项目管理手册

PAGEPAGE11项目管理手册蓬莱安邦石化发布2009年11月20日

目录TOC\o"1-5"\h\z\u目录 2前言 12第一章总则 14第一节总说明 14第二节项目的阶段划分 15一.项目决策管理阶段 15（一）决策管理阶段的目的及任务 15（二）决策管理阶段的主要内容 16（三）决策管理审批 16（四）可研审批需要提交的材料 17二.项目实施管理阶段 17（一）项目实施阶段的任务 17（二）项目实施阶段的主要内容及审批 17第二章项目组织机构与职责 21第一节项目管理体制 21一.决策层 22（一）投资决策委员会 22（二）管理委员会 22第二节项目部 27一.项目经理（总经理） 29（一）项目经理（副经理）职责： 29二.项目办公室 30（一）设计工作 30（二）综合业务 31（三）外事工作 31三.控制部 32四.施工部 32五.安全质量部 33（一）质量管理 33（二）HSE管理 34六.采购部 35七.财务部 36八.生产准备部 37第三节业主、监理和承包商关系 38第四节工程监理 39第三章计划与费用控制 42第一节计划管理 42一.目的 42二.职责 42（一）控制部 42（二）施工部 42（三）项目办公室 43（四）采购部 43（五）监理公司 43（六）施工承/分包商 44三.工程进度计划的控制和管理 44（一）计划管理体系 44（二）计划的管理 49（三）进度计划的审查 50（四）进度计划的调整与纠偏 50（五）进度检测的要求 51四.附件 51（一）附图3-1进度计划控制程序图 51（二）附图3-2进度计划管理关系图 51第二节工程统计 54一.统计工作管理体制 54二.统计工作原则和要求 54三.统计报表的种类 54四.项目月报告编制程序 55五.项目月报告主要内容 55六.统计报表 56七.统计报表编制程序 56八.附件 57（一）附表3-1中国化工（集团）总公司重点建设项目投资完成情况月报表 57（二）附表3-2中国化工（集团）总公司小型项目投资完成情况月报表 57（三）附表3-3中国化工（集团）总公司重点建设项目资金来源情况表 57第三节费用控制 61一.目的 61二.职责 61（一）控制部 61（二）项目办公室 62（三）施工部 62（四）采购部 62（五）安全质量部 62（六）财务部 63（七）生产准备部 63（八）监理单位 63三.投资控制的基本原则 63（一）投资控制的基础 63（二）投资控制的目的 64（三）投资控制的基本方法 64（四）投资控制应遵守的准则 64四.项目建设分阶段投资控制要点 64（一）可研估算批复后 64（二）总体设计完成时 64（三）基础工程设计完成时 65（四）详细设计完成后 65（五）采购过程中 65（六）基础工程设计批复后 65（七）工程中交后 65（八）工程竣工后 66五.投资控制实施步骤 66（一）制定控制基准 66（二）进行跟踪和监测 66（三）变更和调整 66六.投资控制程序 66（一）项目设计阶段的投资控制 68（二）采购阶段投资控制 68（三）施工阶段的投资控制 72（四）工程收尾阶段的投资控制 73（五）设计变更费用的管理 77（六）工程费用支付和管理 80（七）其他费用控制 84七.项目工程费用报告 85（一）费用报告的作用 85（二）编制费用的报告系统 85八.附件 87（一）附表3-4XXXX项目工程进度拨款申请单 87（二）附表3-5现场签证单 87（三）附表3-6变更单工程量及费用确认表 87第四章工程设计管理 91第一节目的 91第二节管理职责 91一.项目办公室(A) 91二.项目办公室(B) 92三.控制部 92四.施工部 92五.采购部 93六.生产准备部 93七.安全质量部 93八.财务部 93第三节工程设计管理程序 94一.项目前期工程设计管理 94（一）可行性研究报告 94（二）大型机组和长周期设备订货 94（三）总体规划 95（四）总体设计 95二.基础工程设计管理 96（一）设计合同的签订 96（二）基础工程设计审查 96（三）基础工程设计文件要求 97（四）基础工程设计统一规定 97（五）专项报审 97三.详细工程设计管理 98（一）设计委托及合同签订 98（二）投资、质量、安全控制 98（三）设计协调 99（四）设计交底和设计文件审查 99（五）设计变更管理 101（六）设计图纸资料提供及分配 101（七）设计现场服务 101（八）详细设计阶段专项报审工作程序 102第四节EPC项目的工程设计管理 103一.EPC合同的签订 103二.设计进度的控制 103三.设计质量的控制 104第五节工程资料管理 104一.竣工资料整理及归档要求 104二.竣工图编制规定 105（一）最终版施工图 105（二）竣工图要求 105三.交工资料归档内容 105四.工程资料管理规定 106第六节附件 106一.附件4-1工程设计管理流程图 106二.附件4-2工程建设项目存档资料清单 106三.附件4-3工程资料管理规定 106四.附件4-4设计变更管理规定 106五.附图4-4-1设计变更控制流程图 106六.附表4-4-1设计变更审批单 106七.附表4-4-2业主变更建议审批单 106第五章招标与合同管理 125第一节招标管理 125一.招标管理目的 125二.适用范围 125三..招标组织机构与职责 126（一）招投标管理委员会及其职责 126（二）招标管理办公室及其职责 126（三）招标监督办公室及其职责 127（四）招标小组及其职责 128（五）招标代理机构及其职责 128（六）评标委员会及其职责 129四.招标方式 129五.招标程序 129（一）招投标工作程序 129（二）招标应具备的条件 130（三）编制招标计划 130（四）发布招标公告 130（五）资格预审 131（六）编制招标文件 131（七）提交招标申请表 132（八）发售招标文件 132（九）组织踏勘现场、解答 132（十）成立评标委员会 132（十一）接收投标文件 133（十二）组织开标评标会议 134（十三）签订合同 134六.招投标实施流程 135七.资料存档 137八.供应商管理 137（一）供应商的管理原则 137（二）供应商提供的文件和资料 137（三）供应商申请批准程序 138（四）供应商的考核 138（五）合格供应商资格的取消 139（六）附表 1391.附表5-1工程建设项目总承包招标申请表 1392.附表5-2工程建设项目勘察设计、监理招标申请表 1393.附表5-3工程建设项目施工招标申请表 1394.附表5-4工程建设项目设备材料采购招标申请表 1395.附表5-5项目招标（评标）小组成员名单 1396.附表5-6项目招标评标报告 139第二节合同管理 146一.合同管理的目的 146二.适用范围 146三.合同管理部门 146（一）合同谈判小组 146（二）控制部 147（三）项目办公室A 147（四）施工部 147（五）采购部 148（六）安全质量部 148（七）财务部 148（八）生产准备部 148（九）项目办公室B 149四.合同管理工作程序与主要控制点 149（一）合同准备 149（二）合同立项 149（三）合同的起草 149（四）合同的评审 150（五）合同谈判 150（六）合同审查和会签 151（七）合同审批权限 152（八）合同的盖章生效 152（九）合同签订流程 152（十）合同的履行管理 152（十一）合同的跟踪 153（十二）合同变更、纠纷和索赔的处理 154五.附件 156（一）附表5-7合同会签表 156（二）附图5-1合同签订程序 156（三）附图5-2合同变更管理程序 156（四）附图5-3合同索赔管理流程图 156第六章施工与质量管理 161第一节施工管理 161一.施工管理的目的 161二.施工管理工作的组织机构 161（一）施工部职责 161（二）项目办公室职责A 162（三）控制部职责 162（四）项目办公室职责B 162（五）采购部职责 162（六）安全质量部职责 163（七）监理单位职责 163三.施工管理的基本任务 163（一）质量控制 163（二）进度控制 164（三）费用控制 164（四）合同管理 164（五）现场文件管理 164（六）现场材料及设备管理 165（七）安全管理 165（八）组织协调 165四.施工阶段的质量控制 165（一）质量的事前控制 166（二）质量的过程控制 166（三）质量的事后控制 168五.施工阶段的进度控制 168（一）进度的事前控制 168（二）进度的事中控制 169（三）进度的事后控制 169六.施工阶段的费用控制 170（一）投资的事前控制 170（二）投资的过程控制 171（三）投资的事后控制 171七.施工管理工作报告 172八.中间交接 172九.管理措施 172（一）措施落实到位 172（二）形象控制手段 173（三）进度控制程序 173十.大件设备吊装 173（一）吊装方案的主要内容 174（二）大件设备吊装方案的审批及实施 174十一.施工组织设计及施工技术方案、监理规划及实施细则审查 174（一）施工组织设计及施工技术方案的主要内容 174（二）施工组织设计及重大方案的编制及报送 175（三）施工组织设计及重大施工方案的组织审查 176十二.监理规划及实施细则主要内容及审查 176（一）监理规划的主要内容 176（二）监理月报 178（三）监理工作总结 179（四）监理工作总结报送 179十三.施工准备阶段的主要工作 180十四.施工总平面布置及管理 180（一）施工总平面管理总则 180十五.施工总平面的管理 181（一）临设和场容 181（二）材料堆放 182（三）道路管理 182十六.文明施工管理 182十七.成品保护 182十八.施工现场临设与交通日常管理 183（一）施工现场临设 183十九.施工调度与现场协调 184（一）施工调度与现场协调的主要内容和原则 184二十.附件 185（一）附图6-1承包商管理流程图 185（二）附图6-2工程中间交接流程图 185（三）附件6-1承包商管理程序 185（四）附表6-1承包商资质报审表 185（五）附表6-2分包商资格报审表 185（六）附表6-3监理单位评定表 185（七）附表6-4施工承包商评定表 185第二节质量管理 195一.质量管理目的 195二.质量管理目标 195三.职责 195（一）质量安全部 195（二）控制部 196（三）项目办公室 196（四）采购部 197（五）施工部 197（六）生产准备部 197（七）监理单位 198（八）勘察、设计单位 198（九）EPC承包商 199（十）施工承/分包商 199四.质量控制 199（一）施工质量管理的技术保证 200（二）第三方监造质量控制 200（三）进场设备、材料及构配件的质量控制 201五.施工过程的质量控制 203（一）技术支持 203（二）桩基检测及构筑物沉降观测质量控制 204（三）第三方检测质量控制 204（四）工序质量控制 205（五）隐蔽工程 206（六）分项工程/分部工程/单位工程质量评定与验收 206（七）质量检查 207（八）单机试车 207（九）“三查四定” 208（十）系统试压、清洗、吹扫（脱脂） 208（十一）质量问题和质量事故管理 209（十二）质量工作例会与报告制度 210六.工程中间交接 211七.联动试车、投料试车及保运 212八.交工技术文件 212九.质量监察与监督 213十.附件 213（一）附图6-3现场质量控制程序图 213（二）附件6-2工序质量控制点设置统一规定 213第七章生产准备管理 241第一节目的 241第二节适用范围 241第三节管理职责 241一.项目经理（主管副经理） 241二.生产准备部 241三.施工部 242四.安全质量部 242五.采购部 242六.项目办公室 243七.财务部 243八.承包商 243第四节开车及开车管理原则 243第五节项目开车管理工作的阶段划分 243第六节开（试）车准备阶段的工作 244一.开（试）车阶段的生产准备的任务 244二.人员配备 245三.技术准备 245四.物资准备 246五.资金准备 246第七节工程扫尾与单机试车阶段的工作 246第八节系统清洗、吹扫、气密阶段的工作 248第九节联动试车阶段的工作 248第十节投料试车（开车）阶段的工作 249第八章健康安全环保（HSE）管理 252第一节目的 252第二节适用范围 252第三节HSE管理的目标 252第四节HSE管理网络和职责 253一.管理方式 253二.HSE管理职责 253（一）安全质量部 253（二）项目办公室 254（三）控制部 254（四）施工部 254（五）采购部 255（六）生产准备部 255（七）项目所在车间 256（八）监理单位 256（九）承包商 257第五节HSE施工保证措施 258一.施工前HSE管理 258（一）承包商HSE管理措施 258（二）工程风险抵押金 260（三）教育和培训 260（四）施工过程中相关危害因素的告知 261二.施工过程的HSE管理 262（一）HSE检查的目的、分级和程序 262（二）检查内容 263（三）作业许可证的确认 264（四）HSE例会制度 265（五）应急反应和应急预案 265三.施工现场HSE管理规定 265（一）人员及物资进出现场的管理 265（二）个人防护设施的要求 265（三）现场安全管理 266（四）工作环境的要求 267（五）压力气瓶的管理 268（六）现场的消防管理 268（七）施工现场交通和道路管理 269四.现场文明施工守则 269五.考核及奖惩规定 270第六节附件 275一.附件8-1建设项目应急预案 275二.附件8-2安全管理协议书 275三.附件8-3职业卫生、环保、安全预评价流程 275四.附件8-4职业卫生、环保、安全验收评价流程 275五.附件8-5施工人员HSE教育流程图 275六.附件8-6特种作业人员管理流程 275七.附件8-7作业许可实施流程 275八.附件8-8现场监督检查流程 275九.附件8-9施工机具管理流程 275十.附件8-10应急管理流程 275十一.附件8-11事故处理责任部门分责 275十二.附件8-12HSE报告制度 275第七节记录 275一.附表8-1用火作业许可证（级） 275二.附表8-2临时用电作业许可证 275三.附表8-3进入受限空间作业许可证 276四.附表8-4高处作业许可证 276五.附表8-5破土作业许可证 276六.附表8-6工作危害分析(JHA)记录表 276第九章竣工验收管理 241第一节目的 241第二节适用范围 241第三节管理职责 241一.综合部 241二.控制部 242三.施工部 242四.设计部 242五.安全质量部 242六.采购部 243七.财务部 243八.生产准备部 243第四节竣工验收的条件 243第五节竣工验收程序 244一.单项（位）工程交工验收 244二.库存设备、材料盘点与交接 245三.生产装置（设备）性能考核 245四.竣工决算、资产交付与审计 246五.环境保护设施验收 246六.消防设施验收 247七.劳动安全卫生与职业安全卫生验收 248八.工业卫生验收 249九.档案验收 249十.安全设施验收 249十一.质量评定 250第六节附件 250一.附件9-1竣工验收报告的内容提要 250二.附件9-2竣工验收报告附表目录及格式 250第十章文件编码与流转 277第一节目的 277第二节管理职责 277第三节文件编码规定 277第四节电子数据库的建立与管理 278第五节文件流转程序 279第六节文件的借阅和保密制度 281第七节附件 282一.附表10-1文件类型代码 282二.附表10-2单项工程或单元例表 282三.附表10-3专业代码 282四.附表10-4制文部门代码 282五.附表10-5信息传递参考清单 282第十一章效能监察 292第一节效能监察部门与职责 292一.效能监察部门（人员） 292二.效能监察职责 292第二节效能监督管理内容 293一.效能监察的指导思想与对象 293（一）效能监察的指导思想 293（二）效能监察的对象 293（三）效能监察的工作原则 293（四）效能监察的范围 293二.效能监察的内容 294（一）项目审批程序 294（二）工程招标投标 294（三）合同管理 294（四）物资供应 294（五）施工管理 295（六）工程验收 296三.效能监察的方式和程序 296四.效能监察部的权限 297五.监察人员的基本要求 298六.被监察对象的权利 298七.监察对象的义务 299八.效能监察奖惩 299

前言项目管理是运用系统论、控制论、信息论和行为科学等管理理论和方法对项目建设进行全过程管理，以使项目目标全部实现的活动。项目建设过程是一个复杂的系统工程，它涉及到可行性研究论证、工程设计、设备采购、工程施工、试车等各个环节，为了适应项目建设管理发展的要求，需要项目管理向科学化、规范化、制度化发展，用先进的、科学的、以数据控制为主的现代项目管理方法、技术与手段，取代传统的、以经验和形象控制为主的管理方法、技术和手段，规范并统一项目管理的行为和做法，以制度约束项目管理行为和活动。组织好化工项目一期工程项目建设活动，需要全面提高项目管理水平，转变思想，从项目管理模式、程序、方法和技术等方面同国内外先进经验接轨。在收集整理借鉴中石化、中海油、石油和化工协会等十几位专家的理论基础稿件的基础上，遵照总公司项目建设方面的管理制度，经过专业编辑的三级校审，在各部门的大力配合下，用几个月的时间编制完成并出版。该手册共分十一章，并附以大量的工作流程与表格，全面涵盖了项目建设过程的各管理阶段，并把不同企业、不同风格的先进管理经验进行了有机结合，完全可以指导公司项目建设的项目管理工作，也可以作为公司项目建设管理人员的参考书，便于理解总公司、公司的各项管理制度，指导项目建设过程中各项专业性工作的开展。在编制该手册的过程中，由于时间仓促，对各部门的实际情况调研不尽，难免有不妥之处。各部门在实施过程中，需结合自己的实际进行调整细化，形成适合各自项目特点且具有可操作性的项目管理程序，同时请及时将意见反馈回公司总工办，便于及时修订。

总则总说明本手册适用于蓬莱安邦石化有限公司负责组织实施的建设项目。本手册是在总结公司项目管理经验、学习国内外工程项目管理新的理念和方法的基础上，结合目前公司工程建设项目管理工作的相关规定而制定的。公司建设项目投资分成二个阶段进行实施和控制，即决策管理阶段和实施管理阶段。每一阶段的运行和实施以及报批程序，按公司《建设项目投资管理暂行办法实施细则》的有关要求进行。建设项目投资是指公司内为盘活存量、增加增量而进行的基本建设、技术改造、高新技术产业化等方面的投资。公司建设项目在项目实施管理阶段实行项目经理负责制。项目经理由总公司、公司委任，实施工程项目的进度、费用、质量和健康安全环保的目标管理。公司根据建设项目规模、投资大小、技术难易、建设单位依托情况等因素，确定建设项目的管理形式。项目部在项目经理领导下，按本手册对项目决策管理和实施管理阶段全过程的工作进行管理与控制。项目实施过程中，如遇到手册中未明确的事项，项目经理可在授权范围内，按照公司的有关规定确定实施策略和程序；对于超出项目经理权限范围内的事项，应提出实施策略和办法的建议，报请公司批准后实施。公司项目建设，应充分利用本系统和国内的设计、施工力量。在满足生产和安全的前提下，在质量、价格、交货期相当的情况下，应尽可能选用国产设备和材料，降低成本，增加效益。在项目实施过程中，项目管理人员应及时学习、掌握公司现行的管理规定，保证项目管理工作符合公司的方针和政策要求。项目的阶段划分公司项目建设一般分为两个阶段：项目决策管理阶段、项目实施管理阶段。项目决策管理阶段项目决策管理阶段是指从项目机会研究（项目提出）开始，到项目可行性研究报告由国家主管部门或集团公司或公司批准为止的全部工作。主要包括：项目提出（编制项目建议书），可行性研究报告（申请报告）的编制、评估、审批或报批，项目环境影响评价报告、安全预评价报告、职业卫生预评价报告等的编制、评估、审批。决策管理阶段的目的及任务项目决策管理阶段是项目阶段划分中的重要环节，它的目的及任务是：研究项目的产品市场、竞争能力、原料供应、方案优化、开展项目经济效益和风险分析，对建设方案进行多方案论证并提出推荐方案。使公司投资项目的风险减少到最低程度，为公司决策提供可靠的技术和经济依据。决策管理阶段的主要内容1.项目建议书项目建议书是在初步分析投资效果的基础上，论述拟建项目的必要性和可能性的项目前期文件，目的在于得到总公司的批复立项。凡列入国家主管部门或集团公司中长期规划内、总公司年度固定资产投资计划（导向性项目投资计划）的项目，原则上可以不编制项目建议书。2.项目可行性研究报告(1)可行性研究报告的目的是对拟建项目进行全面分析和论证，以确定项目在技术、工程和经济上是否合理和可行，为项目决策提供可靠的依据和可行的建议，是项目决策的重要依据。(2)可行性研究报告在总公司批复项目建议书或项目列入总公司导向性计划后进行，并应由公司委托有资质的专业机构编制。(3)可行性研究报告应重点研究项目的产品市场、竞争能力、原料供应、方案优化、经济效益和风险分析，其中对建设方案要进行多方案论证，并提出推荐方案。(4)可行性研究的最后成果是可行性研究报告及相应的专题研究报告。可行性研究报告的编制要求详见中国化工集团公司《固定资产投资项目可行性研究报告编制规定》。决策管理审批项目投资决策权集中在集团公司、总公司。集团公司负责政府核准项目和重大投资项目的决策管理。需政府核准的项目由公司上报总公司、总公司上报集团公司后，再由集团公司上报国家有关部门核准。重大项目（投资3000万元以上）由总公司报集团公司批复。中小型项目由总公司批复。可研审批需要提交的材料1.可行性研究报告6份（用于专家审查需要增加的份数另行报送）；2.可行性研究报告请示文2份；3.环境影响评价、安全预评价、职业卫生预评价批复文件各1份；4.其他所需文件。项目实施管理阶段项目实施管理阶段，指从项目可行性研究报告批准后直到建成投产的全过程，主要包括：基础工程设计（初步设计）、详细设计、设备材料采购、工程施工、投料试车、竣工验收及项目后评价管理等。项目实施阶段的任务项目实施阶段是在项目可行性研究报告获得公司批准后，进行的设计、采购、施工、试车和项目竣工验收等相关工作。项目实施阶段的主要内容及审批1.技术引进需要引进国外先进技术的投资项目，前期技术交流由公司负责，总公司规划发展部参与。引进的深度视工艺成熟度可以到软件包或基础工程设计，需满足集团公司《建设工程设计内容规定》要求。引进技术中若有专利（专有）设备，必须同软件技术同时谈判、同时签订合同。需进口的非专利设备原则上采用国际公开招标。公司负责组织技术附件和商务谈判，坚持先技术附件谈判后商务谈判的程序。技术附件谈判须设计单位相关专业人员参加并确认。技术引进合同签订前，商务合同需报公司监事办审核；技术引进合同签订和生效，需报公司批准。2.基础工程设计（初步设计）基础工程设计（初步设计）的编制应执行集团公司《建设工程设计内容规定》。基础工程设计（初步设计）的主要依据是批准的可行性研究报告。基础工程设计不得任意改变可行性研究报告批复的建设内容和范围。基础工程设计（初步设计）内容和深度应能满足开展详细设计、设备订货、施工招标及工程总承包的要求。基础工程设计（初步设计）编制完成后，公司行文，上报总公司规划发展部审查（设计文件3份），有关消防、环保、劳动安全卫生等专篇由地方政府主管部门组织审查。重大投资项目由总公司报集团公司审查批复；中小型项目由总公司审查批复，报集团公司规划发展部备案。基础工程设计完成后1个月内，完成总体统筹控制计划编制并报总公司备案。总体统筹控制计划按照总公司《建设项目总体统筹计划编制提纲》编制。3.项目建设项目建设实行开工报告制。基础工程设计（初步设计）获批复后，公司应以书面形式上报开工报告，总公司或集团公司批复后方可破土动工。项目建设的招标，执行总公司《建设项目招标投标管理办法实施细则》。项目投资控制由公司负责，包括资金计划管理、招投标、工程合同管理、预算结算管理等，招投标和预算结算审核应委托具有资质的专业机构代理。实行总承包的按公司《建设工程总承包制暂行规定》执行。项目质量控制由委托的监理公司、质量监督单位和第三方检测单位负责，执行公司《建设项目质量管理规定》。对于政府核准项目和重大投资项目，应实行质量监督和第三方检测，由公司委托具有资质的单位承担。项目总体进度控制由项目部负责并编制总体统筹计划。监理单位根据总体统筹计划进行监督和实施，确保总体项目计划按时完成。项目单机试车完成后，由项目部组织“三查四定”、中间交接和工程尾项检查。项目生产准备和试车方案由公司负责组织编写，按照公司《建设项目生产准备与试车规定》执行。政府核准项目和重大投资项目的投料试车方案和投料时间，由集团公司审定批复。中小型项目投料试车方案和投料时间由总公司审定批复，报集团公司备案。4.项目竣工验收项目竣工验收执行集团公司《建设项目竣工验收规定》。项目竣工决算由公司负责组织编制，执行国家、集团公司相关财务管理制度，竣工决算完成后必须进行审计，审计由集团公司或公司监事办委托具有资质的单位进行。消防、环保、劳动安全卫生及档案等单项验收，由地方主管部门进行验收。各单项验收完成后，公司负责编制竣工验收报告，报总公司组织验收。政府核准项目和重大投资项目验收由总公司组织预验收，集团公司组织竣工验收并颁发验收证书；中小型项目由总公司组织验收并颁发验收证书。5.项目后评价建设项目竣工验收后，为总结项目从前期准备、决策、实施过程以及项目当期的经济效益情况，对项目全过程做出客观评价，为今后改进项目管理提供有价值、可借鉴的信息，总公司对建设项目实行后评价制度。政府核准项目和重大投资项目后评价工作由集团公司规划发展部委托有资质的专业机构，中小型项目由总公司规划发展办委托有资质的专业机构或自行评价，公司做好配合工作。项目后评价内容：(1)立项决策与执行评价。主要包括决策依据、投资方向、建设方案、技术水平、依托条件、土地使用、设计定员等。(2)项目管理评价。主要包括执行国家、集团公司、总公司有关项目建设程序和管理规定情况。(3)设计工作评价。主要包括设计单位的选定、设计质量和水平、设计进度、技术服务等内容。(4)采购和施工评价。主要包括招标情况、合同管理、引进设备水平、施工准备、施工管理、质量与安全评价等内容。(5)生产经营评价。主要包括生产工艺与配套设施、生产运行准备工作、生产管理系统、达标达产、环保达标评价和经济效益等评价。

项目组织机构与职责项目管理体制公司作为集团公司的全资子公司，全面代表国家履行出资人责是公司各建设项目的投资者、建设者、经营管理者。公司建设项目管理层次分三级：决策层、管理层和执行层。项目管理层次组织机构图如下外聘专家技术委员会决策层财务部公司领导经营办人事部外聘专家技术委员会决策层财务部公司领导经营办人事部规划部专业公司（事业部）规划部项目建设单位管理层执行层投资决策委员会招投标管理委员会图2-1项目管理层次组织机构图投资决策委员会投资决策委员会为公司建设项目投资决策机构，委员会由公司领导、经营办、人事部、财务部、规划部及相关专业公司（事业部）负责人以及外聘专家组成。投资决策委员会职责：1.审查并批准公司项目建设有关规定及实施细则；2.审查并批准公司中长期发展规划；3.审核政府核准项目和重大投资项目可行性研究报告（项目申请报告）并上报集团公司，审查并批准中小型项目可行性研究报告；4.批准项目年度投资计划；5.批准项目技术引进合同的签订和生效；6.批准项目基础工程设计；7.批准项目开工报告；8.批准投料试车方案和投料时间；9.批准项目竣工验收报告；10.对项目建设中的其他有关重大事项做出决策。管理委员会1、招投标管理委员会公司招投标管理委员会为公司建设项目招投标管理机构，全面负责公司建设项目的招投标工作的管理。其主任委员由总经理担任，副主任委员2～3人，由副总经理担任，委员7～10人，由总工程师、总机械师、项目办负责人、控制部负责人、施工部负责人、采购部负责人、财务部负责人和专家担任。下设招投标办公室(招投标办公室Ⅰ工程管理部、招投标办公室Ⅱ采购部)，负责日常管理。招投标管理委员会职责：(1).批准公司建设工程招标投标管理规定和办法；(2).监督、检查、指导公司系统内建设项目的招投标工作；(3).不定期召开会议，研究确定公司建设工程招标投标重大事项、招标方案，审议招标申请和评标报告；(4).研究决定招标过程中出现的违规违纪行为的处理意见。招投标办公室职责：(1).结合建设项目的具体情况，选择承包模式，提交设计、施工、监理、设备材料采购招标投标方案；(2).负责制订招投标实施细则、评标方法及标准；(3).负责对投标单位的资格预审及考察；(4).负责招标文件、工程量清单等技术文件的编制及发放，负责招标答疑、开标、评标等活动的组织工作；(5).负责制定评标办法，推荐中标单位，编写评标报告与招投标工作总结；(6).向招投标管理委员会批准的中标单位下发中标通知书，签订合同。2、价格委员会公司价格委员会为公司物资价格的管理委员会，负责公司物资价格的确认、核实、审批。其主任委员由总经理担任或委托副总及总工担任，副主任委员2～3人，由副总经理担任，委员7～10人，由总工程师、总机械师、项目办负责人、控制部负责人、施工部负责人、采购部负责人、财务部负责人。价格委员办公室由投资控制部负责，负责日常管理工作。价格委员会管理职责：(1)、审核本公司所属各物资采购部门采购、供应物资的价格。(2)、受理本公司所属各物资采购部门采购、供应物资的价格备案工作，并对备案价格进行事后审核。(3)、审核本公司委托施工单位采购重点物资的价格，并受理非重点物资的价格备案工作及对备案价格进行事后抽查审核。(4)、参与本公司组织的物资采购招标工作,并负责审批.(5)、检查、监督物资价格管理情况，查处在物资采购、供应中的各种违价行为。价格委员会办公室职责：(1)、负责与相关部门的对口业务联系。(2)、负责编制蓬莱安邦石化公司年度指导价格调整方案和年度《物资目录》。(3)、负责每周五向价格委员会汇报工作并报请审批本周物资价格，特殊及急需物资可随时申请价格委员会审批。(4)、负责比照价格的审查，比照价格应以公司中心网上的指导价格及公示价格为首要依据，其次以互联网站价格及厂家报价等为参考。(5)、负责成本分析，就供应商提供之报价的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本之合理性。3.质量管理委员会公司质量管理委员会为公司建设项目质量管理机构，全面负责公司建设项目的质量工作的管理。其主任委员由主管副经理担任，副主任委员1～3人，由副总经理担任，委员7～10人，由总工程师、总机械师、项目办负责人、控制部负责人、施工部负责人、采购部负责人、财务部负责人和专家担任。下设质量管理办公室，办公室设在质量安全部，负责日常管理工作。质量管理委员会职责：(1).批准公司建设工程质量管理规定和办法。(2).监督、检查，指导公司建设工程质量管理工作。(3).不定期召开会议，通报建设工程质量重大事项、质量保证措施执行情况、工程质量评定情况，如发现问题及时采取纠正措施。(4).研究决定对建设工程重大质量问题处理。质量管理办公室职责：(1).贯彻执行国家及公司质量方针、政策、法规、制度，负责项目全过程质量管理。(2).负责建立业主的质量管理体系，组织编制质量管理程序文件，审查各参建单位的质量管理体系，并对实施过程进行控制。(3).负责审查质量计划及检验计划，并监督检查实施情况。(4).负责各参建承包商质量资质审查，负责对第三方监造单位资质的审查，特种作业许可证（如焊工）的审查。(5).负责确定物资质量检验项目范围、内容、指标。(6).负责第三方检测单位资质的审查，长名单及短名单的确定和第三方检测管理工作。(7).协助采购单位进行设备材料入库前的质量检验，协助采购单位进行设备监造管理。(8).参与施工组织设计及重大施工方案审查，监督检查质量保证措施的落实。(9).负责组织质量例会，检查和布置有关质量工作，必要时针对质量问题组织专题会议。(10).参与质量问题的调查、分析，审批重大质量问题处理方案并监督质量问题的整改。(11).按计划组织质量体系内审。4.安全管理委员会 HSE公司安全管理委员会为公司建设项目安全管理机构，全面负责公司建设项目的安全工作的管理。其主任委员由总经理担任，副主任委员2～3人，由副总经理担任，委员7～10人，由总工程师、总机械师、项目办负责人、控制部负责人、施工部负责人、采购部负责人、财务部负责人和专家担任。下设安全管理办公室(安全管理办公室设在质量安全部)，负责日常管理。安全委员会职责：(1)、批准公司建设工程安全管理规定和办法。(2)、监督、检查、指导公司建设工程安全管理工作。(3)、不定期召开会议，通报建设工程安全重大事项、安全保证措施执行情况，如发现问题及时采取纠正措施。(4)、研究决定对重大建设工程安全事故的处理。安全管理办公室职责：(1).负责组织项目的环境评价、安全预评价、职业卫生预评价等工作；(2).协调与地方相关部门的关系；(3).负责项目的HSE管理体系建设和组织实施；(4).组织各专业的危害识别和风险评价工作；(5).负责各类安全管理制度的宣传教育工作；(6).负责施工人员进入装置施工现场前的安全教育和安全考试工作；(7).组织对承包商的施工安全方案的审查；(8).负责施工现场各类安全票证管理；(9).定期组织召开HSE例会，部署、检查、考核HSE工作；(10).组织HSE定期检查、专项检查和不定期抽查；(11).联系落实环境和安全、职业卫生等“三同时”方面的专业验收工作；(12).负责安全事故管理。项目部项目部主要是指项目建设单位管理层，在项目决策管理和实施管理阶段成立并逐步完善的项目部，项目经理由总公司委任。项目建设期间，按以下组织机构设置项目部：项目经理项目经理项目副经理项目副经理控制部施工部安全质量部采购控制部施工部安全质量部采购部生产准备部财务部项目办公室图2-2项目经理部组织机构图项目经理项目经理项目副经理项目副经理项目办公室项目办公室项目一项目二项目三项目一项目二项目三施工部施工部控制部控制部安全质量部安全质量部采采购部生产准备部生产准备部财务部财务部图2-3由多个项目组成的项目经理部组织机构图PAGEPAGE30项目经理（总经理）项目经理由总公司任命，代表项目执行层行使项目建设管理的权利和义务。项目经理（副经理）职责：1.组建项目部，决定项目部的组织机构和组织形式，任命项目部主要成员；2.筹措并落实项目建设资金，确保项目建设资金按计划到位；3.组织制定并审查、批准项目实施计划、有关规定和规章制度，确保项目有效地开展各项工作；4.审查并批准有关技术、采购、施工、进度、生产准备和费用等方面的文件；5.对项目建设全过程进行管理，对项目的各项工作进行协调、控制、审查和批准，对项目建设重大事项做出决策；6.组织制定发包策略和采办策略，拟定发包计划和采办计划，并参加重要合同招标、评标、谈判和决策；7.负责项目建设期间的生产准备管理工作；8.协调处理项目对外关系、地方关系，为项目实施创造良好的合作环境；9.定期向公司汇报工程进展情况和项目实施中存在的重大问题；10.组织做好工程交接、试车考核、财务结算、竣工验收、后评价等工作；11.对项目主要工作人员进行工作考核和评定，并提出奖惩意见。项目办公室设计工作1.负责委托总体设计、基础设计和详细设计；2.负责与地方规划、土地、消防、铁路、公路等部门的协调，落实项目的外围条件；3.组织提供项目建设基础资料(水文地质、气象条件、原料、总图、公用工程等资料)；4.组织确定技术、设计标准，统一项目的公用、通用条件；5.负责组织技术引进的谈判并协调设计院参加工艺技术及设备、材料采购技术交流和谈判工作；6.协助总体院协调各单项工程之间的设计界面；7.组织确定设备、材料的选型原则和技术方案，参与确定项目引进设备范围；8.组织关键和进口设备、电气、仪表、材料及备品、备件采购的技术交流，负责上述技术谈判，签署相应的技术协议并组织重要设备开工会9.组织设计开工协调会，统筹安排设计进度，并检查设计进度执行情况，催收设计文件；10.组织设计审查、设计交底，做好总体设计、基础设计、详细设计相关报批工作；11.负责设计资料的收集、整理、汇编工作，负责建设期间工程实施文件的归档管理；12.收发设计文件及图纸；13.负责项目设计变更管理；14.负责设计现场代表的管理；15.负责竣工图管理。综合业务1.制定并落实人力资源计划；2.协助各专业部门制定项目部内部规章制度以及管理办法，并组织实施；3.负责制定项目部内部综合考核管理办法，并组织实施；4.负责项目部的公文管理工作；5.负责项目部接待任务；6.负责项目部及现场办公用品的计划制定、领取、分发和管理工作；7.负责项目部组织召开会议的会务工作，并配合各职能部门做好各种专业会议的会务工作；8.负责项目宣传报道及音、像、文字资料存档管理；9.负责施工现场日常办公事务、生活后勤和物业管理；10.负责项目部车辆管理工作；11.负责项目部保密工作；12.负责协调落实项目部廉政建设工作。外事工作1.建立和健全现场外事工作程序和工作制度；2.协助签订工艺技术和设备引进合同，并协助合同履行管理工作；3.根据合同和工程进度制定外国技术人员来现场接待计划；4.为涉外会议或活动配备翻译，协助解决外国技术人员在华期间的生活和办公条件；5.对现场外国技术人员进行管理，及时向上级报告；6.负责资料的中外文翻译和管理工作。控制部1.负责工程招标工作，包括重大招标项目向公司招投标管理委员会的报批工作；2.负责拟定、修改项目合同管理制度和实施细则并组织实施；3.完善合同文件范本，牵头组建合同谈判小组，参加合同起草、谈判，组织合同评审；4.负责合同履行情况的跟踪、统计、分析和协调；5.负责编制项目总体进度计划，项目总体统筹网络计划，组织编制二级进度计划；6.负责审核和汇总项目年度、季度、月度综合计划及已完工程统计报表；7.检查和分析进度计划的执行情况；8.负责编制项目进展月报，对报告中的问题提出处理意见；9.对批准的基础设计概算进行分解，制定投资各分项控制计划，对设计、采购、施工实行限额管理；10.负责工程结算的管理；11.参加设计审查；12.组织工程竣工验收工作；13.配合财务固定资产交付工作。施工部1.组织现场施工调度会议，协调与承包商、设备制造厂（商）及用户的关系；2.审查承/分包商资质及业绩，推荐拟参加投标的潜在承包商短名单，监督EPC承包商对施工分包商的选择；3.负责做好总承包（施工承包）招标及相关报批工作；4.负责落实工程地质勘探工作；5.落实施工技术规范、标准目录，建立规范、标准台账；6.负责三级施工计划编制及进度控制工作；7.核实承包商上报的施工进展情况，负责施工工程量统计汇总；8.负责工程进度款、工程结算的审核会签，负责现场签证的审批与管理；9.负责现场施工总平面布置规划与管理，临设用地、预制场地、水、电、风、汽管理；10.负责大型设备、机具进出场的管理与协调工作；11.组织项目开工报告的编制，负责办理工程开工的有关证照，负责消防报审及报验；12.参加设计审查；13.参加施工质量、施工HSE的联合检查和评比活动；14.参加重大质量事故的调查处理；15.组织现场施工工程档案的整理和归档工作；16.组织编写现场施工总结；17.试车期间，组织施工承包商配合试车；18.组织单项工程的中间交接，办理中间交接手续。安全质量部质量管理1.参加设计审查和设计交底；2.审查承包商质量控制点、检查等级的划分计划，考核承包商质量管理体系运行情况；3.负责制定设备、材料监督检验程序（包括设备监造程序、委托第三方检验程序），督促承包单位按规定程序实施；4.参加现场设备、材料的开箱检验工作；5.参加国外设备、材料的国内检验工作，负责代理检验员的管理；6.参加隐蔽工程和停检点的检查；7.组织完成单位工程的质量评定；8.接受质量监督，指导监督第三方检验工作；9.参加“三查四定”和中间交接；10.组织质量检查和评比。HSE管理1.负责组织项目的环境评价、安全预评价、职业卫生预评价等工作；2.协调与地方相关部门的关系；3.负责项目的HSE管理体系建设和组织实施；4.组织各专业的危害识别和风险评价工作；5.负责各类安全管理制度的宣传教育工作；6.负责施工人员进入装置施工现场前的安全教育和安全考试工作；7.组织对承包商的施工安全方案的审查；8.负责施工现场各类安全票证管理；9.定期组织召开HSE例会，部署、检查、考核HSE工作；10.组织HSE定期检查、专项检查和不定期抽查；11.联系落实环境和安全、职业卫生等“三同时”方面的专业验收工作；12.负责安全事故管理。采购部1.负责物资供应的业务工作流程设计和物质采购招投标管理工作；2.负责供应商的管理、考核以及配合公司开展供应商网上维护工作；3.组织物资供应专题会议并组织落实；4.收集、保管物资供应所需文件资料，汇总物资统计报表；5.编制物资采购计划，并组织实施；6.参加项目可研、统一规定、总体设计、工艺包、基础设计、详细设计及非标设备施工图的审查与联络以及技术变更方案的确认；7.贯彻国家及公司有关设备管理的方针、政策、法律、法规、标准、规范制度和要求，参与确定设备、材料的选型原则和技术方案，参与确定项目引进设备范围；8.组织设备、电气、仪表、材料采购的招标工作，协助控制部办理重大招标项目向公司报批工作；9.组织进口设备材料的进口许可证办理，报关、减免税手续及接、保、检、入库、出库等工作；10.参与关键和进口设备、电气、仪表、材料及备品、备件采购的技术交流，负责上述技术谈判，签署相应的技术协议并组织重要设备开工会；11.组织设备、材料监造工作；12.组织管理采购物资运输工作，协调直接进入施工现场大件设备的接卸、验收工作；13.组织建立物资收、发、存台账，掌握物资出入库和仓储信息；14.参加工程调度会，协调解决物资的供应进度、质量和供应商现场服务问题；15.参与制定第一个生产周期正常生产备品备件储备定额方案；16.参加设备、电气、仪表施工质量检查和“三查四定”；17.负责办理国产化设备抵扣增值税的相关手续，并负责向财务部移交相关资料；财务部1.负责制定整理项目财务管理制度，并遵照执行；2.负责编制项目年度、月度资金预算并上报上级部门，根据上级部门批复组织实施；3.负责项目工程成本的核算工作，参与审核承包商提交的资产交付清单，审核、办理工程项目资金的支付工作；4.参与项目总承包或施工招投标工作、合同会签和项目竣工验收；5.负责协助有关部门落实、平衡项目建设资金；6.负责项目银行账户的管理和对账工作；7.负责项目往来款项的日常管理及定期组织对供应商和承包商的询证对账工作；8.负责项目财务管理，定期向主管领导及有关部门报送财务报表，编制项目经济活动分析材料；9.负责项目税款的申报、交纳工作，协助办理减免税的申报工作；10.负责项目合同正本的管理并按税法规定粘贴印花税；11.负责归集资产交付相关资料，办理资产交付并编制项目竣工决算报告；12.负责中介机构、审计和外部监管部门对项目财务审计的协调、联络、配合、接待工作；13.负责项目财务档案的归档工作；14.负责合资谈判有关财务方面的工作。生产准备部1.参与工艺技术及塔内件的技术交流和谈判工作，签署技术协议，并组织开工会；2.负责“三剂”及试车原辅料采购的技术交流和谈判工作，签署技术协议；3.负责分析化验仪器的技术交流和谈判工作，签署技术协议；4.参与关键和进口设备、电气、仪表、材料及备品、备件采购的技术交流和技术谈判，参与招标、开标、评标和定标工作；5.参加设备、电气、仪表施工质量检查和“三查四定”，协调解决相关技术问题；6.审查重要设备单机试车方案，并负责对设备最终质量进行确认；7.监督并协调办理特种设备使用手续；8.负责督查设备、电气、仪表技术资料的收集、整理、保管和移交情况，建立设备台账和设备档案；9.组织试车所需专用工具和测量仪器的清点、登记、造册，做好入库、保管、借出、归还工作；10.组织制定中交后的各类试车方案，组织试车和生产考核过程中设备、电气、仪表事故的调查、分析，并提出解决方案；11.组织制定设备、电气仪表及控制系统使用的安全规程和规定；12.负责编制、完善总体试车方案；13.组织制定设备清洗、管线吹扫、气密方案；14.组织编制工艺技术规程、岗位操作法、工艺卡片以及事故处理预案；15.负责制定试车期间原材物料、水、电、汽、风的需求计划；16.负责制定第一个生产周期正常生产备品备件储备定额方案；17.编制投料试车开工领导小组和各专业组组建方案；18.编制装置组织机构、岗位定员标准建议计划，组织编制班组职责和岗位责任制；19.组织编制建设期培训计划，并组织实施培训工作；20.根据批准的定员标准，组织编制人员进厂总计划和年度计划；21.组织生产考核验收相关工作。业主、监理和承包商关系公司建设根据项目性质及内部管理人员的管理力量，采用自行管理E+P+C（项目设计工作由业主委托设计院完成、采购工作由业主自行完成、施工采用招标的方式确定）的模式实施项目管理。项目部应加大管理力度，协调设计、采购和施工各方面的关系，对项目实施全过程动态管理。业主、监理和承包商工作界面和管理模式如图2-4所示。

监督、管理监督、管理质检站、环保、消防、技术监督局等政府监督部门第三方检验业主设备监造P承包商E承包商C承包商EPC承包商工程监理管理主体承包主体监督、管理图形说明：实线：业主与承包商为合同关系虚线：监理、设备监造对承包商为监督、管理关系第三方检验实施过程中一般由监理代表业主直接下达检验委托书政府各部门对业主、承包商、监理、设备监造、第三方检验为监督、管理关系2-4业主、监理和承包商关系图图2-4业主、监理和承包商关系图工程监理1.受项目部委托，对工程建设质量、进度、投资、安全进行监理，协助项目部全面做好工程的各项管理工作；2.审核三、四级进度计划并监督检查实施；3.对项目区域内的所有活动进行协调管理；4.审查承包商的进场计划和人力资源投入计划，并监督检查落实情况；5.对承包商的分包内容、分包层次加以限制，并对分包单位的资格进行审查确认；6.审查承包商的项目质量计划并监督实施，督促承包商完善质量管理体系；7.参与审查设计单位的项目详细设计进度计划和保证措施；8.审批承包商的施工组织设计、重大施工技术措施和方案、一般施工方案，负责施工过程质量控制；9.审核确认承包商交付的月工程量统计报表，汇总编制装置/单元月工程量统计报表；10.审批承包商的HSE管理规划和实施方案，并监督检查执行情况；11.审查承包商的施工平面布置方案；12.负责装置/单元界面管理与协调，包括关键工序交接协调、条件确认、系统吹扫、试压协调，开工顺序协调，公用工程引入装置协调等；13.每周召开监理例会，形成会议纪要，并监督检查执行情况；14.参加详细设计审查会议；15.汇总装置/单元施工图纸会审意见，参加设计交底；16.参加设备、材料的开箱检验工作；17.监督检查项目物资供应动态；18.编制上报监理月报；19.监督单机试车，参加性能考核工作；20.组织装置/单元“三查四定”，参加单位工程中间交接，审核承包商的交工资料；21.审核现场签证、设计变更，并监督实施经批准的设计变更；22.审核承包商的工程预（结）算。

计划与费用控制计划管理目的规范公司系统内建设项目的计划、统计管理体系，落实计划管理职责、加强工程进度控制管理以及信息反馈。职责3.1.2.1控制部1.建立进度计划管理体系，健全进度计划管理规章制度。2.负责工程编号的编制、发布和变更。3.组织编制项目一级、二级进度计划。4.批准三级进度计划和重要专项进度计划并汇总。5.批准承包商建立的WBS系统、进度计划检测系统。6.安排、指导、协调和监督总体进度控制管理工作，编制项目年度计划、季度计划、月度计划。7.负责年度、季度、月度工程统计汇总工作，编制统计报表，负责统计分析。3.1.2.2施工部1.协助控制部编制项目一级、二级进度计划。2.组织承包商编制三级进度计划，审批重点设备施工专项进度计划。3.指导监理公司做好施工进度计划的具体控制工作。4.组织实施项目进度计划。5.批准监理公司审核后的四级进度计划。6.审核承包商建立的WBS系统、进度计划检测系统。7.负责各项目分部提交施工统计报表汇总工作。3.1.2.3项目办公室1.协助控制部编制项目一级、二级进度计划。2.根据总体进度要求，制定工程设计进度计划并实施。3.指导设计单位、监理公司做好设计进度的具体控制工作。3.1.2.4采购部1.协助控制部编制项目一级、二级进度计划。2.根据总体进度要求，制定工程采购进度计划并实施。3.督促落实并跟踪主要设备加工制造、出厂运输的进度控制。4.负责编制采购供应的统计报表。3.1.2.5监理公司1.审查承包商上报的三级进度计划。2.审查承包商编制的四级进度计划。3.组织编制月度工程进度计划。4.审核承包商建立的WBS系统、进度计划检测系统。5.监督控制承包商四级项目进度计划的执行。6.签发纠正进度目标偏离的措施文件。7.审核承包商的统计月报表，编制监理年、季、月、周报。6.监督各分包商执行四级进度计划。3.1.2.7施工承/分包商1.负责建立符合要求的进度计划管理体系。2.协助EPC承包商编制三级进度计划。3.编制/协助EPC承包商编制进度计划统计月报表。4.建立/协助EPC承包商建立WBS系统、进度计划检测系统。5.负责编制、修改、更新、发布、上报四级项目进度计划及进度计划管理体系要求的其他项目进度计划，并保证与上级进度计划相吻合。工程进度计划的控制和管理3.1.3.1计划管理体系1.组织体系项目计划管理思路为层层落实、逐级负责，管理关系由上至下排列：项目经理控制部设计、采购、施工等业务管理部门监理施工承包商施工分包商2.计划分级分类项目采用四级计划体系，并辅以周计划、专项计划等。(1)一级进度计划1）.一级进度计划即项目总进度计划和项目总体统筹网络计划，是指导项目工作的总体时间框架型进度计划，它以项目专业为对象，反映项目设计、采购、施工、试车的工期以及项目的总工期，是满足项目进度目标的最直观、最基本的体现。由控制部组织编制，施工部、项目办公室、采购部、生产准备部等协助完成，项目经理审批，报总公司批准。2）.一级进度计划主要涉及控制点内容：场地准备（拆迁、“七通一平”等）、招投标、软件包周期、总体设计周期、基础设计周期、详细设计周期、采购周期（长周期设备和专利设备等关键设备的询价、订货和交货期）、场地移交、桩基工程、土建施工、土建交安、各专业安装施工、长周期设备施工、大型设备吊装、中交、联动试车、投料试车、生产考核等。项目总进度计划采用横道图（甘特图）格式并辅以文字描述，项目总体统筹网络计划应采用网络图。(2)二级进度计划1）.二级进度计划是以装置为对象的总进度计划，是一个承上启下的中间计划，一方面它是对项目一级计划的补充，另一方面它又对项目三级计划的编制具有指导作用。主要细化设计、采购、施工专业管理及具体接口协调管理，保证符合一级进度计划控制点的要求，并建立更详细的控制点。2）.二级进度计划主要涉及控制点内容：基础设计周期、基础设计审查、各专业详细设计周期、关键设备的设计周期、各专业采购周期、长周期设备采购、土建施工周期、安装各专业施工周期、中交日期。二级进度计划采用P3或Project软件编制。(3)三级进度计划1）.三级进度计划是以装置为对象的详细执行计划，用于建立进度检测基准并进行跟踪检测。三级进度计划分解至分部工程，细化到设备位号、管线系统、电气仪表类别。2）.三级进度计划主要涉及控制点内容：专业施工图到达信息、设备材料到货信息、施工方案审批信息、土建基础按台交安时间、竖向开始和完工时间、设备按台安装时间、管线分区或系统安装时间、电气仪表分区或分类安装时间、防腐保温施工时间。三级进度计划应反映出各活动间的逻辑关系、制约关系，并标明关键路线及编制说明。一般用专用软件编制。(4)四级进度计划1）.四级进度计划由施工承包商分解至分项工程，细化到工序一级，每周更新。2）.四级进度计划主要涉及控制点内容：土建打桩、试桩、截桩、开槽、垫层、绑筋、支模、浇筑、验收，设备组焊、吊装、试压、内件安装等，管线预制安装、吹扫、试压，电气仪表线缆铺设、安装、调试等。3）.进度计划中应表明各分项工程、各工序开工时间、施工周期、完工时间、各主要工序交接时间。(5)滚动及专项进度计划1）.三个月滚动计划：包括数据日期之后3个月内的工作内容，其中第一个月为执行计划，第二个月为准备计划，第三个月为目标计划。月滚动计划是三级进度计划动态管理的方法，月计划完成工程量是固定资产投资统计报表、进度考核以及工程进度款支付的重要依据。2）.三周滚动计划：是施工承包商及施工分包商以四级进度计划为基础生成的周详细作业计划，回顾前一周计划执行情况，制定后两周的计划安排。三周滚动计划要充分考虑当时的施工条件、人力机具资源及设备材料到货情况等多种因素。3）.专项进度计划：承包商、供应商对有特殊要求的单位工程项目或重点设备等单独编制的详细的进度计划，详细监测进展情况，以便控制点的顺利实现。3.年度、季度、月度工程计划(1)固定资产投资年度计划（简称年度计划）1）.年度计划由控制部组织编制，各有关部门会同控制部编制分管范围内的年度计划；2）.年度计划编制依据总体统筹控制计划、上年度投资计划完成情况和本年度计划建设条件落实情况。3）.年度计划主要内容：文字说明部分，包括上年度投资计划完成情况（投资计划执行情况、实物工程量、资本支出及构成情况）及本年度工程计划编制依据、计划投资、主要工程项目安排、主要控制点、存在的问题及措施；计划表格部分，包括工程实施形象进度、实物工程量、投资计划等。4）.年度计划编制要求：年度计划确定的工程进度，要符合总体进度计划的要求；对列入年度计划的项目，要进行综合平衡，要做到“五对口”和“三落实”即做到工程项目、工程投资、形象进度、设备材料和计划“五对口”，做到设计、资金、施工力量“三落实”，保证计划的全面完成。5）.年度计划编制程序控制部组织有关部门，在预计本年度计划完成情况和建设条件综合平衡的基础上，编制下年度投资建议计划，经项目经理审查后，报总公司规划发展处。(2)季度工程计划1）.季度工程计划编制的依据总体统筹控制计划、年度计划、二级进度计划。2）.季度工程计划编制内容文字说明部分，包括上季度基本完成情况、本季度主要工程进度安排、建设条件落实情况、主要控制点、存在的问题及措施。计划表格部分，包括工程实施形象进度、主要实物工程量、投资计划等。3）.季度工程计划编制程序各部门、单位根据年度计划要求，在预测上季度完成情况和平衡本季度工程项目设计、采购、施工等条件的基础上，会同监理、承包商编制季度工程建议计划，于上季度末月20日前报控制部；控制部汇集各部门、单位季度建议计划，进行综合平衡后，于上季度末月25日前报项目经理审查、批准，于月底正式下达季度工程计划。(3)月度工程计划1）.月度工程计划编制的依据季度工程计划、二级进度计划、三级进度计划2）.月度工程计划编制内容文字说明部分，包括上月基本完成情况、本月主要工程进度安排、建设条件落实情况、存在的问题及措施；计划表格部分，包括控制点、工程实施形象进度、主要实物工程量、投资计划。3）.月度工程计划编制程序监理会同施工部、承包商根据季度计划要求，在统计和预测上月完成情况和平衡本月工程项目设计、采购、施工等条件的基础上编制月度工程施工建议计划，于上月25日前完成并报控制部；项目部各部门编制本部门月度工作计划于上月25日前完成并报控制部；控制部负责对建议计划进行平衡、汇总，编制月度工程计划。于上月28日前报项目经理审查、批准，于当月5日前下达正式月度工程计划。计划的管理1.一级计划的管理(1)由控制部组织编制，项目经理审批；(2)项目总进度计划在项目可行性研究报告批复后编制；(3)项目可行性研究报告批复后，参照类似项目工作内容和已往的工作经验编制项目总进度计划，并以此作为编制项目总体统筹控制计划的依据。2.二级计划的管理(1)由控制部组织各相关部门，根据一级进度计划及资源等实际相关基础数据和设计合同等信息组织编制；(2)二级计划应在基础设计批复后编制；二级计划应尽量保持与一级计划的一致性并细化里程碑点。批准后的二级计划作为承包商的合同计划，将是编制三级计划的依据。3.三级计划的管理(1)由承包商根据二级计划和各施工分包商及相关部门反馈的数据和信息编制，并每月更新报监理审核，施工部审批；(2)更新计划应在上月的25日前编制完成。4.四级计划的管理(1)由施工分、承包商根据三级计划及相关数据和信息编制，并每周报EPC承包商、监理审批；(2)更新计划应在上周五前编制完成。5.专项进度计划的管理如大型设备的吊装、特殊工艺设备的组装等，由施工承包商或施工分包商编制，监理审核，项目经理批准。进度计划的审查对进度计划的审查必须注重计划的真实性与科学性，目的要明确，并以下面的要求进行综合统筹考虑：1.进度计划要满足合同工期的要求；2.满足上一级进度计划控制点的要求；3.满足内外部接口协调配合的要求；4.满足各种资源协调使用的要求；5.计划留有一定的调整时间和余地。3.1.3.4进度计划的调整与纠偏1.一级计划作为项目的最高计划，通常情况下不予调整。当工程实际进展与计划产生较大差异且通过赶工措施仍无法追赶上计划时，由控制部提出修改一级计划的书面申请，项目经理审核后上报总公司规划发展处，得到批复后方可调整。2.二级计划的调整是根据三级计划的统计数据，设计、供应商、承包商资源情况及外部先决条件决定，项目各业务部门向控制部提出修改二级计划的书面申请，控制部审核后上报项目经理批准。3.三级计划的调整是施工部依据四级进度计划以及月计划、设计、采购等专业计划执行情况和统计数据每月进行一次调整和更新。控制部每月组织召开项目月度协调会，总结评价各部门、单位月计划，布置平衡后的下月实施计划。4.承包商需每周将四级计划执行情况与调整计划报监理，监理每周召开进度协调会，作为进度控制的基本手段，把握计划的实施动态。对关键路径和控制点进行跟踪控制，各层次单位之间及时沟通、随时调整、随时完善，确保三级计划的实现。5.当工序和项目计划出现连续滞后两周或前景不明朗时，监理应立即向施工部、控制部汇报，施工部应组织召开专题会进行研究，找出原因，有的放矢地协调解决影响进度的各种问题，对工程进度实施有效的动态管理。3.1.3.5进度检测的要求