和决策能力传统ERP系统的核心模块和外挂之间往往缺少统一的技术标准，也不具备对海量数据（特别是非结构化数据）的连通、汇聚、治理和规模化分析能力，使很多智能化的愿景只能在局部环节进行小规模的实践，无法面向全局体现出广泛的作用力。例如，一些企业在面对渠道的复杂性和销售规模的不确定性时，常常出现生产、库存和销售计划的严重失衡；这类极具代表性的问题很难通过局部能力的改善而获得根本性解决。��新一代ERP将充分释放多方协同模式下的海量数据价值，实现规模化的洞察和决策能力。企业可以首先通过科学的数据治理方法论指引，将多个环节的数据进行综合汇聚和治理，构建起采集、洞察和决策领域的多项原子能力，进而在全局统筹的前提下，组合形成采购、生产、销售、供应链方面的全新模式和策略。例如：全新生产模式：通过洞察新的融合业态产生新的产品规划与设计，推动MTO（面向订单生产）模式向更多的非重资产制造行业渗透。全新营销决策：通过对整体业务情况的认知和对销售趋势的预测，形成面向不同渠道的执行策略，实现精准营销的决策以及制造策略的选择。全新采购流程：综合考虑内部采购需求、供应商寻源、采购合规管理等环节信息，形成自动化、智能化的采购决策能力，在合规、降本增效以及敏捷响应等方面打造新体验，满足企业不同场景的采购要求。支持业务的可持续创新企业利用数字化手段提升管理和运营能力的终极目标是实现业务可持续创新的良性局面，这是基于企业长期发展的战略思考。传统的ERP建设重心一般聚焦于企业业务自身的提质增效，而对于数字化所能带来的自我驱动力缺乏足够的思考，这使很多企业忽略了ERP能够为企业创新带来的机会。新一代ERP构建了面向新技术、新模式的整合机制，能够不断引入新的技术、方法和流程，使之组合形成完整的创新驱动能力。技术驱动创新：将先进技术整合形成强大的基础设施和服务化的技术平台，有助于企业用更小的代价开发创新型产品和服务。例如，新一代ERP能够依托大数据和机器学习技术构建高水平的数据智能，针对企业不同业务场景提供高度智能化的感知、预测、规划、决策能力，重构企业内、外部的交互和运营模式。服务灵活、多样：新一代ERP采用的模块化设计和事件驱动流程，让企业可以在应用层面快速编排，按需取用，满足企业业务多样化的要求。通过将抽象的业务行为定义为事件，并为领域业务模型提供原子能力，可以通过无代码的方式编排这些原子能力，形成一个完整的事件序列；再利用事件挂载状态配置，驱动业务的流转，使业务的原子能力可复用、可扩展。��业务增强：新一代ERP还可以提供一系列业务增强型能力设计。例如，在平台中提供销售定价管理、ATP检查、信贷检查、采购定价管理、供应商确定、采购预算控制、批次管理、序列号管理、库存核算等功能。这些业务功能场景具备良好的可扩展性，可以通过业务配置快速支持不同场景的扩展。可持续的自主成长：新一代ERP具备的开放性和低开发门槛，可以让企业充分利用平台实现自我成长，企业不同用户角色（如业务人员、产品顾问、技术开发）都可以参与到数字化创新行动中，共创场景，推动平台实现功能迭代。新一代ERP为企业提供了更为理想的能力成长环境，让企业不再受到单点数字化能力的局限，从而将精力更多地转向对全局业务价值提升的思考，准确认知企业的内外部环境，从而面向市场不断创造出有价值的业务空间。��第三章行业企业的转型需求与应用升级新一代ERP以执行系统为交互载体，以数据智能系统为管控平台，能够帮助企业构建完整的数字化体系，支撑企业的全方位发展。图��.新一代ERP支撑企业全面发展客户创新供应链资金运营数字优先的客户互动模式数据驱动型商业模式新的业务财务可预测性和灵活性技术使能的运营模式连续性计划多渠道布局与客户的互动模式，如销售、支持服务等将需要在线/数字化通过大数据、人工智能等数字技术创造未来新的商业模式业务连续性和复苏框架需要根据未来发展进行修改与更新收入与采购预测，成本控制、投融资等将变得更加动态化运营模式需要考虑更多的自动化、非接触式方式及自助服务等来源：IDC，������新一代ERP也将通过全流程、模块化、云原生的产品架构，全面支撑企业的协同创新场景，例如数字化采购场景、企业间销售场景、新零售场景等。根据IDC

Spending

Guide数据显示，制造业、零售业和能源行业在投资规模、增速上领先，其数字化建设成果丰富，是数字化探索的领先实践者，本白皮书将根据这三个重点行业的ERP升级态势以及ERP赋能企业数字化转型的实践成果进行展开。图��.IDCSpendingGuide：����行业数字化转型支出增速�年GAGR��.�%建筑��.�%��.�%��.�%��.�%��.�%��.�%��.�%��.�%零售能源/资源保险医疗交通专业服务银行离散制造中央政府证券与投资教育批发媒体通信流程制造年增速��.�%��.�%��.�%��.�%��.�%��.�%��.�%��.�%��.�%��.�%教育证券与投资批发专业服务媒体交通流程制造通信中央政府保险建筑能源/资源医疗离散制造银行零售来源：IDC，�������.

制造行业数字化转型特点和场景分析发展背景制造业是实体经济的基础。����年，中国制造业增加值占全球比重近��%，连续十三年位居世界第一。在新一轮科技革命的浪潮下，依托数字技术发展更高水平、更有竞争力的先进制造业已经成为大势所趋。制造业正在广泛引入工业互联网、大数据、互联网+等领域的数字化成果，快速推动数实融合进程，帮助大批的传统产业实现生产效率和运营水平的稳步提升，推动制造企业迈向更具挑战的国际市场。需求与挑战全球经济增长放缓以及市场需求多变，给制造企业带来了日渐增长的经营压力。一方面，用户对产品提出越来越多的个性化要求，给研发、生产和供应链管理带来很多新的难题，加重了传统企业运营模式成本，使企业降低创新意愿。另一方面，营销端受到多样化线上渠道的冲击，产生了大量的不确定因素，导致企业对渠道的管控能力显著下降，对新兴渠道的冲击缺乏足够的应对；尤其是随着直播等线上直销平台的兴起，对企业的产销协同能力提出了更高要求，企业亟需增强其上下游协作。虽然很多制造企业正在针对部分核心环节构建数字化平台，但相关的生产制造、供应链、运营管理、市场营销等系统并未形成有效的连接，大量的数据仍存在于孤立系统和封闭环节中，企业核心管理系统所承载的能力非常有限，难以体现规模化、体系化建设所带来的巨大价值。数字化转型路径与场景面对竞争日趋激烈的市场环境，一些制造业领军企业正在努力通过数字化与业务的融合，整合企业资源，发展新的组织形式和管理模式，包括用户直连制造（C�M）、网络制造、共享制造、大规模定制在内的一大批新兴模式正在加速兴起。IDC预测，到����年，制造商中有��%的企业，其直接消费者业务将增长��%。��在这样的趋势下，制造企业需要重点加强设备联网、生产环节的数字化连接，相应增强ERP数据收集与可视化能力，以及推进供应链的协同响应，让全流程信息更好地实现汇聚，从而迸发出全新的能量。IDC认为，升级协同和智能能力体系，加强产销协同和部门之间的协作，增强采购、生产、供应链等计划的准确性，是制造企业适配市场动态变化，达成全局最优的可靠路径。例如，“全球最优采购”可以显著提升前端采购、寻源等方面的成效，一定程度上减轻采购成本上升的压力。此外，企业还可以利用人工智能更好地管理研发、物料和生产成本，并实现研发、生产流程的全链接，在降本的同时持续实现提质增效。图��.制造行业企业对新一代ERP升级的需求Top�数据收集、实时分析、商业智能呈现能力��.�%人工智能甄选、融合和促进业务创新能力��.�%数据贯通、分享和流动的能力��.�%以客户为中心打造超凡体验的能力来源：IDC，����（n=��）��晶科能源供应链一体化平台晶科能源是一家全球知名、极具创新伴随光伏行业的高速发展，光伏企业普遍在流程体系、制度、数字化基础设施建设和工业智能制造等方面遇到了发展瓶颈。在国内市场的激烈竞争环境以及国际市场反倾销措施、反规避法案的重重压力之下，晶科能源意识到数字化和供应链的改革将成为解决这些挑战的关键措施，也是企业在特定阶段寻求升级和变革的契机。力的太阳能科技企业。公司战略性布局光伏产业链核心环节，聚焦光伏产品一体化研发制造和清洁能源整体解决方案提供，销量领跑全球主流光伏市场。����年全年，晶科能源组件出货量��GW，位居全球第二。端点科技作为晶科能源数字化转型的供应商，围绕客户数字化转型的三个关键阶段（包括组织架构的优化、流程体系的改进、数字化系统的建设）提供了与业务深度融合的数字化创新服务。在整个数字化转型过程中，端点科技基于DME²企业信息架构为晶科能源的供应链体系实现了以下提升：提升需求预测和计划准确性：通过数字化技术，提高对未来需求的准确预测，降低库存和运营风险。提升供应链可见性：建立供应链可见性，使企业能够实时追踪供应链中的活动，更好地应对变化。提升客户和供应商协作能力：搭建平台，促进客户、供应商和企业之间的协作和信息共享，提高供应链效率。在整体的信息化架构上，端点科技帮助客户构建了供应链平台（供应链一体化平台），以提高内部小供应链的协同效率，同时在供应链生态圈中实现更广泛的合作和资源共享。供应链平台涵盖了两个层面的服务：一是内部的小供应链，面向公司内部的流程和资源管理；另一个是供应链生态圈，包括与行业、上下游合作伙伴以及横向企业之间的交流和合作。供应链平台的主要模块覆盖了两个生命周期和一个财务数据管理。��供应商全生命周期管理物料全生命周期管理财务数据管理包括监控、评估和考核供应商的绩效。用于管理物料的采购、库存和供应链流程。支持成本分析和财务报表生成。在供应链平台建设过程中，端点科技首先对流程制度进行了详细梳理，保证平台运行有据可循。同时，还建立了相应的数据规则和数据逻辑，确保平台所接入的多源数据的一致性和准确性。通过供应链平台的建设，解决了内外部产供销协同的一系列关键问题：实现了两个生命周期⸺供应商全生命周期和物料全生命周期的打通，这有助于协同产业链的产和供，解决产供销协同问题。将销售系统与其他系统（如Sipos）打通，以实现从订单到生产的全链路数据打通。对供应商的协同包括全生命周期管理和���度考核，其中包括成本、合作数量和合作顺畅度等各种数据支持的评估。通过供应链平台系统对财务分析进行改进，使成本分析和采购成本更准确、及时。通过在线招标和询价等方式，减少了手工录入的问题，提高了采购效率和合规性。��图��.晶科能源供应链一体化建设方案晶科能源供应链一体化体系将围绕两大核心业务链路，通过一个数字化底座构建起十大能力中心，全面支持晶科能源供应链体系的高效运转供应商全生命

需求管理

寻源管理周期管理...

...合同管理晶科能源供应链一体化管理中心两大核心业务链路：供应商全生命周期管理物料全生命周期管理风险管理订单交付管理绩效管理两大成本管理结算管理质量管理核心链路十大能力中心：·供应商中心

·质量中心·需求中心

·成本中心·寻源中心

·绩效中心·合同中心

·风控中心·交付中心

·......·结算中心十大能力中心供应商中心

需求中心

寻源中心

合同中心

交付中心

结算中心

质量中心

成本中心

绩效中心

风控中心

......一个数字化底座·业务中台业务中台数据中台一个数字化底座供应链数字化底座PaaS平台·数据中台·Paas平台来源：端点科技，�����.

零售行业数字化转型特点和场景分析发展背景零售行业是较早受到互联网线上业务模式冲击的行业之一。一方面，互联网新零售企业以数字化原生的方式，改变了传统零售商业的供应链、物流、运营管理模式以及商业架构；另一方面，面对激烈的市场竞争，大量的传统零售企业正在尝试通过全面数字化转型融入数字零售时代，实现线上线下相结合的多渠道创新突破。因此，当前零售行业的业态较为复杂，新业态融合的趋势也将在零售行业长期存在。需求与挑战伴随宏观经济形势的变化，零售行业正在面临着愈加激烈的全渠道竞争。消费者行为的快速变化，给供应链和运营等环节带来了巨大挑战。客户对新产品供应的时效性要求更高，个性化需求更强，��产品迭代速度也将更快，导致零售品类繁多，采购、库存、订单等环节压力巨大。同时，很多零售企业仍只能提供孤岛式的产品信息服务，如果客户的足迹涉及多个渠道，企业则很难将不同来源的客户信息进行有效拉通，导致客户的诉求经常出现延迟，响应效率低下，获取产品信息的过程非常繁琐，严重影响购物体验。IDC的调研显示，对零售企业业务影响最大的因素，包括了采购规划的缺乏、流程的局限性、采购成本与质量/效率的失衡、生产和仓配布局不合理以及库存数据准确率不足等。图��.零售企业供应链面临的痛点Top�缺乏战略采购规划�.���.��现有组织流程无法快速响应复杂多变的外部环境采购成本高、到货及时率低、采购质量不稳定规划不足，生产基地及产能布局、仓配网络布局不合理库存数据准确率不足�.���.���.���.���.��产品品种类型多，SKU复杂�.���.���.���.���.���.��来源：IDC，����（n=���）数字化转型路径与场景为了应对市场变化带来的复杂性挑战，零售企业需要深入思考未来的商业模式和运营策略，面向全渠道管理与协同需求，全面升级以ERP为核心的企业管理体系。一方面，打通更广域的客户数据，提供更好的营销和服务体验；另一方面，对全渠道的数据进行实时、动态汇总分析，既满足客户对产品多样性、丰富度的要求，又通过良好的供需预测，持续提升供应链时效性，帮助企业完成快速市场验证。因此，零售企业ERP的提升和拓展环节可包括但不限于智能化订单处理、数字供应链优化、一体化运营管理、全渠道体验式购物、以及数据驱动的商业模式创新等。��图��.零售行业企业对新一代ERP升级的需求Top�数据收集、实时分析、商业智能呈现能力��.�%��.�%��.�%数据贯通、分享和流动的能力助力企业业务与财务融合能力能够实时感知、敏捷应对市场变化的能力以客户为中心打造超凡体验的能力预测并规避供应链运营风险、增强企业韧性的能力来源：IDC，����（n=��）数字化有利于持续打造一流的沉浸式客户体验，为各渠道客户营造愉快的购物环境，并方便他们与在线商店或线下实体店都建立起良好的关系。数字化交易也有利于零售企业持续向互联网运营模式转变，通过强大的数据智能手段助力零售全流程的精细化管理与运营。源氏木语供应链平台建设源氏木语是一家集家具及家居用品的设计、生产、销售为一体的品牌，新零售门店遍布全国

��省。公司有一条强大的供应链，与全球

��

家大型木场建立深度合作，全国工厂规模达

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万平方米，并在国内����多个城区实现物流免费送达。从

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年开始，源氏木语每年以

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的增速飞速增长。随着公司不断发展，在组织管理、成本核算、产供销协同、业财一体等领域精细化管理需求的驱动下，原有系统已无法支撑企业多渠道的战略发展需要，其发展局限性主要体现在：��产品与业务的特殊性：家具作为耐消品，用户决策周期长，需求时间不可控，订单信息变化大，交易过程存在大量不确定性。同时，实木家具生产周期较长，售前的营销活动变化频繁，存在采购规划较难预估，库存周转率低，财务数据复杂等问题。内部管控难题：采购、销售、财务、营销等多业务部门流程复杂，业务处理效率较低；同时，数据不一致导致难以精准核算商品库存及毛利率，商品成本管控难度较大。外部协同效率不佳：众多单位间日常管理、沟通、协同困难，信息无法实时同步，内外部各类费用核算复杂，亟需通过在线化流程实现及时、准确、可视、共享的管理。因此，源氏木语引入端点科技DME²的强大基础能力和可扩展特性，搭建了以在线、协同、共享为目标的供应链平台，形成商品中心、库存中心、订单中心、营销中心等八大能力共享中心。通过平台架构赋能业务应用，实现计划、订单、库存、物流、对账信息的通透性，有效达成了业财一体、供销协同、物流送装一体化等数字化目标，并提供开放能力，可快速集成仓储系统、财务系统等，促进业务高效运转。图��.源氏木语供应链平台建设方案企业价值促增长降本增效提升体验全渠道运营供销协同送装一体一单到底业财一体拓展新渠道销量预测物流可视化一物一码促销引擎全渠订单履约库存智能分配采购寻源日历库存师傅在线化对账在线化产品溯源按单核算二次算价应收应付通过拓展线上、线下新渠道，依托全渠道保障营收持续增长建立“采”“产”“销”三位一体的协同体系，提升效率、降低成本搭建送装服务体系，提升“

最

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一

公

里

”

交

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能力，提升用户体验基于数据洞察驱动业务持续健康发展通过数字化升级，保障三年突破百亿的业绩目标来源：端点科技，������供应链平台有效推动了以消费者为中心、BC一体化的全渠道运营，承接来自电商平台、终端零售店、分销商的多渠道订单。通过系统信息化融合，链接企业营销体系、供应链、

结算体系，构建

B端和

C

端一体化订单履约能力，实现线上线下一体的混合零售模式，推动企业业务的进一步增长。其中，采购中心模块深度结合家具行业应用场景，打造了线上化、透明化、智能化的采供销协同生产方式，实现从分散的手工操作到信息共享、协同作业，全面提升供应链的灵敏度和柔性。自����年

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月供应链平台正式上线以来，公司日均发货量迅速稳定增长。系统内的计划、订单、库存、物流、对账等信息得到了充分的汇聚和利用，实现产、供、销、储、运在线协同，信息实时共享，大幅提升了工作效率。送装小程序支持从师傅入库、预约、装车、送装、结算全链路管理，订单履约效率和用户体验也不断改善。对源氏木语来说，系统的业财数据融合，能有效帮助企业复盘商品成本并进行成本管控。平台支持敏捷迭代的开发模式，能快速响应业务变化，为未来业务的拓展打好底座，端点科技也将一直伴源氏木语前行。图��.源氏木语供应链平台业务价值体现����方����单�����件����万元日均发货体积����方单日峰值�����方日均发货����单日均发货商品数日均发货金额����万元�����件来源：端点科技，�������.

能源行业数字化转型特点和场景分析发展背景全球能源行业正处于机遇和挑战并存的大环境。各企业需要进一步在勘探开发和炼油炼化上平衡产出和需求，并利用新兴

ICT

技术对传统业务流程进行精简和再造，以期达到降本增效的目标。国内的能源企业面对国际能源价格波动、新冠疫情等多重因素的影响，既要维护国家能源安全大局，保证产量、效益和市场的相对稳定，也要通过持续的数字化改革，不断提高科技创新能力，落实和贯彻信息化、数字化建设的各类指标和要求。IDC

追踪中国油气行业

ICT

市场预测数据显示，中国油气行业

ICT

市场规模将从����年的���.�亿元人民币增长到����年的�,���.�亿元人民币，年复合增长率为��.�%。需求与挑战能源行业的数字化建设目标明确，即为油气的增储上产、降本增效提供数字化支持，加快形成现代化的能源体系。但是能源行业的产业链条长、资产价值高、安全任务重、双碳要求高，其数字化项目建设周期长、内容复杂、场景繁多，服务商需要深厚的行业经验，才能针对其个性化的应用场景，提供深入贴近业务的解决方案或产品。能源行业的很多大型企业已经基于各领域的专业化需求建设了一批信息化系统及平台，包括ERP、协同办公在内的各类企业管理系统在日常的流程化管理中发挥了重要的作用。但是，由于能源企业的不同子部门、子领域的信息化发展水平不均衡，一些业务之间存在着较大的壁垒，因此，围绕生产、运营全流程的协同局面还远未形成，特别是各系统沉淀的大量数据仍处于孤立状态，无法在业务与数据的融合过程中发挥应有的价值。数字化转型路径与场景针对能源行业的发展特性，能源企业数字化转型应重点利用云、大数据、人工智能、�G等技术来加强运营的实时可视化，提升资产管理端到端的精细化水准，增强高净值资产预测性维护能力等。企业应重点关注卓越运营、提升产品/服务质量、沉淀数据资产等目标，推动数字化与业务流程的全面结合。��企业可联合软件服务商、数据治理服务商、咨询机构等，推动结构化、非结构化数据的深度治理，建立应用人工智能技术的统一数据集成平台，将ERP、EAM等系统与资产运营管理系统进行整合，实现流程自动化，提升企业运营效率。图��.能源行业企业对新一代ERP升级的需求Top�数据收集、实时分析、商业智能呈现能力��.�%��.�%助力企业业务与财务融合能力��.�%数据贯通、分享和流动的能力来源：IDC，����（n=��）目前，围绕能源行业的供应链协同和新一代ERP建设运营，一些服务商已经沉淀形成了一批带有行业特性的服务能力集，涵盖期货管理、设备管理、成本管理、原材料管理等多个子领域的实践过程。这些服务能力的集成输出，将有助于能源企业自上而下地推动数字化变革，建立更加高效的数字化组织和敏捷的创新能力，全面提升企业竞争力。��海科集团营销平台山东海科化工集团在全球范围内专业服务于石化能源、新能源材料、特种化学品、消费与医药化学、国际贸易等多个领域。经过

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多年的发展，集团先后在山东、江苏、安徽等地以及韩国、新加坡等国设有��家下属公司，同时其��多种产品也远销于美国、德国、荷兰、意大利等��多个国家和地区。受到新能源冲击，传统以炼油炼化为主的化工企业业务需求面临萎缩，整体行业面临着转型升级。海科集团于����年正式确认集团的全面数字化转型工作，通过转型拓展思路，基于集团总体战略，进行产品、组织、流程、系统的全面提升。随着海科石化业务的持续发展，传统以结果为导向的ERP系统难以满足企业敏捷的发展诉求。销售管理领域的问题尤为突出：一方面，客户类型多、结算校验慢、客户满意度低；另一方面，日常工作中人工重复、工作多，系统运行慢、销售协同费时费力，导致工作效率低下。此外，在客户、销售、运营等三个维度，还存在人工线下台账管理、销售模式单一、业务管理颗粒度较粗、业务间联动性等“老大难”问题。客户层面：缺少完整的客户分级管理体系，无法对客户实现差异化管理和精细化运营；缺少统一、完整的线上客户服务渠道来提升客户服务能力。销售层面：异地库业务管理能力需提升，缺少控量、控价等能力，业务策略无法有效开展；部分业务系统有待建设，如移动端、认款、账龄分析等，进而难以提高销售业务开展效率；原系统响应较慢，一个合同订单纯操作层面需要

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分钟以上，影响业务效率；定金业务，线下管理为主，缺少在线化、便捷化的管理方式。运营层面：业务数据联通性待提升，月度核算的实效性低，指标颗粒度不够精细，难以为运营团队从全局视角提供分析决策支持；各业务间联动性不足，无法针对销售过程进行全流程、一站式管理；营销活动工具有待丰富，如已售未提、贸易销售、在线竞拍等。��基于海科集团下销售公司的实际业务需求，以及数字化转型在销售侧落地的应用理念，端点科技以DME²为基础，帮助海科集团构建了新的企业信息管理架构，以�（�个平台）+�（两个保障：运营保障、运维保障）+�（四个提升：业务提升、客户提升、运营提升、品牌提升）模式搭建了一体化运营营销平台，支撑海科下游业务销售侧的运营功能，实现了一个平台涵盖电商交易、物流管理、客户管理、综合统计分析四大功能，以及面向销售侧的综合统计分析支撑能力。图��.海科集团营销平台建设方案愿景目标建立安全的数字化服务体系加强客户服务能力提升销售业务效率运营保障丰富运营管