零售学全套课件

零售導論

第一節零售及零售業一、零售零售：向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品或非生產性消費品及相關服務，以供其最終消費之用的全部活動。

定義包括以下幾點：

◆零售是將商品及相關服務提供給消費者作為最終消費之用的活動。

◆

零售活動不僅向最終消費者出售商品，同時也提供相關服務。

◆零售活動不一定非在零售店鋪中進行，也可以利用一些使顧客便利的設施及方式進行。

◆

零售的顧客不限於個別的消費者，也包括集團消費者，非生產性購買的社會集團也可能是零售顧客。二、零售商活動零售商：指以零售活動為基本職能的獨立中間商，介於製造商、

批發商與消費者之間，以盈利為目的從事零售活動的組

织。◆交易規模小，交易頻率高

◆即興購買多，且受情感影響較大

◆去商店購物仍是顧客的主要購物方式零售商活動特點:零售商活動組合要素：三、零售業零售業：指以向最終消費者（包括個人和社會集團）提供所需商品

及其附帶服務為主的行業。

◆

零售業是一個國家最古老的行業之一

◆零售業是一個國家最重要的行業之一

◆零售業是反映一個國家和地區經濟運行狀況的晴雨錶

◆零售業是一個國家和地區的主要就業管道

◆現代零售業是高投資與高科技相結合的產業

表1-1進入2005年“全球500強”的前20名零售商編號公司名稱“500強”排名2005年營業額（百萬美元）比上年增長（%）2005年利潤額（百萬美元）1沃爾瑪（美國）WALMARTSTORES23156549.6112312家樂福（法國）CARREFOUR25944554.517843家居商場（美國）HOMEDEPOT438151111.558384麥德龍（德國）METRO55728143.86605塔斯科（英國）TESCO597112813.928216克羅格（美國）KROGER73605537.39587皇家阿霍德（荷蘭）ROYALAHOLD8356427-12.81658考斯科（美國）COSTCOWHOLESALE95529351010639塔蓋特（美國）TARGET97526205.4240810西爾斯控股（美國）SEARSHOLDINGS10749124149.385811羅維（美國）LOWE`S1254324318.6277112沃格林（美國）WALGREEN1344220212.5156013歐尚集團（法國）GROUPEAUCHAN1354207312.6119814阿爾貝森（美國）ALBERTSON`S139403970.944615佳士客（日本）AEON（原JUSCO）142394811.425816薩夫維（美國）SAFEWAY146384167.256117CVS公司（美國）CVS1513700621122518SEVEN&I控股（日本）16434717--78419百思買（美國）BESTBUY1893084812.4114020楓錫鄂·尤裏斯（法國）FONCIEREEURIS19829308-1.221第二節零售組織發展規律一、零售組織分類按目標市場及經營策略不同劃分百貨商店

超級市場便利店倉儲式商店專業店專賣店折扣商店雜貨店目錄展示室……按是否設立門店來劃分按所有權性質來劃分獨立商店直營連鎖商店特許經營租賃商品部垂直行銷系統消費者合作社有店鋪零售無店鋪零售郵購上門銷售電話訂購電視銷售網路商店自動售貨機流動商販二、零售組織演化規律理論1、零售輪轉理論1.新型組織發展：低價格、低毛利、低成本2.發展一段時間：高價格、高毛利、高成本3.繼續發展：高價格、高毛利、高成本4.新型組織萌生：低價格、低毛利、低成本隨時間推移補充服務隨時間發展補充更多服務條件成熟市場機會來臨

這個理論認為，零售企業經營範圍是不斷從綜合化向專業化再向綜合化方向迴圈發展的，每一次迴圈不是過去的重複，而是賦予新的內涵，從而出現了不同的零售組織。按這一理論，美國等西方國家零售業大致經歷了五個時期：２、手風琴理論

自然淘汰理論是直接從達爾文的自然選擇理論派生出來的。主要內容是：零售組織的發展變化必須要與社會經濟環境相適應，諸如生產結構、技術革新、消費增長及競爭態勢等。越是能適應這些環境變化，越是能生存至永遠。否則將自然地被淘汰或走向衰落。３、自然淘汰理論

例如，美國在第二次世界大戰後，社會經濟發生了巨大變化，城市人口向郊區轉移，這使得位於市中心的百貨商店由於地理限制、交通擁擠、停車困難、客流量減少等原因，業務經營遭到了困難，而在市郊的購物中心則蓬勃發展。

這是根據黑格爾哲學中的正、反、合的原理來說明零售組織發

展变革的规律。把这个理论应用到零售业来说，正是指旧零售组

织，反是指它的对立面，合则是前两者竞争的产物。在新旧零售组

竞争过程中，两者相互融合，最后产生了兼有前两者零售形式的经

营特点，但又与它们有明显不同的一种更新的零售组织。4、辨證過程理論

這種理論認為，如同產品生命週期一樣，零售組織也有生命周期。隨著時代的發展，每一個零售組織都將經歷創新期、發展期、成熟期、衰退期四個階段。

這種理論分析了各零售組織從創新到成熟的間隔期，並對各個階段零售組織的特點作了描述，提出了處於不同階段的各零售組織可採取的相應策略。5、生命週期理論6、商品攀升理論

商品攀升理論是從零售組織的產品線角度解釋其發展變化的。它說明的是零售組織不斷增加其商品組合寬度的規律，當零售組織增加相互不關聯的或與公司原業務範圍無關的商品和服務時，即發生了商品攀升。

商品攀升現象的發生源於以下原因：零售商希望增加銷售規模；賣得快的和毛利高的商品和服務不斷加入；消費者的購買衝動越來越多；消費者熱衷於一次購齊；可抵達不同的目標市場；季節影響和競爭性可能降低。此外，零售商原經營產品線的需求可能下降，使其不得不增加產品線寬度以穩定顧客基礎。一、第一次零售變革：百貨商店的誕生第三節西方零售業四次重大變革革新性：◆銷售方式上的根本性變革◆經營上的根本性變革◆組織管理上的根本性變革二、第二次零售變革：超級市場的誕生革新性：

◆開架售貨方式流行

◆人們購物時間大大節省

◆

舒適的購物環境普及

◆促進了商品包裝的變革超級市場產生背景：◆經濟危機是超級市場產生的導火線◆生活方式的變化促成了超級市場◆

技術進步為超級市場創造了條件三、第三次零售變革：連鎖商店的興起專業化分工標準化管理集中化進貨簡單化作業資源整合規模效益

表1-3：連鎖經營與傳統單店經營優劣勢比較連鎖經營傳統單店經營優勢1．資源整合，獲取規模效益；2．形象、商品和服務統一，易於維持消費者忠誠；3．網路化組織帶來迅速擴張；4．現代管理技術，實現精細化管理；5．制度化規範管理，消除人為因素的影響1．商店自主性強，主動性高，能調動管理者的積極性。2．商店具有較高的靈活性，能隨時根據消費者需求變化調整經營策略；3．管理層級少，溝通容易，能迅速做出決策；4．特色經營，能彌補市場空缺。劣勢1．門店獨立性有限，缺乏靈活性，難以完全滿足當地消費市場的特殊需要；2．門店無法單獨核算，贏利水準難以體現，影響了員工的積極性；3．容易出現總部與門店溝通不足和決策延誤現象。1．輻射有限，難以獲得規模效益；2．無法採用現代管理技術，仍是人工操作的粗放型管理；3．經驗管理為主，容易受個人因素的影響；4．規模小，難以吸引消費者和合作者。四、資訊技術孵化零售業第四次變革

◆

網路技術打破了零售市場時空界限，店面選擇不再重要

◆

銷售方式發生變化，新型組織形式崛起

◆零售商內部組織面臨重組

◆

經營費用大大下降，零售利潤進一步降低革新性：討論：

隨著資訊技術的發展，不久的將來傳統零售商店會消失嗎？第四節急劇變革的中國零售業一、中國零售業的變革歷程◆第一階段：改革開放初至1989年底，傳統百貨商店占零售市場絕對主導地位。◆

第二階段：1990—1992年底，超級市場開始湧現，動搖了百貨商店的市場基礎。◆第三階段：1993年—1995年底，各種新型零售組織嶄露頭角，出現百花齊放局面。◆第四階段：1996—1999年，跨國零售商進入，加速了零售業現代化進程。◆第五階段：1999年以後，零售競爭日益加劇，連鎖經營趨勢增強。◆第六階段：2005年後，零售競爭日益加劇，中國零售業進入調整期。

表1-4：2005年中國連鎖企業前十強銷售額和門店數排序企業名稱2005年銷售額（億元）同比增長（%）2005年門店數同比增長（%）1百聯集團有限公司720.747.2634515.42北京國美電器有限公司498.40108.742687.73蘇寧電器連鎖集團公司397.1879.736388.14大商集團股份有限公司301.1730.51308.35北京華聯集團投資有限公司208.0030.0745.76物美控股集團有限公司190.7243.66598.47蘇果超市有限公司181.2030.5150311.78農工商超市有限公司175.4928.1157227.69家樂福（中國）174.3624.97825.810上海永樂家用電器有限公司151.6640.019980.9二、中國零售業變革的動因◆零售業的變革源於技術進步力量的推動◆零售業外部市場環境變化導致零售業內部作出相應調整三種解釋：◆經濟發展進程中零售業自身發展規律所引發的內部結構調整第一節零售業態的涵義一、零售業態與零售業種

零售業態是指零售企業為滿足不同的消費需求而形成的不同的經營形態。零售業態的分類主要依據零售業的選址、規模、目標顧客、商品結構、店堂設施、經營方式、服務功能等確定。

零售業種是按所經營的商品類型劃分或組建的零售商店。這種商店自古有之，諸如古代就存在的布店、糧店、肉店、鞋店、雜貨店等。二、零售業態的內在組成要素細分化市場顧客大眾化市場顧客低價策略高價策略經營品種少，挑選範圍窄經營品種多，一次性購足保守性商品時尚性商品服務有限或自助服務服務專案多，設專業人員遠離居民區，固定營業時間，休閒式購物靠近居民區，全天24小時營業，便捷式購物裝飾簡樸，商品陳列簡單，櫥窗偶爾更換裝飾豪華，商品陳列富於變化，常變化櫥窗（7）店鋪環境（6）購買便利（5）服務方式（4）商品時尚性（3）商品結構（2）價格策略（1）目標顧客第二節百貨商店一、百貨商店的特徵

百貨商店（departmentstore）是指經營包括服裝、家電、日用品等眾多種類商品的大型零售商店。它是在一個大建築物內，根據不同商品部門設銷售區，採取櫃檯銷售和開架面售方式，注重服務功能，滿足顧客對時尚商品多樣化選擇需求的零售業態。

根據我國2004年10月1日開始實施的國家標準《零售業態分類》（GB/T18106-2004），該標準對百貨商店的特點要求如下：

◆選址在市、區級商業中心或歷史形成的商業集聚地；

◆目標顧客以追求時尚和品味的流動顧客為主；

◆營業面積在6000-20000平方米；

◆商品結構為綜合性，品類齊全，以服飾、鞋類、箱包、化妝品、家庭用品、家用電器為主；

◆採取櫃檯銷售和開架面售相結合方式；

◆注重服務，設餐飲、娛樂等服務專案和設施；

◆管理資訊系統程度較高。二、百貨商店的發展西方傳統百貨商店經營困難的主要原因：◆

百貨商店之間競爭激烈◆

其他零售業態迅速成長起來，紛紛蠶食百貨商店的市場份額◆

選址在城市中心，由於人口向郊區遷移，城市通擁擠，停車

困難，人們去市中心百貨商店購物的欲望逐漸降低◆

對價格敏感的消費者比過去任何時候都多，他們被折扣商店

所吸引◆傳統百貨公司在顧客市場細分方面很差，經常改變其戰略方

向，或其管理有時過於分散化，導致它們在消費者心目中的

形象过于模糊。三、百貨商店的變革圖新案例：西爾斯百貨公司

西爾斯，這個在美國商業舞臺上風光了一個多世紀的零售公司，從一家小小的郵購商店起家，繼而發展成美國乃至世界最大零售企業之一。據美國《幸福》雜誌資訊，2005年西爾斯公司實現銷售總額491.24億美元，在當年的世界500強中名列107，世界零售業排行榜中名列第十，在世界百貨業中名列第一。多年來，儘管西爾斯公司一直倍受矚目，但它前進的道路並非一帆風順。象其他百年老店一樣，西爾斯在80年代曾一度衰落，到了1992年，公司已經芨芨可危，虧損累計高達39億美元。在當時美國權威的《財富》雜誌看來，西爾斯已成為瀕臨滅絕的現代“恐龍”代名詞。然而僅隔五年，西爾斯在新任總裁馬丁艾茲的變革下東山再起，重新躋身於最新全球500家大公司排名中的前列，他給各地的零售企業家展示了一種進行變革的方法，這些方法對今天的中國零售企業進行企業再造也是一個很好的借鑒。第三節超級市場一、超級市場的定義

超級市場（Supermarket）是實行自助服務和集中式一次性付款

的銷售方式，以銷售包裝食品、生鮮食品和日常生活用品為主，滿足

消费者日常生活必需品需求的零售业态，普遍实行连锁经营方式。超級市場可分為兩種類型：◆普通超級市場（或稱標準超市、生鮮超市）◆大型綜合超市（或稱大賣場GMS）二、超級市場的特徵三、超級市場的發展◆以食品為經營重點，基本上滿足食品購買者一次購齊的要求◆採取開架自選、自我服務、一次結算的售貨方式◆廉價銷售，商品周轉速度快◆具有一定規模◆店址主要設在居民住宅區或郊區◆現代化設備及管理第四節專業店與專賣店一、專業店

專業店（specialtystore）指經營某一大類商品為主的，並且具備有豐富專業知識的銷售人員和適當的售後服務，滿足消費者對某大類商品的選擇需求的零售業態。專業店的特點是：◆選址多樣化，多設在繁華商業中心、商店街或百貨商店、購物中心內◆營業面積根據主營商品特點而定◆商品結構體現專業性、深度性、品種豐富，選擇餘地大，主營商品占經營商品的90%◆經營的商品、品牌具有自己的特色◆採取定價銷售和開架銷售◆從業人員需具備豐富的專業知識二、專賣店

專賣店（exclusiveshop）指專門經營或授權經營製造商品牌，適應消費者對品牌選擇需求和中間商品牌的零售業態。專賣店的特點是：◆選址在繁華商業區、商店街或百貨商店、購物中心內；◆

營業面積根據經營商品的特點而定；◆

商品結構以著名品牌、大眾品牌為主；◆

銷售體現在量小、質優、高毛利；◆

商店的陳列、照明、包裝、廣告講究；◆

採取定價銷售和開架銷售；◆注重品牌名聲、從業人員必須具備豐富的專業知識，並提供

專業知識性服務。第五節便利店

便利店（conveniencestore）是一種以自選銷售為主，銷售小容量應急性的食品、日常生活用品和提供商品性服務，滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業態。便利店的特徵：（1）選址在居民區、交通要道、娛樂場所、機關、團體、企事業辦公區等消費者集中的地方；（2）商店面積在100平方米左右；（3）步行購物5～7分鐘可到達；（4）商店結構以速成食品、飲料，小百貨為主；（5）營業時間長，一般在16小時以上，甚至24小時，終年無休日；（6）以開架自選為主，結算在收銀機統一進行。案例：日本7-11便利店在2000年日本零售市場上，日本7－11便利店以高達2.2萬億日元的銷售額終於超過大榮公司，榮登日本零售業榜首。成立於1973年的日本7－11便利店多年來一直高速成長，目前已在日本開設了1萬餘家便利店，並於1991年控股美國南陸公司，成為世界最大的連鎖便利店集團。日本7-11便利店的主要經營戰略：

1．準確定位。

2．集中開店。

3．提供多種服務。

4．開展電子商務。

5．發展物流配送業務。

第六節倉儲式商店

倉儲式商店（WarehouseStore），是一種倉庫與商場合二為一，主要設在城鄉結合部，裝修簡樸，價格低廉，服務有限，並實行會員制的一種零售經營形式。倉儲式商店的特點：１．經營範圍廣泛，包括食品、日用品、耐用品等；２．規模較大，設備簡陋，人員較少，費用和價格較低；３．批量作價，多是成件或大包裝出售；４．開架售貨，附設大型停車場；５．多實行會員制。第七節購物中心兩種形式：

1、條塊狀型（StringCenters）。以開放式的小路連接各個商店和服務設施。

2、Mall型。是一個屋簷下的巨大室內購物場所，各類商店由封閉式道路連接，轉角上一般有較大零售業態，專業術語叫“錨定”（Anchor）

購物中心（shoppingcenter/shoppingmall）是由開發商統一規劃、建設和管理的商業設施，擁有大型核心店、多樣化商品街和停車場，能滿足消費者的購買需求與日常生活活動的商業場所。購物中心的特點：◆由開發商有計畫地建造，實行統一管理，共同開展廣告宣傳活動。◆內部結構由百貨商店或超級市場作為核心店，以及各類專業店、專賣店等零售業態和餐飲、娛樂設施構成。◆服務功能齊全，集零售、餐飲、娛樂為一體。根據銷售面積，設相應規模的停車場。◆地址一般設在商業中心區或城鄉結合部的交通樞紐交匯點。◆商圈根據不同經營規模、經營商品而定。◆設施豪華、店堂典雅、寬敞明亮，實行賣場租賃制。◆目標顧客以流動顧客為主。

表2-2購物中心定義和分類序號類型概念面積（平方英尺）“錨定”客戶數量“錨定者”類型輻射範圍/公里1鄰里型（Neighborhood）方便30000-1500001個或多個超市1.52社區型（Community）百貨、方便100000-3500002個或以上折扣商店，大型超市，大型專業店1.5~3.53力量型（Power）商品門類專賣250000-6000003個或以上“品類殺手”，家居用品，折扣商店，倉儲式商店2.5~54地區型（Regional）綜合百貨，時裝（封閉型Mall）400000-8000002個或以上綜合百貨，折扣店，時裝，大賣場2.5~7.55超地區型（Supperregional）與地區型相同，商品種類品牌更多800000以上3個或以上綜合百貨，大型專業店2.5~12.56服飾/專賣店(Fashion/Specialty)服飾為導向800000-250000無服飾2.5~7.57直銷店（Outlet）生產商的直銷店50000-400000無各類生產商的產品12.5~37.58主題/節日（Theme/Festival）休閒、旅遊為導向80000-250000無餐飲、娛樂無案例：Bluewater購物中心藍水購物中心是歐洲最大和最有聲譽的購物中心，於1999年3月16日正式開業。該購物中心占地96萬平方米，其中商場面積15.6萬平方米，有330多家商店和餐館入駐，設有12個電影院，休閒場所1.25萬平方米，停車面積20萬平方米，可停車1.3萬輛，人工湖泊9.2萬平方米，有18條公交線路。該購物中心設計成近乎空心的等邊三角型，在3個角上，是3家主力商店支撐整個購物中心，聯結這3個主力商店的則是3種不同風格裝飾而成的購物長廊，即“會館廳”、“漫步泰晤士河”和“玫瑰藝廊”。第八節無店鋪零售業態一、自動售貨機

自動售貨機是使用一種投幣式售貨機售貨，只要顧客投入商品標價的硬幣，就可以將商品取出。自動售貨機一般都置於人多的公共場所。自動售貨機出售的商品主要是香煙、飲料、糖果、小食品、報紙、襪子、化妝品、唱片、膠捲等。自動售貨機在我國獲得了一定的發展，但也受到了很多制約，這些制約因素主要有：

◆機器容易損害，維修費用大。

◆價格偏高，一部分消費者難以接受。

◆使用有限。二、郵購商店

郵購商店是指通過商品目錄或廣告宣傳等資料，供顧客以電話或郵信訂購，待收到訂單後再寄送商品的商店。

郵購因其不需要門店，從業人員少，經營成本低，加上西方國家越來越多的居民接受並樂於採用省時便捷的購物方式，因此，郵購受到普遍歡迎。但在我國郵購（包括電視購物）業務一直很難獲得突破性的發展，主要原因有三，一是郵購公司本身行銷技巧較差；二是國內消費者尚未接受這種購物方式；三是該領域法規不健全，一些不法分子乘機兜售假冒偽劣商品，造成該行業的信用危機。第一節建立零售競爭優勢競爭優勢（Competitiveadvantage）是指零售商擁有不同於競爭對手的獨特能力，這一能力使其在某一零售市場上處於領先地位，能超越競爭對手的某些方面而贏得消費者。一、零售競爭優勢的來源二、長遠競爭優勢長遠競爭優勢（SustainableCompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市場競爭中長期保持競爭優勢的能力，它往往來自於企業的核心能力。

企業之間的競爭就是市場選擇和淘汰企業的過程。當企業擁有能取得競爭優勢的核心能力時，才能得以生存和不斷壯大；當企業沒有優於競爭對手的核心能力時就會處於競爭劣勢，遭受失敗和衰落，最終走向被淘出市場的結局。第二節環境分析與確定競爭戰略市場定位形成核心能力和競爭優勢外部環境分析：*社會、文化與人口因素*經濟因素*競爭因素*技術因素*政策法律因素內部環境分析：*資金*人才*管理基礎*聲譽*與供應商關係競爭戰略選擇一、宏觀環境分析◆政治法律因素◆經濟因素◆社會文化因素◆技術因素二、行業競爭環境分析同質競爭異質競爭垂直競爭系統競爭現有企業之間的對抗競爭者討價還價力量潛在進入者的威脅顧客討價還價力量替代的威脅競爭類型分析競爭結構分析

利用SWOT分析方法，找出零售商的優勢、劣勢、機會和威脅，並識別組織的機會。組織的機會三、內部環境分析四、市場定位定位（positioning）：是指零售商通過對一種零售活動組合的設計和貫徹，使顧客在比較自己與其他競爭對手時，能在心目中確立一個清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市場細分零售市場細分（retailmarketsegment）：是根據消費者明顯不同的需求特徵將整體零售市場劃分成若幹消費者群的過程，每一個消費者群都是一個具有相同需求和欲望並要經歷相似購買過程的細分子市場。（二）規劃形象案例：五、競爭戰略選擇圖3-6三種基本競爭戰略第三節成本領先戰略

成本領先戰略就是指通過採用一系列針對本戰略的具體措施在本行業中贏得總成本領先。與採取其他戰略的企業相比，儘管它在品質、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略中的主題是使成本低於競爭對手。為了達到這些目標，企業必須在經營管理方面進行嚴格控制，發現和開發所有成本優勢的資源。一、車輪理論生成機理：成本優勢

車輪理論所揭示的零售業發展規律，實際上正是說明在一百多年的發展歷程中，成本領先一直是零售企業競爭的優勢，它驅使著新型零售業態在競爭中不斷替代舊零售業態，而當這一業態失去了成本領先優勢時，則馬上又會被另一種以成本領先為競爭武器的零售業態所替代，於是，零售輪子就是這樣在成本領先的推動下向前發展著。案例：沃爾瑪的成本控制零售企業成本領先戰略的實施主要體現在商品購、存、銷流轉過程的成本和費用的控制，只有降低商品的進價成本和儲存成本、降低商品的銷售費用，才能實現商品流轉的全過程的成本費用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業成本領先戰略最徹底實施者和經營典

範.沃爾瑪的經營宗旨是“天天平價，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區低價銷售，而是在所有地區都以最低價格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家，它最終將成本降至行業最低，真正做到了天天平價。

*進貨成本控制

*物流成本控制

*其他費用控制二、成本領先戰略的盲區◆成本領先戰略的第一個盲區是過分強調成本優勢而忽視其他戰略。◆成本領先戰略的第二個盲區是人們極易將成本領先看成簡單的價格競爭，從而步入低價競爭的風險之中。案例：美國百年老店伍爾沃斯美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價著稱於世，當外部環境發生巨大變化時，也一味死守低價，不思改革。為了實施低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時候，我經常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶裏，那是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大後就很少光顧了，原因是那裏的服務態度越來越差，當人們需要什麼特別幫助時，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當它一味追求價格低廉時，卻失去了原先的競爭基礎--忠實的消費者。進入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產。第四節差異化戰略

差異化是企業可以選擇的第二種基本戰略。根據波特的競爭戰略理論，在差異化戰略指導下，企業力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，它選擇在本行業內許多顧客視為重要的一種或多種特質，並為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。案例：美國諾頓百貨公司美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業的服務典範。諾頓的員工都是零售超人，他們在不時找機會協助顧客。他們會替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；會為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然後打七折賣給顧客；會拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店裏購買的顧客那裏；會在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店裏多買些東西；替準備赴宴會的顧客緊急送去衣服；他們甚至會替把車子停在店外的顧客付罰款單。其實，諾頓的成功沒有獨特的訣竅，只是很多服務別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務與衣服品質並非獨家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發揮得淋漓盡致。”一、差異化戰略與服務優勢二、差異化服務戰略的誤區◆任何企業都應該瞭解服務的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點，服務就可能從經營優勢轉變為經營劣勢。◆任何企業都應該平衡服務內容與服務成本之間的關係，明確什麼可為什麼不可為，既要滿足消費者的服務期望，也要滿足消費者的價格期望。

第五節目標集聚戰略

目標集聚戰略是企業可選擇的第三種基本戰略，它要求企業著眼於本行業內一個狹小空間內作出選擇。這一戰略與其它戰略不同，企業選擇行業內一種或一組細分市場，並量體裁衣使其戰略為這一細分市場顧客服務，通過為其目標市場進行戰略優化，集聚戰略的企業致力於尋求其目標市場上的競爭優勢，儘管它並不擁有在全面市場上的競爭優勢。

目標集聚戰略有兩種形式：◆成本集聚戰略：企業尋求其目標市場上的成本優勢◆差異化集聚戰略：企業追求其目標市場上的差異化優勢。案例：反潮流購物廣場反潮流購物廣場是一個與一般購物廣場完全不同的MALL，位於美國加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些18～29歲的年輕人。在這裏，牆上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進的傢俱上飲著咖啡。這家購物廣場有兩家主力店，一家是UrbanOutfitters百貨商店，銷售很酷的、前衛大膽的、可任人自有思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是TheLab公司，主要銷售流行樂隊的音像製品。這裏沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發，出售健康食品和特製咖啡。選擇標準：

可測量性可盈利性可接近性易反應性一、目標市場的選擇評估要素：細分市場的規模和潛力細分市場結構的吸引力企業的目標和資源◆區域性集中佈局戰略第一節零售擴張戰略組合一、地理戰略◆物流配送輻射範圍內的推進戰略◆弱競爭市場先佈局戰略◆跳躍式佈局戰略案例：沃爾瑪的網點擴張在沃爾瑪創業之初，山姆．沃爾頓面對像西爾斯、凱瑪特這樣強大的競爭對手，採取了以小城鎮為主要目標市場的發展戰略。在60年代，美國的大型零售公司根本不會在人口低於５萬人的小鎮上開分店，而山姆．沃爾頓的信條是即使是5000人的小鎮也照開不誤，而且山姆對商店選址有嚴格要求，首先要求在圍繞配送中心600公里輻射範圍內，把小城鎮逐個填滿後，然後再考慮向相鄰的地區滲透，這樣正好使沃爾瑪避開了和那些強大對手直接競爭，同時搶先一步佔領了小城鎮市場。待到凱瑪特意識到沃爾瑪的存在時，後者已經牢牢地在小城鎮紮下了根，並開始向大城市滲透。二、擴張路徑

滾動發展戰略指通過自己投資，建立新的零售門店，逐步發展壯大。這種擴張路徑可以使新門店一開始就能按企業統一標準運行，有利於企業一體化管理，原先的經營理念和模式也能得到充分檢驗。但這種方式前期投入大，且零售商對新區域的市場有一個瞭解、認識、把握的過程，當地消費者需要時間瞭解、接受新進入者。

收購兼併戰略指採用資本運營方式，將現有的零售企業收購、兼併過來，再進行整合，使兼併企業能與母體企業融為一體。這種戰略比較容易進入一個新市場，然而，兼併過來企業本身的組織結構、管理制度，以及企業文化與母體企業相差較大，還需要對其按母體企業的標準進行改造，有一個磨合陣痛期，這同樣需要成本。三、擴張速度資源條件市場機會管理基礎四、多元化擴張

多元化擴張是指零售商進入一個全新的領域，試圖在這一領域再一次演繹成功。零售商多元化擴張可以選擇向商品供應鏈前一環節擴張，從而進入企業的供貨領域。另一種選擇是投資到完全新的、與原有事業不相關的產品和服務領域。五、國際化擴張兩種國際化擴張戰略：◆全球化戰略◆多國化戰略第二節商圈分析

商圈是指商店吸引其顧客的地理區域，也就是來店購買商品的顧客所居住的地理範圍。商圈構成：主要商圈：約包括55%-70%的顧客次要商圈：約包括15%-25%的顧客邊際商圈：約包括5%的顧客一、商圈構成及影響因素影響商圈形成的因素：◆商店規模

◆經營商品的種類

◆商店經營水準及信譽

◆促銷策略

◆家庭與人口因素

◆競爭對手的位置

◆交通狀況◆雷利法則

內容：在兩個城鎮之間設立一個仲介點，顧客在此中介點可能前往任何一個城鎮購買，即在這一仲介點上，兩城鎮商店對此地居民的吸引力完全相同，這一地點到兩商店的距離即是兩商店吸引顧客的地理區域。ｄＤab＝───────１＋√Ｐb/Ｐa

Ｄab:表示Ａ城鎮商圈的限度（以沿公路到Ｂ城鎮的里程衡量）Ｐa:表示Ａ城鎮人口Ｐb:表示Ｂ城鎮人口ｄ:城鎮Ａ和Ｂ的里程距離二、商圈劃定方法案例:

假設：Ａ城鎮人口9萬人，Ｂ城鎮人口1萬人，Ａ距Ｂ20公里。

20Ｄab＝──────＝15(公里)1＋√1/920

Ｄba＝──────＝5(公里)1＋√9/1

15(公里)5(公里)

Ａ***Ｂ仲介點圖：A地區大概的商圈◆赫夫法則

赫夫法則是從不同商業區的商店經營面積、顧客從住所到該商業區或商店所花的時間及不同類型顧客對路途時間不同的重視程度這三個方面出發，來對一個商業區或商店的商圈進行分析。

Sj/Tλij

Pij=

n

∑Sj/Tλij

j=1式中：Pij：i地區的消費者在j商業區或商店購物的概率；

Sj：j商店的規模（營業面積）或j商業區內某類商品總營業面積；

Tij：i地區的消費者到j商店的時間距離或空間距離；

λ：通過實際調研或運用電腦程式計算的消費者對時間距離或空間距離敏感性的參數；

Sj/Tλij

：j商店或j商業區對i地區消費者的吸引力；

∑：同一區域內所有商業區或商店的吸引力。案例:

一個消費者有機會在同一區域內3個超市中任何一個超市購物，已知這3個超市的規模和3個超市與該消費者居住點的時間距離如表所示。

表：三個超市的規模和與該消費者居住點的時間距離商店時間距離（分鐘）規模（平方米）A4050000B6070000C3040000如果λ=1，每個超市對這個消費者的吸引力是：

A的吸引力是：50000/40=1250B的吸引力是：70000/60=1166.67C的吸引力是：40000/30=1333.33該消費者到每個超市購物的概率分別是：到A的概率=1250/（1250+1166.67+1333.33）=0.333

到B的概率=1166.67/（1250+1166.67+1333.33）=0.311

到C的概率=1333.33/（1250+1166.67+1333.33）=0.356◆實驗法◊實地調查◊電話詢問◊

郵寄問卷◊提供服務三、商圈分析的要點◆人口統計分析◆經濟基礎和購買力分析購買力指數=A*50%+B*30%+C*20%

其中：A：是商圈內可支配收入總和

B：是商圈內零售總額

C：是具有購買力的人口數量

◆競爭狀況分析

◆基礎設施狀況分析資料：根據人口數量的網點設置和業態業種選擇

按照國外的經驗和我國城市發展的實踐，一般按照人口的數量規模和集聚程度進行零售商業和服務網點的配置：（１）5000以下居民：應設置小型超市、生鮮食品店、普通飲食店、書報亭、醫藥店、肉菜市場、服務類商店（如美容美髮、照相沖印、洗衣、家電鐘錶及日用品維修、代理購票送票、影碟影帶出租等）等網點，滿足居民的日常需求。（２）達到2萬居民：應增加設置中型超市、超值折扣店、各類專業店（如服裝店、醫藥店、家電店、書店等）等購物網點；餐飲店、咖啡屋等餐飲網點；影劇院、文體設施等文體娛樂場所。（３）達到10萬居民：應增加設置大型超市；百貨商店；兒童遊樂園，中大型書店、銀行、郵局等。（４）達到50萬居民：應增加設置區域購物中心；超大型超市（貨倉式商場）；商業街；各類中高檔食肆酒樓、賓館酒店等餐飲住宿網點；圖書館、博物館、體育館、大型文體娛樂設施等文化、體育、娛樂場所。（５）達到100萬居民：應增加設置大規模的購物中心，內設有2個以上大型超市或百貨店、150個以上中型專賣店和專業店、30個以上餐飲店及20個以上室內室外娛樂休閒場所；大型百貨商廈；高級酒店等。商圈飽和指數：

（C）×（RE）

IRS=─────────

RF

IRS：某地區某類商品商業圈飽和指數

C：某地區購買某類商品的潛在顧客人數

RE：某地區每一顧客平均購買額

RF：某地區經營同類商品商店營業總面積

一家經營食品和日用品的小型超市需測定所在地區商業圈飽和度，假設該地區購買食品及日用品的潛在顧客是4萬人，每人每週平均購買額是50元，該地區現有經營食品及日用品的營業面積為50000平方米，則商圈飽和指數計算為：

40000×50

───────＝40

50000案例：第三節商店位置選擇一、商店選址的原則◆方便消費者購買

◆方便貨品運送

◆有利於競爭

◆有利於網點擴充優勢：無競爭對手；租金較低；具有靈活性；開店費用低；能見度高；有選擇和擴大規模的潛力；有利於顧客一站式購物或便利購物；劣勢：如果商店規模不大，不易吸引遠方顧客，商圈較小；廣告費可能較高；在多數情況下，建築不能租用而必須新建；通常情況下，顧客更願意去多功能的商業中心區購物。二、商店位置類型的設計◆經規劃的購物中心優勢：協調規劃，商品和服務品種組合合理，擁有完善的設施，寬敞的停車場，各具特色又統一規劃的購物中心形象，有較大的商圈，適合家庭購物及消閒。劣勢：這些地方通常租金較貴，營業管理易受限制，競爭也較激烈。◆孤立店◆自然形成的商業中心中心商業區（centralbusinessdistrict，CBD）是一座城市商業網點最密集的購物區，吸引著來自整個市區的消費者，包括所有階層的人。次級商業區（secondarybusinessdistrict，SBD）是分散在一座城市的多個繁華程度較低的購物區域，通常位於兩條主要街道的交叉路口。鄰里商業區（neighborhoodbusinessdistrict，NBD）是為了滿足住宅區居民購物和服務方便而自發形成的一個小型商業區，主要由若干小商店組成。專業一條街（string）是由若干經營類似商品的商店聚集在一起形成的一條商業街。三、位置選擇因素分析◆客流規律◆周邊商店聚集狀況◆競爭對手分析◆交通地理條件◆城市發展規劃◆周圍環境◆物業成本四、店址評估◆新店營業潛力

假設新開超級市場的商圈有三個層次，第一層次主要商圈內的居民戶數為2000戶，第二層次即次要商圈內的居民戶數為4000戶，第三層次邊際商圈內的居民戶數為6000戶。若平均每戶居民每月去商店購買食品和日用品為500元，則：主要商圈居民支出總額：500×2000=100万元次要商圈居民支出總額:500×4000=200万元邊際商圈居民支出總額:500×6000=300万元據調查分析，新開超級市場的市場佔有率在主要商圈為30%，在次要商圈為10%，在邊際商圈為5%，則：主要商圈購買力為：100×30%=30万元次要商圈購買力為:200×10%=20万元邊際商圈購買力為:300×5%=15万元該新店營業潛力可估計為：30+20+15=65萬元◆開店投資與經營費用測算◆損益平衡點分析損益平衡點銷售額＝

固定費用毛利率－變動利率◎開店前期投資預估◎開店後經營費用預估

五、選址分析報告商店選址分析報告的內容：

新店周圍地理位置特徵表述（附圖說明）；

被選店址周圍商業環境和競爭店情況；

新店址周圍居民及流動人口消費結構、消費層次；

新店開業後預計能輻射的範圍；

新店的營業面積和商品結構；

新店的市場定位和經營特色；

新店址經營效益預估；

新店未來前景分析。第四節兩種具體的選址方法一、市場需求與供應密度分析方法確定可變因素：假設：中等的家庭收入超過40000元每平方公里的住戶數超過2000戶最近三年人口平均增長率2%以上◆需求密度

案例：下他圖中有３個區（６、１０、１７）符合所有三個條件；只有四個區（１、５、１１、１６）符合三個條件中的兩個；５個區（８、９、１４、１５、１８）只符合其中的一個條件；１１個區（２、３、４、７、１２、１３、１９、２０、２１、２２、２３）一個條件也不符合。第一節組織結構設計的內容和要求一、組織結構設計的內容

組織結構（Organizationstructure）是指一個組織內各構成要素以及它們之間的相互關係，主要涉及企業部門構成、基本的崗位設置、權責關係、業務流程、管理流程及企業內部協調與控制機制等。

◆按照企業戰略目標要求，建立合理的組織架構，包括各個管理層次和職能部門的建立；◆按照業務性質進行分工，確定各個部門的職責範圍；◆按照所承擔的職責賦予各部門、各管理人員相應的權力；◆明確上下級之間、個人之間的領導和協作關係，建立暢通的資訊溝通管道；◆設計企業的業務流程、管理流程和相應的組織文化，以保證所建立的組織結構有效地運轉；◆根據企業內外部環境因素的變化，適時地調整組織結構。

組織結構設計的內容：二、組織結構設計的要求零售組織結構設計必須滿足三方面的需要：

◆目標市場的需要

◆公司管理的需要◆員工的需要第二節組織結構設計程式一、弄清楚公司要履行的商業職能二、將各職能活動分解成具體的工作任務三、設立職務，明確職責四、建立組織機構職位任務書範本：職位名稱：某某分店經理該職位上級：高級副總裁該職位下級：某某分店所有員工職位目標：配備適當的人員和經營管理好某某分店任務和責任：1、員工的招聘、篩選、培訓、激勵和評價；

2、商品陳列

3、庫存盤點和控制

4、批准商品訂單

5、分店之間的商品調動

6、銷售預測

7、預算

8、處理商店收據

9、銀行業務往來

10、顧客抱怨處理

11、商店財產保管

12、所有業務的檢查和數據表格

13、向上級主管提交報告需參加的會議：1、商店經理檢查委員會

2、每月參加由高級副總裁主持的會議

3、監督部門經理的每週例會第三節組織結構類型一、小型獨立商店的組織結構店主經理售貨員1售貨員2……送貨員二、百貨商店的組織結構

三、區域連鎖商店的組織結構四、大型連鎖商店的組織結構

1、跨區域大型連鎖商店組織

對於跨區域連鎖企業，由於連鎖門店分佈範圍廣、數量較多，因此，宜採用三級組織模式，即“總部——地區管理部——門店”。在三級管理中，連鎖總部的部分職能轉移到地區管理部的相應部門中去，主要承擔對企業政策和發展規劃的制定，監督執行，協調各區域管理部同一職能活動。地區管理部是適應連鎖企業發展、區域擴展的需要而設立的，擁有自己的經營管理組織，在總部指導下負責本地區經營發展規劃，處理本地區門店日常的經營管理。

最高管理層企劃部人事部財務部資訊部甲區域管理部乙區域管理部丙區域管理部發展部運營部行政部商品部A門店B門店C門店跨區域大型連鎖企業組織機構圖

2、多元化大型連鎖商店組織最高管理層超市連鎖總部百貨連鎖總部速食店連鎖總部開發部開發部開發部商品部商品部商品部營運部營運部營運部人事部人事部人事部超級市場超級市場超級市場百貨商店百貨商店百貨商店速食店速食店速食店五、組織結構設計的注意事項◆店面經營部與採購部門的協調

◆配送中心的設置

◆管理層級與管理幅度的設計

◆組織的穩定性與靈活性

第四節組織文化一、組織文化的表現和內涵

組織文化（OrganizationalCulture）是指一系列指導組織成員行為的價值觀念、傳統習慣、理解能力和思維方式。

組織文化存在於兩個層次之上，在表面上是可見物像和可觀測行為－－即組織成員之間共用的有關人們穿著和行動的方式、表徵、故事和儀式。但是，文化中的可見因素反映了存在於組織成員思想中的深層次價值觀。這些深層次的價值觀、假定、信念和思維過程才是真正的文化。二、強文化和弱文化

組織文化有強文化和弱文化之分。文化的力量指組織成員間關於特定價值觀重要性的意見一致程度。如果對某些價值觀的重要性存在普遍的一致性意見，那麼該文化就是具有內聚力的且是強勢的。如果很少存在一致意見，那麼這種文化就是弱勢的。當組織文化處於強勢時，它會對組織施加強有力的影響，但並不一定總是正面的影響。

組織文化需要很長的時間才能形成，但一旦形成後，它又趨向於穩定不變。一個強的組織文化，由於得到員工的普遍認同，要改變它是很困難的。因此，當一個既定的組織文化，隨著時間的推移而變得對組織不合適或成為發展障礙時，要改變它需要一定的時間。三、重塑組織文化◆訂立基本價值準則◆建立組織架構和激勵機制◆基於正確價值觀的領導案例：沃爾瑪的十大商業規則

規則1：獻身於你的事業。規則2：和所有的員工共用盈利，視員工為你的合夥人。規則3：激勵你的合夥人。規則4：把你所能交流的每一件事都告訴你的合夥人。規則5：感謝你的合夥人為生意做的每一件事。規則6：慶祝你的成功。規則7：認真傾聽公司裏每一個人的意見。規則8：超過你的顧客的期望值。規則9：比競爭對手更好的控制支出。規則10：逆流而進，不循常規。第一節商品經營範圍的確定一、商品分類（一）商品分類標準1．按顧客群劃分2．按商品特點劃分3．按顧客對商品選擇程度劃分（二）商品層級劃分存貨單位（stockkeepingunits，SKU）商品組商品部商品類別同類商品1．NRF的商品層級劃分案例：美國式商品分類商品總裁商品副總裁（家電）商品副總裁（服裝）商品副總裁（化妝品、鞋類、珠寶）商品副總裁（傢俱）商品部經理（女裝）商品部經理（男裝）商品部經理（童裝）採購員男童裝採購員女童裝採購員嬰兒服採購員幼兒服外衣游泳衣風衣女式5號石磨藍直筒式levi牌牛仔褲運動衣2．國內一般層級劃分表6-1：商品分類層次及其分類標準分類層次含義劃分標準說明大分類賣場零售商品中構成的最粗線條劃分商品特徵為了便於管理，商店的大分類一般以不超過10個為宜中分類大分類商品中細分出來的類別功能用途中分類在商品的分類中有很重要的地位，不同中分類的商品通常關聯性不高，是商品間的一個分水嶺，所以無論在配置上還是在陳列上都常用它來劃分。製造方法商品產地小分類中分類中進一步細分出來的類別功能用途小分類是用途相同，可以互相替代的商品，往往陳列在一起。相鄰陳列的不同小分類商品具有高度相關性。規格包裝商品成分商品口味單品商品分類中不能進一步細分的、完整獨立的商品品項唯一性是最基本的層面，用價格標籤或條碼區別開來。二、商品政策1、單一商品政策

指商店經營為數不多、變化不大的商品品種來滿大眾的普遍需要。適用於：

消費者大量需求的商品，如加油站、糧店、煙酒專賣等

享有較高盛譽的商品，如麥當勞的漢堡包、可口可樂等

有較高知名度的專賣商店。

有專利保護的壟斷性商品。2、市場細分化商品政策

指把消費市場按各種分類標準進行細分，商店可以根據不同細分市場的特點來確定適合某一類消費者的商品政策。3、豐滿的商品政策

在滿足目標市場的基礎上，兼營其他相關聯的商品，既保證主營商品的品種和規格檔次齊全，數量充足，又保證相關商品有一定的吸引力，以便目標顧客購買主營商品時能兼買其他相關物品，或吸引非目標顧客前來購物。（名牌商品、誘餌商品、試銷商品）4、齊全的商品政策

這是指商店經營的商品種類齊全，無所不包，基本上滿足消費者進入商店後可以購齊一切的願望，即所謂的“一站式購物”。三、商品結構策略

商品廣度是指經營的商品系列的數量，即具有相似的物理性質、相同用途的商品種類的數量，如化妝品類、食品類、服裝類、衣料類等等。商品深度是指商品品種的數量，即同一類商品中，不同的品質、不同尺寸、不同花色品種的數量。1、廣而深的商品結構2、廣而淺的商品結構優點：目標市場廣闊，商品種類繁多，商圈範圍大，選擇性強，能吸引較遠的顧客專程前來購買，顧客流量大，基本上滿足顧客一次進店購齊一切的願望，能培養顧客對商店的忠誠，易於穩定老顧客。缺點：商品佔用資金較多，一些商品的周轉率低，主力商品過多而無法突出特色，企業必須耗費大量的人力用於商品採購和商品開發上。優點：目標市場比較廣泛，經營面較廣，能形成較大商圈，便於顧客購齊基本所需商品，便於商品管理，可控制資金佔用。缺點：由於這種結構模式花色品種相對較少，滿足需要能力差，顧客的挑選性有限，很容易導致失望情緒，不易穩定長期客源，商品無特色。3、窄而深的商品結構4、窄而淺的商品結構優點：專業商品種類充分，品種齊全，能滿足顧客較強的選購願望，不會因品種不齊全而丟失銷售；能穩定顧客，增加重複購買的可能

性；易形成商店經營特色，突出商店形象；便於商店專業化管理。缺點：種類有限，不利於滿足消費者的多種需要；市場有限；風險大。優點：投資少、見效快；商品佔用資金不大，經營的商品大多為周轉迅

速的日常用品，便於顧客就近購買。缺點：種類有限，花色品種少，挑選性不強，易使顧客產生失望情緒，

商圈較小，吸引力不大，難以形成商店經營特色。案例：案例：三家零售商自行車商品組合

四、確定商品範圍的考慮因素1、商店業態特徵及其規模2、商店的目標市場3、商品的生命週期4、競爭對手情況5、商品的相關性同類商品的生命週期：第二節商品結構優化

一、商品結構調整依據◆商品銷售排行榜◆商品貢獻率◆損耗排行榜◆周轉率◆商品更新率◆商品陳列◆節假日因素二、新產品的引入1．編制年度新產品引進計畫2．新產品評估3．新產品試銷4．正式引入的準備工作5．新產品引入後的跟蹤管理三、滯銷商品的淘汰（一）滯銷品形成的原因1．商品進貨上的原因2．市場變化的原因3．商店管理上的原因（二）滯銷品淘汰標準1、以一定時期銷售額排在最後面的一定數量或百分比作為淘汰標準。2、以一定時期規定的最低銷售數量或銷售額為淘汰標準。3、商品品質出現問題也列為淘汰對象。（三）滯銷品淘汰程式1．列出滯銷品清單2．查明滯銷原因3．確定淘汰方式4．統一淘汰作業5．做好淘汰記錄四、暢銷商品的培養商品暢銷的原因：商品功能商品品質商品價格商品包裝商品商標廣告宣傳售後服務順應潮流滿足舒適●從暢銷的各因素出發選擇●從過去的銷售記錄中選擇●從競爭對手的行銷推廣中選擇●從發達地區和流行起源地選擇

●商品陳列●價格策略●促銷策略暢銷商品選擇暢銷商品推廣第三節品類管理與單品管理

一、品類管理

品類管理是現代零售企業商品管理的一個重要管理工具，它是零售商與供應商充分合作，把所經營的商品分成不同類型，並把每類商品作為企業經營戰略的基本活動單位進行管理的一系列相關活動，它通過強調向消費者提供超值的產品和服務提高企業的運營效果。品類管理的兩大內容：1、品牌優化管理2、貨架優化管理二、單品管理

單品管理是零售商根據企業的行銷目標，對單品的配置、採購、銷售、物流管理、財務管理、資訊管理等活動實施統一管理，既管理單品的數量又管理單品的金額，既管理單品的進銷價格又管理單品的流通成本。實施單品管理的程式：

◆商品資訊整理

◆

編制單品代碼

◆

建立商品資料庫

◆

單品銷售業績排隊

◆

實施重點管理第四節自有品牌的開發

自有品牌（PrivateBrand）也稱為PB品牌，是零售商通過搜集、整理、分析消費者對某類商品的需求特性的資訊，開發出新產品功能、價格、造型等方面的設計要求，自設生產基地或選擇合適的生產企業進行加工生產，最終使用零售商自己的商標並在本企業銷售的商品品牌。一、國外自有品牌的發展自有品牌的發展歷程不斷提高品牌價值第四代第三代第二代第一代案例：英國馬莎百貨集團（Marks&Spencer）

英國馬莎百貨集團是開發自有品牌的卓越典範，其所有商品都使用自有品牌“聖米高”，馬莎公司是英國最大的商業集團，創始於1894年，目前已成為在全球600多家商店，65000多名雇員，年營業額達72億英鎊的跨國零售企業集團，具有很好的經營效益。在其成功的經驗中，很重要的一點就是能從顧客的需要出發，主動開發自有品牌商品。在馬莎總部雇有350多名技術人員，負責新產品的設計開發和對生產過程的監督。但是馬莎集團並不是自己投資建廠，而是將所設計的產品交由制造商生產，所以被稱為“沒有工廠的製造商”。沃爾瑪堆頭陳列的自有品牌——“惠宜”商品

人人樂超市自有品牌專櫃——“樂絲”毛巾

討論：零售商開發自有品牌有沒有優勢？第一節商品採購流程建立採購組織制定採購計畫確定供應商及貨源談判及簽約商品導入作業再訂購商品定期的評估與改進採購流程是零售商從建立採購組織開始到商品引入商場並進行定期檢查評估的一系列整合而系統的步驟。一、建立採購組織內部採購組織外部採購組織聯合採購組織采購組織正式採購組織非正式採購組織二、制定採購計畫

零售商在商品採購上需要對採購什麼、採購多少、從哪里採購、什麼時候採購等一系列問題進行抉擇，並以此制定採購計畫，以便加強採購管理。採購計畫是企業經營計畫中的一個重要組成部分，一般包括年度採購計畫和分月計畫，採購員在掌握年度採購計畫的基礎上根據月度計畫執行採購任務。

制定商品採購計畫，關鍵是收集顧客需求資訊。零售商可以通過各種途徑獲得顧客需求資訊，例如向供應商徵詢有關資料；通過人員銷售直接與顧客打交道，瞭解顧客的需求動態；通過對競爭對手的調查研究、政府公佈的行業經濟發展數據、新聞機構的消費者調查，或者向有關商業諮詢機構購買商業數據等方式收集和分析消費者需求資訊。三、確定供應商及貨源零售商的進貨來源◆製造商◆當地批發商◆外地批發商◆代理商和經紀人◆批發交易市場◆附屬加工企業選擇供應商的標準

◆信用情況◆價格◆品質保證◆時間◆費用◆服務情況◆管理規範制度

討論：零售商設立進場費是合理的嗎？四、談判及簽約（一）採購談判的內容◆採購商品。包括商品品質、品種、規格、包裝等；◆採購數量。包括採購總量、採購批量、單次採購的最低訂貨量和最高訂貨量等；◆送貨。包括交貨期、頻率、交貨地點、最高與最低送貨量、保質期、驗收方式、交貨應配合事項等；◆退換貨。包括退換貨條件、退換貨時間、退換貨地點、退換貨方式、退換貨數量、退換貨費用分攤等；◆價格及折扣。包括新商品價格折扣、單次訂貨數量折扣、累計進貨數量折扣、年底進貨獎勵、不退貨折扣（買斷折扣）、提前付款折扣等；◆售後服務保證。包括是否負責保換、保退、保修、安裝等；◆付款。包括付款天數（帳期）、付款方式等；◆促銷。包括促銷保證、廣告贊助、各種節慶贊助、促銷組織配合、促銷費用承擔等。談判內容注意事項:1、配送問題的規定2、缺貨問題的規定3、商品品質的規定4、價格變動的規定5、付款的規定

五、商品導入作業1、進貨驗收作業2、退換貨作業3、存貨作業4、標價作業5、補貨上架作業六、再訂購商品幾個關鍵因素：1、訂貨和送貨時間2、財務支出3、訂貨成本和儲存成本4、存貨周轉率七、定期的評估與改進（一）對供應商的評估（二）零售商與供應商關係的改進

對供應商的考核內容：商品品質和創新情況、商品銷售情況、商品價格競爭力和毛利率、供應商的配送能力、供應商促銷配合情況、供應商的發展潛力等。根據考核結果，一般可以將供應商分為三個等級：考核優秀、考核合格、考核不合格。

年度供應商大會

案例：西爾斯表揚供應商

西爾斯每年都要表揚150名最好的供應商，是他們堅持不懈地支持了西爾斯的成功：“那些自高自大的供應商不會出現在我們前進中的夥伴名單中。西爾斯持續獲得成功，滿意的消費者一次又一次地回頭購買我們獨特的產品和服務。為了讚揚供應商們對西爾斯整體顧客滿意承諾的突出貢獻，西爾斯授予優秀供應商‘前進的夥伴’的榮譽。這些入選者從10000多家供應商中選出，他們在產品創新、品質和服務方面處於領先地位。他們幫助西爾斯將其自有品牌帶給了全國範圍內數以百萬計的西爾斯顧客。對這個非凡的群體，我們懷著十分特別和感激的心情向他們道一聲‘謝謝’。”案例：兩個強硬的公司學會共舞

過去的十年裏，寶潔和沃爾瑪這兩個巨人發展出了一種夥伴關係，這種關係現在已成為製造商與零售商關係的基準。他們的這種夥伴關係建立在相互依賴的基礎上：沃爾瑪公司需要寶潔公司的產品，而寶潔公司則需要沃爾瑪公司幫助它銷售產品。為獲得合作帶來的好處，沃爾瑪公司必須對寶潔公司足夠信任，以便共用銷售額和價格方面的數據，並把訂貨的控制權和存貨的管理權交給寶潔公司；而寶潔公司也必須對沃爾瑪公司足夠信任，它向沃爾瑪公司派駐了一個多功能小組，實施每日低價策略，並投資於定制的資訊連接系統。通過相互合作，過去這兩個公司不顧及對方的成本，而盡力減少自己的成本的非輸即贏局面，已經變成了雙方成本下降，收益增加的雙贏情況。現在，沃爾瑪公司是寶潔公司最大的客戶，它銷售的寶潔產品超過30億美元，占到了寶潔公司總收益的10%。第二節採購制度與人員管理一、採購制度1、分散採購優點：（1）能適應不同地區市場環境變化，商品採購靈活；（2）對市場反映靈敏，補貨及時，購銷迅速；（3）可以提高一線部門的積極性，提高其士氣；（4）便於分部考核。缺點：（1）易出現交叉採購、各自為政、人員費用較大；（2）採購控制較難，採購過程中易出現舞弊現象；（3）計畫不連貫，形象不統一，難以實