财务共享模式下集团公司业财融合问题研究

摘要本文首先介绍了财务共享和业财融合的相关概念和理论，包括其概念内涵和相关理论基础，并且对其进行了理论分析；然后以G集团为案例进行研究，对G集团财务共享模式下业财融合的具体举措及实施效果进行分析；最后文融合过程中依然存在费用报销流程效率低、业务财务部门协同性差、缺乏科学人员转型机制等问题，并针对上述的问题给出了具体的优化建议。关键词：财务共享；业财融合；集团管控ResearchontheFinancialIntegrationofGroupCompanyUnderFinancialSharingModeFirstly,thisthesisintroducestherelatedconceptsandtheoriesofFinancialSharingandindustryfinanceintegration,includingitsconceptconnotationandrelatedtheoreticalbasis,andmakesatheoreticalanalysis;Then,takingGgroupasthecasestudyobject,thispaperanalyzesthespecificmeasuresandimplementationeffectsofindustryfinanceintegrationunderthefinancialsharingmodeofGgroup;Finally,thepaperpointsoutthatGgroupstillhassomeproblemsintheprocessofindustryfinanceintegration,suchaslowefficiencyofexpensereimbursementprocess,poorcoordinationofbusinessandfinancialdepartments,lackofscientificpersonneltransformationmechanismandsoon,andgivesspecificoptimizationsuggestionsfortheaboveproblems.Keywords:FinancialSharing；FinancialIntegration；GroupControl引言为了众多企业财务转型策略的首选。论文通过梳理财务共享模式下业财融合的基础理论并将其引入到相关案例，分析集团公司推进业财融合的必要性、实现途径以及实施现状，通过财务共享模式的优势，改善以往分散式管理方式的弊端，更好的促进企业业财融G集团为例，通过对其推行业财融合的具体措施等进行分析探讨，提出了具有普遍借鉴意义的相关建议。；论文通过理论结合案例分析，进一步证实了此种财务转型策略能够取得G集团这一案例，为那些在推行业财融合过程中遇到类似困难的企业提供一定的借鉴。1相关概念与理论基础1.1财务共享模式与业财融合相关概念1.1.1财务共享模式内涵财务共享模式是指在信息技术的支撑下，基于财务和业务处理流程，以市场为出发点，旨在规范企业运营流3.0阶段，在集中处理财务工作和引入业财融合发掘附加3.0阶段增加了与管理层决策相关数据，致力于将其打造为企业决策的数据支撑平台。1.1.2业财融合内涵合并企业。业财融合的发展目标通过实施业财融合，有利于整合企管理和业务管理信息化，促进企业财务部门从管理者向服务者转变，财务人员从被动向主动转变，财务活动从事后核算向事前预测和事中监督转变，实现资源的优化配置和企业价值的最大化。1.2财务共享模式与业财融合的理论基础1.2.1规模经济理论从企业经营范围来说，规模经济理论是指企业经营规模越大，平均成本就会越低，从而使企业的整体利润增作效率，降低工作成本。1.2.2委托代理理论承诺在委托过财务共享模式的运行以构建财务共享服人力物力的同时，还享受到了专业的服务；财务共享中心则负责完成各项财务有关工作，不仅可以在企业内部运作，还可以对外提供服务。[4]1.2.3流程再造理论管理需求为导向，以客户满意度为核心，将原有的业务流程进行重新梳理、设计和规划，通过对关键流程的梳理再造来提高企业运行效率、增加企业整体利益。流程再造主要分为梳理流程现状、重新设计流程、实施再造流程方案[2]通过实现流程再造，有利于实现企业现有流程的标准化和规范化，进而提高企业的管理效率和风险应对能力。2财务共享模式下业财融合分析2.1财务共享模式下业财融合必要性2.1.1能够优化企业运营而结合了业财融合的财务共享模式，将会对企业的价值产生更是通过财务介入企业中端、前两个环节，将业务信息和财务信息相结合，为企业提供与经营决提高企业的经营效果，实现企业价值最大化。财务共享模式下的业财融合，提高集团内部资金的使用效率，优化集团运营。2.1.2最大化利用企业资源在传统的经营模式下，财务部门与业务部门相互分离，具有较强的独立性，财务人员不熟悉业务流程，业务人员也不了解财务流程，所以当涉及到合作事宜时，往往会产生权责划分不清、信息难以沟通等问题，造成资源闲效地解决了过去企业财务资源、业务资源分散、无规律等问题。2.1.3增强企业风险预警在这种情况下，通过财务共享模式下的业财融合可以增强公司的风险预警。2.2财务共享模式下业财融合目标2.2.1经营管理信息化从企业的经营管理角度来看，信息化系统可以指导各个部门制定规范流程，使数据传递更规范，减少不必要的工从数据中挖掘价值和规律，并利用各种内外的信息，为管理层的决策提供依据。2.2.2数据处理标准化中，首先要解决的问题就是如何处理信息沟通差异，需要不断地细化和优化数据，建立。数据共享是财务共享的基础思想，它通过定义基础数据、统一数据源、数据数据共享的思想，将各个业务系统和财务数据共享平台进行数据融合，实现对企业内助企业信息使用者作出准确的判断。2.2.3企业成本节约化财务共享模式下，公司流程自动化、智能化水平得到了显著的提高，智能化应用的推广打破了传统的人力资源限管理水平，减少公司经营成本。2.3财务共享模式下业财融合实现途径2.3.1转变业财人员职能业财融合需要他们能够对所，业务人员要根据公司内外部的情况，综合考虑各种因素，既要财务风险。因此，要求业务人员必须与财务人员进行有效的沟他们从不同的视角，从不同的角度进行成本、收的能力运用到新的环境中，进而促进企业新的经营模式的运作。2.3.2完善信息化平台以数据共享中心为核心的共享服务中心，将业务系统与、客户管理等专业系统进行深度整合，形成一个集团数据中心，集成核算数据、业务数据、预算、售后全过程。2.3.3优化业务流程企业节约了大量的人力资源，而且还极大地提高了业务的效率和准确性。3财务共享模式下G集团业财融合案例分析3.1G集团简介3.1.1基本情况1987年，总部位于北京，于2004年在香港交易所上市。G集团自成立以来，已发展成为全国范围内家用电器和电器零售业最大的连锁公司，截止到2021G集团门店已超3400家。为了更好地适应市场需要，G集团不断地调整战略目标。2010年，G集团提出了优化网络结构和提升单店利润的经营策略；2011年，通过持续更新后台资料，优化五年发展战略，并根据市场需要不断调整公司的销售网络；2017G集团推出“6+1”的新型零售模式，正式开启了“家·生活”战略；2018年，将网上销售和线下销售相结合，形成“社交+分享+商务”的营销模年，G集团整合自身优势，通过系统打造六位一体的“全零售生态共享平台”，全面开启“家·生活”战略集团秉持“薄利多销，服务第一”的经营理念，以客户满意度为首要目标，在确保产品能满足客户需要的基础上，根据市场需求及时调整战略。3.1.2发展历程G集团旗下门店数量较多，会计人员较为冗杂。综合诸多因素的影响，使得G集团在财务管理中采用了财务共享模式。其财务共享模式的发展主要经历了以下几个阶段：（1）财务系统统一阶段，G集团首先对财务系统、会计科目及财务处理程序进行了修订，以确保集团内部协调统一。通过这三方面的修订，使得集团总部财务人员的工作量大大减少，也为财务共享模式进入下一阶段打下了坚实的基础。（2）财务处理集中阶段在财务系统统一阶段后，GERP财务管理系统，该体系的核算范围基本覆盖了集团的全部财务业G集团实现了对财务业务的处理、分析和报告的规范化管理，提升财，还能有效地提高财务信息传输质量。G集团在经历了持续的发展后，开始实施财务共享服务中心的建设，G集团选择福州分公司作为财务共享中心的试点，在试点完成后，将财务共享模式推广到整个集团，建立了G集团的财务共享服务中心。（3）财务共享阶段，G集团将，G集团选择独立运营财务共享服务中心，由集团总经理直接管理，由报账中心、核算中心、结算中心、维修中心四部分组成。3.2G集团财务共享模式下业财融合具体举措3.2.1建立完善的管理制度，G集团在财务共享模式下，将集团内部各项业务进行统一管理，及时掌握集团的经营动态，并加以指导，大大提高了工作效集团在统一的流程和操作规范的基础上，将所有的财务信息及时上传至财务共享平台进行储存，对数据的输入、审核等环节都进行了严格的审核，从源头上确保了数据的准确性和规范化。3.2.2业务流程再造G集团对业务流程进行了重构，将计算机行业中的“事件驱动”模式引入进来，通过运用现财务部门与业务部门相协调的业务流程。，并将管理层所需的资料输出，同时将其它与此无关的业务数据继续保存在系统中。[5]3.2.3建设财务信息系统财务信息系统是在部门合作、信息渠道畅通的前提下，以计算机、因特网、财务软件等为工具构建的财务信息依托财务共享平台建设信息系统，可以为系统运行提供保障，从而促进业财融合顺利实施。一方面，它可以为企业提供推行财务共享模式下的业财融合所需的数据库；另一方面，它还可以防止集团的各种财务信息随意被人篡改，从根本上保证集团的财务信息保密。G集团以财务核算系统、业务系统、网上支付系统、银企互联系统、电子图像系统为基础，构建了一套完整的网络财务平台体系，为推进业财融合助力。3.3G集团财务共享模式下业财融合实施效果3.3.1集团风险应对能力提升理风险。3.3.2推动集团战略扩张G集团逐渐将业务拓展到海外。财务共享模式信息相结合，更好实现自身职能。所以，只有把集团的业务部门和财务部门相结合，才能保持运营资金的高效运转，从而为日后集团经营活动的顺利进行和战略扩张提供保障。4财务共享模式下G集团业财融合存在问题4.1费用报销流程效率低3%，中旬、下旬则分别占比22%和75%，这就造成绝大部分的费用报销工作集中在每月中批，因此还可能出现审批不及时等问题。4.2业务部门与财务部门协同性较弱，G集团的大部分财务人员都是以前的核算型会计人员，他们习惯于事后对业务进行分析和数据采集，缺少参与企业运营的积极性。同时，由于对业务中销售环节的不了解，对业务活业务部门也缺少对业财融合融合的积极性。G集团实行业财融合需要财务部门对业务进行深度分析，但这要由业务部门为其提供相关的数据，因此就会增加业务部门的工作量，使得业务部门参与业财融合积极性降低。另外，在面临风险防控的问题时，业务部门会普遍认为控制风险的措施不利于业务工作的进一步开展，从而对财务部门的工作产生抵触情绪。4.3存在资金管理风险在财务共享模式建立以后，各子公司将资金的管理权限统一交由财务共享中心，由其负责资金的管理与控制。虽然总公司可以全面的控制子公司的资金，也可以及时了解子公司的资金情况，但这也意味着，子公司无法掌控本公司的资金。因为财务共享中心的资金支付都是按照公司账目上的金额来支付的，所以财务部门的工作人员只是负责审核资金支付是否符合集团规范，并不会考虑为集团预留资金。这种管理方式就会导致在一个时期内，如果子公司有大量业务需要支付资金，那么这个时期的资金支出就会大于其收入，从而导致子公司的现金流出现缺口。如果此时子公司有重要业务需要支付资金，那么集团将面临资金不足的风险。4.4缺乏科学的人员转型机制合的推行，要求财务人员对集团业务有深入的了解，但是目前集团的大部分财务人员还在从事基本的会计核算工财务支持。5财务共享模式下G集团业财融合的优化建议5.1优化费用报销流程现管理人员可以远程进行费用报销流程审批，保证审批及时性。5.2加强业财融合价值协同集团的内部管理入手，使财务人员和业务人员树立正确的价值观，以保证业财融合得以深入开展。财务部门要树立以企业价值链为核心的工作理念，深入到各个业务环节，掌握产品的市场供给和销售状况，制订出科学、合理的财务预算。业务部门也需要与财务部门进行沟通交流，通过了解财务部门基本知识，消除沟通不畅等5-1所示，业务部门和财务部门必须成为一个协作的整体，以财务共享中心为基础，开展报销、账务处理等日常工作，并根据财务共享平台的数据，共同参与到企业日常经营的事前预测、事中监督和事后考核中，形成全过程的协同管理。5.3建立资金预算机制导致子公司的财务部门并不清楚具体资金的支付时间和金额，很有可能出现子公司超支的问题，导致资金出现短缺。为了解决这个问题，G集团可以建立资金预算机制。每月末，由子公司的财务计算出下个月必须需要支付的金具体业务而导致的资金风险。5.4健全