【S食品公司绩效考核存在的问题及完善对策研究9800字（论文）】

S食品公司绩效考核存在的问题及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u10916一、绩效考核的含义 424311二、S食品公司绩效考核制度现状 428631三、S食品公司绩效考核存在的主要问题 529790(一)企业考核主体单一 516196(二)对绩效考核的理解偏差 56992(三)考核周期的设置不合理 515973(四)考核各工作环节衔接不好 610023(五)缺乏有效的考核结果反馈 620429四、S食品公司绩效考核存在问题的原因 625160(一)管理层级少，未建立完整管理系统 69727(二)考核者不能正确理解绩效考核的含义 718450(三)忽视企业自身情况，随意设置考核周期 715905(四)绩效考核各工作环节间缺乏沟通 76991(五)没有专业的考评人员，对考评结果不够重视 82341五、S食品公司绩效考核存在问题的解决方法 89519(一)实行考核主体多元化，建立完整管理体系 832607(二)加强考核者对绩效考核观念和体系的理解 92322(三)根据企业自身实际情况，合理设置考核周期 931138(四)重视沟通，做好绩效考核各环节的衔接工作 915276(五)培养专业考核人员，重视绩效考核结果反馈 1017488六、结语 1024652参考文献 11摘要：随着企业的改革和发展，绩效考核的作用日益显现，但大多数企业经营者对绩效考核仍普遍存在困惑，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业经营管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在企业中的实施现状进行了分析，指出企业绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。关键词：企业；绩效考核；人力资源管理绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。在西方企业，绩效考核发展较为完善，其考核鉴定功能和内部平衡功能得到不断强化。我国大多数企业推行的绩效考核手段仍然是建立在传统的、以经验判断为主体的绩效考核基础上，缺乏客观的标准，没有一个规范化、定量化的考核体系。考核工作的盲目性大，造成考核结果的偏差较大。由于考核结果的不准确性，致使企业缺乏可靠的激励依据，在一定成度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下和企业目标实现的困难。因此，建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业的当务之急。一、绩效考核的含义绩效考核也叫绩效评估，是对员工绩效进行考核与评价的过程，是以特定的结构化管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特征、行为和结果。依据学者Schuler(1995)的说法，是指：“一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评核及影响与员工工作有关的特性、行为及其结果，从而发现员工的工作成效，了解未来该员工能否有更好的表现，以期员工与组织的获益。”[1]<p268>二、S食品公司绩效考核制度现状绩效管理的起源时间是20世纪70年代，90年代传入中国。改革开放后，绩效管理得到广泛应用，并不断形成中国式的绩效管理，国内的学者也不断地加强研究，提出适合我国国情的管理模式。范秀成，英格玛·比约克曼根据对62家制造业外商投资企业的调查结果，分析了人力资源管理实践与企业绩效之间的关系。研究发现，企业绩效不仅同人力资源管理与企业战略的整合程度有关，而且同企业使用的“高绩效”人力资源管理系统之间存在积极的联系。仲理峰，时勘从适应变革的人的心理行为的角度，介绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、绩效管理的基本程序及其应注意的问题，并指出绩效计划、绩效管理、绩效考核以及后期的绩效奖励是绩效管理的核心；它是需要所有中层管理人员参与的自下而上的过程；绩效管理的沟通包含了沟通组织的使命、组织的价值以及组织的战略目标、对中层管理人员的期望结果和评价标准以及如何达到该结果、组织的信息和资源，强调中层管理人员之间相互支持和鼓励。盛运华，赵宏中认为绩效管理是中层管理人员与其直属领导人一起研究、制定、评价工作目标的过程，它主要强调管理工作的过程，更加强调管理过程中绩效计划的制定、中层管理人员互相沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。丁岳枫，刘小平指出随着市场竞争的日益加剧，要保证企业中层管理者的高绩效和高产出纷纷建立起绩效管理系统，然而，绩效管理系统除了传统的绩效评估指标和标准的开发要求外，对企业中层管理的沟通能力和沟通艺术提出了更新更高的挑战，有效而持续的沟通成为绩效管理系统良好运行的关键条件。综上所述，我国对于企业中层管理者绩效管理的研究基本上都是基于西方绩效管理理论进行的，属于自己原创性的理论很少。对于针对这一类特定的被考核对象如何借助这些技术进行有效的绩效考核的研究涉及较少，还需要不断的进行创新我国国有企业的绩效管理是难度和层次都很高的任务。我们通过对国内外绩效管理、研究现状的相互比对中发现，国外企业虽然在管理中有各自的优势与特色，但同样也有一些欠完善的地方，存在者相对的不足。但是鉴于我国国情、文化与国外的不同，以及我国国有企业自身的特殊性，我们没有许多国外现成的经验可以借鉴，所以中国国有企业管理制度的革新需要建立出具有中国特色的国有企业绩效管理体系。而S食品公司基于国内绩效考现状制定出较为典型的绩效考核模式，其内容包括：工作分析，目标，标准设定与管理，绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。S食品公司的绩效考核为一年一次，期间人事主管对每个员工进行工作分析，再通过分析结果对员工提出工作的目标，然后通过填表格的方式将员工的工作情况记录下来，以张贴公告的方式将考核期间内员工工作绩效的质量和数量、完成任务的程度等结果反馈给员工。对于考核期间工作质量高，任务完成程度好的员工给予500元奖励，而考核期间工作质量低，任务完成程度差的员工处以200元惩罚。这种方式不仅能提高员工的工作效率而且还可以激发员工的竞争意识，对于公司的发展能够起到一定的促进作用。三、S食品公司绩效考核存在的主要问题(一)企业考核主体单一在企业的体系中，考核主体比较单一，绩效考核主体基本都是主管考核。虽然主管对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力，但太过单一的考核主体对被考核者的了解不够全面，存在片面性，更有可能因为主观上的感觉导致考核失去准确性，挫伤了员工的积极性。此外，由于S食品公司的考核主要是在上、下级间进行的，所以有时上级和下级私人之间的利益或某些恩怨等这些非客观的因素会直接影响到绩效考核的结果。(二)对绩效考核的理解偏差绩效考核是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的评价和总结，绩效管理是对员工行为的管理，强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段使公司、部门员工个人绩效的提高，它是以企业的战略目标为依据，通过定期的绩效考核对员工的行为产生的客观评价，两者不是一个概念。S食品公司的理解很片面，对绩效考核的人事停留在考核的层面上，仅认为绩效考核是考核表的填写，实际上那是绩效考核的一个步骤，他们并没有从战略管理、改善公司绩效的高度上来看待绩效考核[2]<p13>。绩效考核对企业、对被考核人员的刺激作用没有被很好的发挥出来，也没有使他们的工作热情和创造性得到展现。(三)考核周期的设置不合理考核的周期是指多长时间进行一次考核。S食品公司是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，一个企业进行绩效考核,不同的绩效指标需要不同的考核周期。而绩效考核的周期设定还需要考虑许多的其他因素，如员工的工作性质等等。S食品公司没有考虑到这些因素设置考核周期，导致考核制度不适应公司状况，绩效考核结果缺乏有效性，难以有效的进行利用。绩效考核的结果利用无法有效利用，考核者没有办法对期间内员工的绩效成绩进行准确分析，不利于考核者帮助被考核者分析和探索原因，长此以往，消磨了员工的进取心，阻碍了企业的进步与发展。(四)考核各工作环节衔接不好S食品公司引进绩效考核制度时间短，对绩效考核的重视程度低，绩效考核的作用不能完全体现出来，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，没能够重视考核前期与后期的相关工作，导致前期工作与后期的衔接不好。而且因为S食品公司对绩效考核的认识不深，企业缺乏专业的绩效考核人员，在考核的各工作环节中，没有及时对出现的问题进行发现和解决，漏洞越来越大，影响了考核结果的准确性。导致了考核各工作环节的对接过程中，相邻的工作环节不能完美相融，前期的工作指标与后期的工作结果不相匹配。(五)缺乏有效的考核结果反馈根据信息管理理论，信息的反馈可分为正反馈和负反馈两种。正反馈指反馈信息促进与加强控制部分的活动；负反馈是指反馈信息与控制信息的作用方向相反，因而可以纠正控制信息的效应[3]<p21>。而S食品公司员工的绩效考核结果就是缺乏有效的负反馈和沟通。基本就是人力资源管理人员把考核后的结果告诉被考核人员，甚至考核结束后根本不告诉被考核人员最后的考核结果，由于一直以来这样考核，被考核人员自己在没有影响到个人利益的情况下对考核结果也漠不关心。省略掉了针对被考核人员的考核结果对被考核人员工作情况有何需要改进和有何值得鼓励的步骤，没有一个有效的绩效考核沟通制度，使得绩效考核并没有让被考核人员的工作有所进步，被考核人员自己也不能从绩效考核的结果中知道自己有何不足。四、S食品公司绩效考核存在问题的原因(一)管理层级少，未建立完整管理系统管理层级，就是在指在职位方面所设置的管理职位的级数。当\o"组织规模"组织规模相当有限时，一个\o"管理者"管理者可以直接管理每一位工作人员的活动，这时组织就只存在一个管理层级。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层级增加到两个层级。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的\o"等级制"等级制或层级性管理结构。我国的企业人力资源管理起步较晚，人力资源管理水平低下，多层次的管理架构无法完美应用，所以为减小管理难度，进行管理层级简化，以致管理架构趋向扁平。虽然这种方式可以方便管理者进行管理，还可以保证任务信息传递速度快、失真少以及可以使高层领导更好地了解基层情况，但是这种做法也会使S食品公司无法建立起一个结构完整、功能完善的管理系统及与之匹配的人力资源管理系统。在绩效考核的过程中，由于管理系统不够完整，无法对被考核人员进行360度的考核，仅仅由被考核者的上级主管来进行考核，使考核结果存在主观性，不利于考核者全面了解员工的情况并及时给予帮助。(二)考核者不能正确理解绩效考核的含义绩效管理包括了绩效考核，但是，绩效管理远不止是绩效考核，还有绩效管理架构、绩效指标库、绩效管理手册、激励体系这四个构成部分；具体的说，还有目标管理体系和绩效应用体系，尤其是绩效应用管理体系——绩效考核结果应用于薪酬福利，应用于学习培训，应用于岗位调整。考核完成之后并不意味着绩效管理的闭环结束，还需要检视被考核者的达成情况，如果结果不理想，还需要做绩效面谈、提供绩效辅导，并将分析结果记录，形成员工的绩效档案。但现实情况是，很多企业仅仅把目光聚焦在考核上，而忽略了考核的初衷，以及如何提升员工的绩效。(三)忽视企业自身情况，随意设置考核周期绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。合理的绩效考核周期设计对于企业的发展来说至关重要，合理的设计可以为企业节约成本，还能提升员工绩效，促进企业的自身发展。绩效考核周期的设定需要考虑多方面的元素，在这些元素的共同作用下才能设置出一个完美的考核周期。S食品公司在绩效管理方面的起步较晚，对绩效考核的认识不够全面，所以在绩效考核周期的设置上照搬他人的模式，没有考虑到自身企业员工的工作性质，奖金发放周期以及任务难易程度等元素就来设置考核周期，导致考核制度不能正确的反映出员工的绩效情况，对于绩效差者，考核者不能及时的与之进行谈话，提供改进方法，助长了员工的侥幸心理；对于绩效好的员工，考核者不能及时给与鼓励，挫伤了员工的积极性，不利于企业的进步。(四)绩效考核各工作环节间缺乏沟通考评过程应该是双向交流的过程。绩效考评并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是促进交流与互动，在共同的努力下获得成功。日本著名跨国公司"松下电器"的创始人松下幸之助先生曾经说过：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”[4]<p211>由此可见，沟通在企业管理间有着至关重要的作用。绩效考核是绩效管理的核心部分，绩效考核的圆满完成是绩效管理的成功前提。绩效考核制度分为确定绩效考核的目标、确定绩效考核的标准、收集资料进行评估、考核结果反馈四个环节，在这四个环节间环环相扣，层层递进。绩效考核制度具有考核时间长、过程我还能够复杂的特点，在考核过程中存在着许多的问题，例如工作分析的分析不彻底造成绩效考核的目标设定不合理，因专业素质差，对绩效考核的标准不理解造成评估方向错误等问题。现阶段S食品公司对绩效管理的应用程度低，人力资源管理制度不够完善，在绩效考核制度上还存在着许多的不足，出现这些问题的原因不仅仅是因为缺乏专业的人力资源管理人员，更多的是因为各个工作部门间缺乏沟通，在设定标准时不对相关部门讲解工作分析情况，收集资料时不对相关部门分析指标的关注点，考核结果反馈时不对相关部门解读考核评估的具体情况。在绩效考核的过程中只一心完成自己分内的事情，对于其他部门事情漠不关心，而出现问题的部门只知道一味地自己研究，不懂得寻求帮助，导致了绩效考核的方向出现了偏差，“一步错步步错”最后造成了各工作环节间衔接不好，绩效考核结果与目标偏离，考核结果失去有效性。绩效考核结果作为人力资源管理的重要环节，失去了有效性同时也意味着失去了绩效考核制度对企业的管理和促进作用，使得企业的绩效管理始终处于一个较低的层面，浪费了公司大量的人力和物力，而绩效管理却得不到预期的效果。(五)没有专业的考评人员，对考评结果不够重视与合资企业、民营企业相比较,企业在人力资源管理与开发上认识不足,缺乏相关的理念。长期以来,我国对人力资源以及人力资本的特性和人力资源对企业业绩的影响作用等,缺乏深入细致的研究,管理者虽然明白绩效考核的作用，但因为没有专业的考评人员，不能对绩效考核结果有效应用，导致企业在进行绩效考核时存在某些误区：只重视考核结果的获得，忽视了结果的正确处理。一方面一些企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落。往往认为填写完评估表格，算出绩效考核的分数就算是绩效考核结束了。企业上下齐心协力，辛苦努力才使每个人都有了一个考核结果，却被锁进抽屉，放进了档案室尘封起来，无任何用武之地。[5]<p31>管理者都觉得很累而且充满了疑惑。另一方面不少企业在考核结束后，仅仅是公布了一下考核结果，就开始了强制执行“机械式”的奖惩升迁，完全不考虑员工的反应。这些主要是由于企业没有建立一个良好的沟通和反馈机制。绩效考核没有有效考核结果反馈的原因一般分为四种。第一种是考核者没有将考核结果及时告知和反馈给被考核人员，使得考核成为了一种暗箱操作，被考核的人员不知道自己哪方面工值得鼓励表扬，哪方面有失误和不足需要改进和学习。第二种考核没有反馈的原因是指考核者没有能力或者没有意识将考核结果反馈给被考核的人员，导致这种情况是因为考核者自始至终没有能深入的理解人力资源考核到底有什么目的和意义，缺少优秀的沟通能力。第三是广大考核者和被考核者认为没有沟通反馈的必要性。第四考核者认为考核结果与员工进行沟通太麻烦了等等。这就造成了在绩效管理过程中，考核者和被考核者没有进行良好的反馈沟通，仅是为了完成考核而考核。导致很多工作上存在的问题、沟通上存在的问题仍然没有通过反馈来解决。由于反馈沟通的不足，对绩效改进没有起到较大的作用，更谈不上完成绩效考核目的——让广大员工发现自己的不足，然后在主管的辅导及自己的努力下，去改善和改进工作。五、S食品公司绩效考核存在问题的解决方法(一)实行考核主体多元化，建立完整管理体系如果想让绩效考核更加全面和科学，就需要以多种角度对人员进行观察和分析判断，考核者应该面面俱到，既要有被考核人员的直接领导，也需要有同事、下属甚至被考核者本人，就是所谓的360°考核，这样才会得到客观、全面的考核结果。但由于耗费资源太多，操作复杂，并不适用于S食品公司。但仍可在适当的范围内，根据考评结果运用领域，选取两种或以上考核主体，对员工进行多角度的考核。加强对人力资源管理的重视，加大对工作人员的专业培训，防止职能的缺失，建立完整的管理体系，确保绩效管理的完全开展。(二)加强考核者对绩效考核观念和体系的理解绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，也是一项基础性工作。充分认识绩效考核工作的重要性和必要性，是绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。考核者应该重视绩效考核。考核者承担着明确组织目标，分解、传递组织目标并将组织目标转化为全员绩效的重要角色。因此，考核者首先要加强对绩效考核的内涵、功能、目标和任务的学习，深刻理解到绩效考核工作在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定、组织和实施，同时，要求单位人事部门和其他部门管理人员熟悉绩效考核的原理和应用方法，为实行绩效考核打下良好的思想基础。(三)根据企业自身实际情况，合理设置考核周期考评周期受到很多因素影响，要根据企业的自身情况结合这些因素来合理设置考核周期。人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征。相应地，对员工工作绩效的评价就需要有不同的周期。[6]<p56>如果公司的公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，那么，对员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次；还可以根据企业员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工，如果他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，那么，评价周期就可以相对短一些。而对于管理人员和专业技术人员，如果只有在比较长的时间内才能看到他们工作绩效，那么，对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些；而且如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。那么，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中。根据企业的自身的发展情况，再结合那些影响考评周期的因素来施行绩效考核，更好的利用绩效考核制度，使绩效考核在企业的实行收获事半功倍的效果，促进S食品公司的发展。(四)重视沟通，做好绩效考核各环节的衔接工作绩效考核制度实行是一个复杂的过程，在此期间容易出现各种误差所以，要注重沟通的作用。沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程，更是增进了解，保证任务圆满完成的重要手段。加强绩效考核各工作环节间的沟通，在目标确立后与下一个环节进行沟通讲解，对工作分析进行细致分析，协助下一环节有关部门确定考核的标准，而在考核的标准确定后再与信息收集部门进行沟通，筛选有需要的信息，对收集到的信息进行评估，然后与反馈部门进行协商，分析评估的结果，使反馈部门能准确理解到各个指标的意义，以便于他们对员工进行详尽的讲解。这样节约了时间还增强了员工绩效，更是在在一环与一环的沟通过程中，加强了各工作部门间的了解，增进了部门间的亲密程度，确保了工作的准确进行，避免了因个人理解偏差等主客观因素造成的工作误差，使绩效考核制度在企业能够顺利实施，完善企业管理制度，促进了企业的发展。(五)培养专业考核人员，重视绩效考核结果反馈HR人员的专业素质是制定和实施科学的绩效考核体系的智力保障，也是整个绩效考核工作得以开展的基础。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。企业培养专业的绩效考核人员，加强和推进绩效沟通和反馈，让绩效在沟通中改进和提升。在绩效管理办法中，为了能保质保量的提高绩效评估，最重要的就是重视绩效评估过程中沟通和反馈的作用，并且不断与被考核人员沟通的这个程序贯穿着整个绩效评估管理办法的过程。[7]<p122>绩效反馈是管理人员根据员工在考核期内的地具体表现进行双向沟通，使得员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，应自始自终的把握一个重点——反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账”，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作提升能力为主要出发点。因此，在关于绩效考核结果的沟通中，管理人员应重在与员工就各项考核指标的完成情况进行沟通，分析各项指标未能完成的主要原因，并在此基础上制定绩效改进计划。一方面落实下一考核期的共同性指标；另一方面则应针对员工上一期工作中存在的主要问题，进一步明确下一期的个性化考核指标及具体考核标准。将有用的绩效结果汇报对绩效管理起着至关重要的作用，如果不将考核结果通知被考核的工作人员，考核将失去极其重要的鼓励、奖惩和培训的作用，而且其公平和公正性难以得到保证。[8]<p146>为员工指出工作改进的目标与方向，鼓励员工把工作做好。从而促使员工工作改进、能力提升，从而推动企业战略目标的有效达成。六、结语绩效考核就像一把“双刃剑”，有效