项目综合案例分析

工程管理综合案例分析

－工程范围管理

岐兵

案例一：范围定义

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案例一：范围定义工程背景黎明信息技术原本是一家专著于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，承接的第一个工程是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求〔国家要求〕，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包含局部机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。案例一：范围定义案例场景丁伟是该工程的工程经理，在捕获到这个需求后认为电子政务工程建设和企业MIS工程有很大不同，有其特殊性，假设照搬企业信息化工程原有的经验和方法必定失败。丁伟在该工程中采用了严格的瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互联互通的技术人员参与设计了解决方案，在经过严格评审后开始实施工程。在工程交付时，虽然系统完全满足了工程保密性要求，但用户对系统用户界面提出了较大异议，认为不符合政务信息系统的要求和风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。案例一：范围定义案例场景由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍然没有到达用户的要求，最终又重写了局部代码才勉强通过用户验收。由于整个工程反复变更，工程组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，工程工期也必原先的方案超出一倍，工程本钱超出预算的100%，工程用户满意度较低。该工程最终的结果与公司的期望偏差很大，黎明公司决定暂时放弃进军电子政务市场，并要求相应的事业部进行业务转型，大幅度裁员，骨干技术人员流失严重！案例一：范围定义案例问题问题1如何评估丁伟的工程管理行为？问题2从工程范围管理的角度找出工程实施过程中的管理问题？问题3从范围管理的角度出发，如何防止类似问题的发生？

案例一：范围定义案例点评这是一个失败的工程，丁伟在工程管理过程中既有闪光的地方，也要失败的地方；工程范围管理的失误是造成失败的关键原因；模糊的范围定义错误的工作分解缺失的范围确认无力的范围控制也暴露出风险管理、系统设计方面的问题案例一：范围定义案例分析丁伟对工程范围有一定把握〔闪光点〕发现了不同行业间具有不同的特点捕获到了政务内、外网的需求，并进行了定义，严格控制了这一需求的设计和实现如果无视这一行业标准，工程将招致更大的失败丁伟对于像用户界面的风格和操作便捷性的需求没有充分考虑，导致一而再，再而三的变更没有意识到系统“隐形需求〞的重要性行业特点决定范围约束〔用户界面、操作便捷性〕丁伟对工程范围和需求的定义理解并不完整案例一：范围定义案例分析电子政务行业特点，使对工程范围定义更加困难最终用户不参加需求和开发工作需求的间接性丁伟在范围确认和范围控制方面存在失误第一次变更就应该充分认识界面、操作的重要性应该立即采取措施清晰的定义界面风格、操作风格丁伟没有进行充分的风险管理隐形行规和行业特点意味着工程范围定义的风险采用瀑布模型增加了风险发生后带来的损失案例一：范围定义案例分析这个案例中，缺乏良好的设计也是明显的缺陷用户界面中耦合了大量的业务逻辑，增加了变更代价总结语工程的闪光点在于对工程运行环境进行了清晰的定义，并最终满足了用户的要求不充分的范围定义和范围确认导致了工程的失败采用抗风险较弱的瀑布模型和低质量的设计增加了工程范围变更得代价案例一：范围定义问题解答问题1：如何评估丁伟的工程管理行为？注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户要求忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作风格上范围定义不清，造成工程交付时产生重大变更第一次问题发生后仍没有对范围进行有效管理，造成工程第二次变更没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而采用抗风险较弱的瀑布模型组织开发没有对设计的质量进行有效控制，造成表现层和业务逻辑层紧密耦合，直接导致增加了变更代价案例一：范围定义问题解答问题2：从工程范围管理的角度找出工程实施过程中的管理问题？没有挖掘到系统的全部隐形需求，缺乏精确的范围定义当发生第一次变更时，丁伟仍没有进行有效的范围管理，直接造成工程的第二次变更重复的系统变更说明丁伟对工程范围控制缺乏，导致工程范围接二连三的变更、反复案例一：范围定义问题解答问题3：从范围管理的角度出发，如何防止类似问题的发生？有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等众多方面的工作，每一项工作都是重要的结合行业特点进行需求分析充分挖掘系统隐形需求通过原型法来验证需求的定义，防止范围定义不清的问题在发生需求变更时应进行有效的需求控制，在满足用户需求前提下缩小需求范围，防止需求再次变更案例二：范围管理工作要点

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案例二：范围管理工作要点工程背景A集团是黎明信息技术的多年客户，黎明公司已经为其开发了多个信息系统，最近A集团又和公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业信息系统的业务范围；张凡被任命为该工程的工程经理。案例二：范围管理工作要点案例场景工程经理张凡组织相关人员对该工程的工作进行了分解，并参考了黎明公司和A集团曾经合作的工程，评估得到工程总工作量为60人月，方案工期为6个月。工程刚刚开始不久，张凡的高层经理孙总找到张凡，孙总表示由于公司运作的需要，要求张凡在4个月内完成工程，考虑到压缩工期的现实，可以为该工程增派两名开发人员。张凡认为，整个工程的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程也参考了历史上与A集团合作的工程度量数据，该工作量是客观现实的。目前工程已经开始，增派新的开发人员还需要一定时间的熟悉，因此即使增派两人也很难在四个月内完成工程，如果强行案例二：范围管理工作要点案例场景要求工程组成员通过加班加点方式追逐4个月完成工程的目标，肯定会降低工程的质量，造成用户的不满。对此，张凡提出的解决方案是：将整个工程分成两局部实现，第一局部使用三个半月的时间，第二局部使用三个月的时间，分别制定出两局部的验收标准，这样不增派开发人员也能完成工程。高层经理孙总认为该方案可以满足公司运作的要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个半月以后，工程在没有增加人员投入的情况下顺利完成，虽然整个工程比最初的方案延长了半个月，但既到达了公司的要求，客户对交付的系统也比较满意，工程成员也没有感受到很大的压力。案例二：范围管理工作要点案例问题问题1点评张但凡如何应对工程范围变更的，采取了哪些措施？问题2结合案例指出工程范围管理的工作要点？

案例二：范围管理工作要点案例点评这是一个成功的工程管理案例，工程经理张凡有效的运用范围管理手段，在不同工程干系人中达成一致，使工程的结果同时满足了公司高层经理、客户、工程组成员的要求。作为一个工程经理，必须熟练掌握和应用工程管理九大知识领域的技能，对于信息系统开发工程而言，范围管理是其中最重要的技能之一。

案例二：范围管理工作要点案例分析软件工程的范围主要是由系统需求构成的，而系统需求既是难以把握的，也是容易调整和控制的在满足工程目标前提下，可以定义出不同的系统需求根据经验，软件工程管理总是从范围管理开始，先定义系统的边界，然后再在明确的范围内进行时间、本钱、质量和风险的管理范围、时间、本钱、质量之间的逻辑关系是工程管理的客观规律当范围因素已经确定的条件下，不妨根据时间、资源〔本钱〕的重新方案来调整合理的工程范围案例二：范围管理工作要点案例分析软件工程的范围变更应重新进行工程方案的调整将工程分解成两局部，实际上工程范围已经被扩大了范围变化导致任务、任务之间的逻辑关系的重新调整需要考虑分割工程的验收标准，这是与用户达成一致的前提范围控制并非总是针对客户的要求而进行的控制工程范围＝控制需求，这个公式是错误的设计策略是工程经理可以把握的〔够用策略、牺牲质量特性策略、过度设计〕即使需求已经确定，有效的范围管理仍能给工程带来巨大收益范围管理的空间很大，带来的收益是降低本钱、缩短工期案例二：范围管理工作要点案例分析案例中，张凡还运用了其他范围管理手段工程刚开始，对工程范围进行了定义划分了工程WBS，并对工程进行了估算、方案在孙总提出缩短工期的要求后，首先进行了范围控制，缩小了第一步需要完成的工程范围，接着又对两阶段需要完成的工程范围进行了重新定义制定了两阶段验收标准对重新定义的范围进行了确认，与客户、高层经理达成一致案例二：范围管理工作要点案例分析总结语张凡在范围管理方面进行全面的控制，此外也运用了其他工程管理手段，包括对工程估算方案〔时间管理〕，协调多个工程干系人之间的矛盾〔沟通管理〕案例二：范围管理工作要点问题解答问题1：点评张但凡如何应对工程范围变更的，采取了哪些措施？首先对最初的工程范围进行了清晰的定义，并根据定义对工程任务进行了分解，制定了WBS对工程进行了估算，且估算结果真实可信，对工程工作量有量化的把握在出现新的工程目标后，对工程范围进行了控制，缩小了第一阶段实现的工程范围对重新定义的工程范围进行了确认，与高层经理和客户达成了一致对工程进行了沟通管理，协调了多个工程关系人之间的矛盾案例二：范围管理工作要点问题解答问题2：结合案例指出工程范围管理的工作要点？制定范围管理方案进行工程范围定义工程工作分解WBS进行工程范围确认对工程范围进行控制本案例中，张凡首先进行了范围定义和工作分解，得到清晰的工程范围；在出现新的工程目标后，张凡进行了范围控制，重新定义了两个阶段的工程范围；最后，将重新定义的范围与工程干系人进行了确认案例三：范围确认

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案例三：范围确认工程背景黎明信息技术和M企业签订了一份合同，合同的主要内容是处理黎明公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的信息系统可以满足M公司新的业务流程和范围；王强被任命为该工程的工程经理。案例三：范围确认案例场景由于该工程是一个现有系统的升级工程，王强特意请来了原系统的需求调研人员李伟担任该工程的需求调研负责人。在李伟的帮助下，很快完成了需求分析的工作，并进入设计和编码，由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够时间投入到工程中，确认需求的工作一拖在拖。王强认为双方已经建立了密切合作的关系，李伟也已经参加了原系统的需求开发工作，对M公司的业务比较熟悉，因此定义的需求是清晰的，故王强并没有催促业务代表在需求说明书中签字。案例三：范围确认案例场景进入编码阶段后，李伟因故移民加拿大，需要离开工程组，王强考虑到系统需求已经定义，工程也进入编码阶段，李伟的离职虽然会对工程造成一定影响，但影响较小，因此很快为其办好离职手续。在系统交付的时候，M公司的业务代表认为甲方已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足M公司现有的业务要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时，李伟已经离开工程组，没有人能够清晰地解释乙方已经完成的需求说明书。最终系统需求发生重大变更，工程延期超过50%，M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。案例三：范围确认案例问题问题1对王强在工程管理工作中的行为进行点评。问题2从工程范围管理的角度找出工程实施过程中的管理问题？问题3从范围管理的角度出发，如何防止类似问题的发生？

案例三：范围确认案例点评这是一个失败的工程，和很多失败的软件工程一样，王强在工程范围〔或软件需求〕方面栽了跟头；工程经理王强即重视需求，又没有控制好需求的案例开发和定义软件系统的需求是整个工程过程的关键管理工程范围是常识，但往往因为一时的疏忽而造成需求的重大缺陷工程实施过程经历了曲折，但未引起重视，最终失败！工程开局：充满光明工程中期：出现乌云工程交付：下雨了案例三：范围确认案例分析王强在工程管理中成功的方面找到适宜的资源进行需求的定义可以快速准确地把握新系统的需求王强在范围确认和范围控制方面存在失误认为紧逼客户确认需求不近人情，抱着侥幸心里进入开发阶段未履行需求评审和确认过程，造成缺陷未及时发现需求控制失去基准，导致重大变更案例三：范围确认案例分析从工程管理的角度分析，工程范围直接决定了工作量和工作目标，工程范围管理中的关系范围定义：管理的根底范围确认：基线化已定义的范围范围控制：减少变更，保持范围的稳定工程范围确认的方法客户代表确认需求说明书〔需求报告〕召集客户的业务骨干对需求进行评审详细记录原始的调研材料，让客户确认调研报告迭代开发逐步确认需求案例三：范围确认案例分析总结语工程的闪光点在于认识到需求的重要性，资源合理未履行范围评审和确认导致了工程的重大变更范围控制成为无本之木，控制过程成为讨价还价，失去本身的意义，导致工程的失败！案例三：范围确认问题解答问题1：对王强在工程管理工作中的行为进行点评。王强为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统需求调研人员李伟，提高了需求定义的效率和质量；王强没有对李伟提供的系统需求进行评审核复查，从而使需求的缺陷没有被及时发现；王强没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差；王强对需求缺乏有效控制，最终导致工程延期50%案例三：范围确认问题解答问题2：从工程范围管理的角度找出工程实施过程中的管理问题？工程实施过程