【我国民营企业人力资源管理中存在的问题及优化建议10000字（论文）】

我国民营企业人力资源管理中存在的问题及完善对策研究中文摘要 I英文摘要 II1绪论 11.1研究背景 21.2研究意义 22相关理论概述 33目前我国民营企业人力资源管理中存在的问题及原因分析 43.1民营企业人力资源管理理念落后 43.2缺乏人力资源管理的战略规划 43.3组织结构混乱，岗位设置不科学 53.4缺乏有效的薪酬激励机制 53.5培训机制不健全 63.6人才流失严重 64民营企业完善人力资源管理的对策 84.1转变观念，建立正确的人才观 84.1.1树立正确的人力资源管理观念 84.1.2提高民营企业家的素质 94.2制定合理的人力资源规划 94.3完善组织结构，全面落实绩效考核 104.4实施人本管理，建立健全薪酬管理体系 114.5提供适用的职工培训，建立培训和效果评估制度 124.6采取有效措施，建立防止人才流失的机制 13结论 14参考文献 161绪论1.1研究背景当前，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。据统计，民营经济在中国GDP中的比重已达65，今后五年，中国民营经济发展速度将继续高于全国平均水平，预计全部民营经济占全国GDP的比重将上升至3/4。民营企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。民营企业在国民经济中的重要地位是显而易见的，它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。但是与此同时，据权威资料披露:中国每年约有100万家民营企业破产倒闭，60%的民营企业将在5年内破产，85%将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命是2.9年。北京中关村“电子一条街”5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91.4%的企业已烟消云散;生存期超过8年的企业仅占总数的3%左右。大量的企业在短时间内纷纷破产倒闭。但中国民营企业在短时间内仍竞相诞生，竞领风骚，正因为如此，中国民营企业的大量倒闭就更显得触目惊心。相比之下，日本企业的平均寿命是30年，美国企业的平均寿命是40年。纵观我国民营企业人力资源管理方面的现状，存在着吸引人才难、留住人才难、人才流失严重、人才.储备僵乏等问题。我国民营企业无论是对人力资源管理的认识还是对人力资源管理的实践都处于初级阶段。很多民营企业家虽然己经认识到人力资源管理的重要性，但基本上仍然沿用传统人事管理的方式来管理员工，重事轻人，以“事”为核心，加上内部资源匾乏，无法与资本雄厚的外企匹敌，往往吸引不住人才。民营企业内部尚未建立一套健全的选人、用人、留人机制，缺乏有效地激励措施和晋升机制，使得人才在企业中没有工作动力与热情，也看不到自我发展和实现价值的机会。大多数民营企业都是家族式管理，任人唯亲，排斥外人，往往也使人才缺乏归属感，降低忠诚度，最终不得不离开企业。民营企业重使用、轻培训，选拔人才往往只看重人才本身所具有的知识和技能，而不注重提高和开发人才的能力来培养企业的储备力量，因此，很多人才会选择有晋升和培训机会的企业去，从而使民营企业陷入留不住人才，人才储备匾乏的困境。在当今知识经济时代，人力资源管理越来越成为企业管理的重中之重，而人力资源管理中存在的问题也越来越成为民营企业发展壮大的瓶颈，如何加强民营企业的人力资源管理与开发，将民营企业的人力资源管理推上一个新的台阶，已经是摆在民营企业面前的一项重要任务和挑战。1.2研究意义我国民营企业在短短三十年获得了长足的发展，无论是从数量上还是规模上都发生了天翻地覆的变化。目前，民营经济已成为我国市场经济建设中最活跃的重要组成部分，在推动国民经济的增长、科技的进步，吸收城镇就业人口，维持社会稳定等各个方面起到了重要作用。因此深入研究我国民营企业人力资源管理无论对我国民营企业自身的发展还是对我国经济的发展都具有极高的理论价值和现实意义。随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，管理的难度层次也逐渐增加，企业所有者根本无法单凭自身的知识、能力及精力去解决所有问题，企业急需各种类型的专业人才加盟企业。然而，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成，大量涌入的外企凭借其雄厚实力与民营企业抢夺人才，使人才竞争达到白热化程度。民营企业面临着人力资源尤其是人才资源的危机，企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。在这种情势下，民营企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并不断发展壮大，必须高度重视人力资源的开发与管理，以充分实现人力资源的价值。本论文研究的目的和意义就在于通过分析我国民营企业人力资源管理中普遍存在的主要问题，探寻产生这些问题的原因，并提出相应的对策措施，从而为我国民营企业提升人力资源管理水平提供参考。

2相关理论概述民营企业，简称民企，公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。所谓人力资源管理，是对人力资源进行的计划、组织、指挥和控制的活动，主要指利用现代科学技术和管理理论，对人的思想、行为这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以充分发挥人的主观能动性。从开发的角度看，它不仅包括人的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。人力资源是民营企业的核心资源，人力资源管理中存在的问题越来越成为民营企业进一步发展壮大的瓶颈，加强民营企业人力资源管理，赢得并保持民营企业在未来企业发展和人力资源竞争中的优势，是当前我国民营企业在发展过程中急需解决的问题。

3目前我国民营企业人力资源管理中存在的问题及原因分析改革开放30年来，民营企业人力资源管理改革经历了几个阶段的探索和推进，取得了一些可喜成果，但也存在诸多问题。具体讲，目前我国民营企业人力资源管理中存在的问题主要有以下方而:3.1民营企业人力资源管理理念落后在中小型民营企业中，长期以来都是所有者或经营者多数情况下一管到底，缺乏人力资源管理的概念，对人力资源管理认识不够，只注重人事管理对人力资源管理不够重视，只是为了赶时髦才虚设人力资源管理机构。仅仅把人力资源部门的工作仅仅限制在发工资、管理员工档案等简单的人事任务，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。如何根据企业的发展战略制定相应的人才战略，如何通过有效的人力资源管理来支持公司的发展，确定人力资源管理部门在企业管理中的重要地位，是民营企业的所有者或经营者长期漠视甚至搁置不谈的话题。并且往往存在功利主义倾向，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。3.2缺乏人力资源管理的战略规划人力资源战略规划是每个企业必须要考虑的问题，只有企业认真把握住了企业的长远发展和近期规划，做好人力资源的规划工作，才能够让企业得到源源不断的人才，不至于出现断层或人才匾乏，给企业造成一定损失。近年来，我国民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局而，尤其是既懂技术又懂管理的高复合型人才更加缺乏，但是许多民营企业存在着功利主义，存在着开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，造成了员工不能对知识的及时更新，不重视对员工的培训和开发，认为这为增人企业的成本，这种观念必须将企业人力资源管理水平局限在较低层次上，不能有效地激发员工潜能，对员工的成长发展极为不利，不能使员工有一个良好的规划，职业生涯得不到有利发展，让许多员工认为企业的发展前景不大，纷纷出现离辞现象，其后果必然使企业的发展受到障碍。3.3组织结构混乱，岗位设置不科学民营企业在成立之初，由于企业规模比较小，员工人数比较少，因此，组织结构设计比较简单，企业的经营管理活动多半建立在企业的经营者或者所有者与员工之间相互信任的基础上，企业经营管理以人为中心，而不是以岗位职责为中心，缺乏组织结构的科学设计和岗位职责的明确性。当企业发展到一定规模以后，这种做法的弊端日益显现由于缺乏科学的岗位分析，对某个岗位所需要的索质和能力认识不到位，在选拔人才的时候标准不合理，致使招聘来的该学历人才因定位不准确而不能发挥其才能，造成人力资源的浪费。同时由于缺乏科学的岗位职责与分析，对某个岗位需要的素质和技能缺乏明确认识，企业只是感觉到缺人才，但是缺什么样的人才，需要的人员应具备什么样的知识能力与素质水平，并不完全清楚;有的凭感觉提出招聘高学历、高职称的高层次人才，却因定位不准，导致招来的高层次人才用不上。3.4缺乏有效的薪酬激励机制激励是指通过了解员工的需求，分析员工的动机，通过设定一定的日标，激发员工工作的潜能，来满足员工的需求，从而实现组织既定目标的过程激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要设置一定的目标来满足，这个目标不能够让员工感觉到遥不可及，也不能让员工轻易的就可以拿到，需要员工付出一定的努力才可以满足，同时也需要设定一定的制度来控制员工的行为。为了能够吸引和留住有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。公平合理的薪酬可以让员工感觉到受到尊重，同时也有利于吸引外部的优秀人才。可是，我国的民营企业在薪酬方而设置过于单一，没有根据员工的能力而定工资，而是根据员工的职位来定工资，特别是许多企业仍旧在薪酬发放采取保密工资的发放制度，更引起了员工的极大不满。单一的薪酬体系根本无法满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。3.5培训机制不健全培训是人力资源开放的重要手段，也是企业发展的源动力之一。多数民营企业认识到了培训的重要性，并投入了相应的人力、物力和财力，但结果往往是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因，主要在于民营企业的培训多数是“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性的特点。培训目的没有与岗位相联系，没有与员工的工作绩效的提高相联系，更没有与员工的个人发展和职业生涯设计相联系。培训的目的只是为了完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展应该做哪些培训缺乏深刻的了解和认识。此外，多数民营企业的培训没有培训体系规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者的专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等，都在不同程度上影响了培训的效果，导致企业举办的培训不仅得不到企业职工的好评，有时反而起了相反的作用。3.6人才流失严重一个优秀企业的人才流动率应在15%左右，而我国民营企业的人才流动率接近50%，有些民营企业的人才流动率竟达到70%，这会严重影响企业正常的生产经营，不少民营企业陷入了“招聘流失一再招聘一再流失”恶性循环中，加大了人力资本损耗，也使企业正常的生产经营秩序难以维持。而且民营企业的家族观念根深蒂固。据调查，中国民营企业80%以上是家族企业，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，约60%的中高层管理人员是企业主的家庭成员或朋友。然而“自己人”担任高级管理有着明显的弊端:一是这种“重人不重才”的管理体制使企业制度流于形式，企业内部管理多“以情代管”。一是由于相关制度的不合理，在民营企业内对人才定位的随意性一直很大，老板对人才的评价来自于其个人主观，往往是溜须拍马而无真才实学之辈受宠。这种不明事理，“近小人，远贤臣”的做法，其结果是真正的人才留不住，留下的却不是有用之才。

4民营企业完善人力资源管理的对策“21世纪的竞争是人才的竞争”，在市场竞争日益激烈、产品趋于同质化的今天，企业在人力资源管理上的成败与否决定着企业的整体命运。如何量才适用、挖掘人才、吸引人才，并在企业内进行合理的配置，是现代企业应该着重解决的问题。4.1转变观念，建立正确的人才观只有民营企业的管理者在观念和意识上树立“以人为木”“人力资源是第一资源”的管理理念，才能在实践中贯彻下去。在新时代背景下，树立科学人才观，要转变民营企业家的人力资源观念并提升民营企业家的管理素质。4.1.1树立正确的人力资源管理观念民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，正确认识现代人力资源管理，并对其进行战略性定位。人力资源是指组织内能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总称。21世纪的竞争是人才的竞争，民营企业要在激烈的竞争中发展壮大，必须树立正确的人力资源理念，深刻认识到人力资源是企业最重要的资源，坚持把人才作为企业的第一要素。对人力的投入是一项高回报的投资要运用各种手段科学充分地利用人力资源，调动每一个员工的积极性，发挥每一个员工的聪明才智，为企业发展提供智力保障同时，要认识到人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性部门，而非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心职能。企业要对人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，促使企业重视人才，合理使用人才，促进人才自我价值的实现与企业的大发展。4.1.2提高民营企业家的素质在当今的经济形势下，民营企业面临从国内竞争到国际竞争、从粗放经营向精细化经营的战略转型阶段，随着经营环境的日趋复杂，企业需要走一步，看两步，想三步，这对企业家的思想观念提出了更高的要求。在民营企业的整体素质中，民营企业的思想素质是最重要的。民营企业家的思想理论素质首先体现在具体的企业经营管理活动之中，在企业的决策方面、用人方面、制度方面等。其次还体现在能否正确的领悟国家对发展民营经济的方针政策的精神实质，尤其是在复杂的政治形势上的准确判断上。其次，民营企业家还应该具备一定的专业素质，包括专业知识、管理知识和市场营销知识等。只有同时具备这些专业素质，才能发挥科学决策能力和开拓创新能力，以更好适应环境的变化，实现企业的持续发展。再次，能力素质也是不可缺少的。能力素质是指分析预测、科学决策、组织指挥、沟通协调、开拓创新、选人用人等能力的总和。领导能力就是其中一项重要的能力素质。民营企业家不仅要有管理企业的能力，还要有发展企业的能力。一方面民营企业家作为企业的领导人要带领企业员工实现企业目标，另一方面要有宽容大度的胸怀与海纳百川的胸襟，不妒才嫉能，知人善任，敢于起用比自己强的能人善将，为企业储备内部人才。最后，身体素质和心理素质也是民营企业家必备的素质。其中，身体素质是民营企业家成长和发展的物质基础，是民营企业家领导和决策的最基本条件。心理素质是民营企业家认识能力、情绪和情感品质、意志品质、气质和性格等个性品质诸方面的总和。作为一名民营企业家，应具备以下心理素质:稳定而乐观的情绪控制力、敏锐的信息观念、强烈的竞争意识和创新进取精神、有效的时间观念、宽容大度的胸怀、坚韧不拔的意志和执着的求知欲等。4.2制定合理的人力资源规划人力资源规划作为一种战略规划，着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人力资源政策。人力资源管理规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着人力资源管理的效率。人力资源规划的主要目的就是在于使企业在适当的时间，适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。一般来说，企业人力资源规划要跟企业的战略规划相一致，要根据企业发展战略、发展目标和任务，利用科学的方法，对本企业的人才资源状况做出客观、动态的评价，从而制定出与之相适应的人力资源规划。企业的战略目标决定了企业要采取什么样的组织形式，相应的也决定了要实行什么样的人力资源管理策略，根据人力管理策略制定人力资源管理规划。反过来，人力资源规划制定的好坏也影响到了企业战略目标的实现，而且企业的人力资源状况往往是企业制定战略目标要考虑的重要因素。此外，人力资源规划还具有动态性。在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施来指导人力资源管理活动，因此，人力资源规划是联系人力资源管理其他各项活动的纽带与桥梁。尽管人力资源规划有着诸多长处，但是正式的人力资源管理体系需要较大的成本，而且有很多局限性。所以，在现实的管理活动中，并不要求每一个企业都要进行正式的人力资源规划，有时可以采取非正式的人力资源管理形式。一般来说，没有或者只有微弱的竞争压力的企业，所处环境相对比较稳定的企业，结构和生产安排相对比较简单的企业，规模小、仍在挣扎着寻求生存空间的企业都可以采取非正式的人力资源规划，运用规划的思想和规划的原则，在人力资源管理活动中有意识的加以应用，也会取得同样理想的效果。4.3完善组织结构，全面落实绩效考核根据企业发展的需要，适时完善组织结构。在调整和完善组织结构时，要注意部门与部门、岗位与岗位之间的工作衔接和流程顺畅，要既有利于合作，又便于划分职责，还要注意每个部门、每个岗位的权限和职责明晰清楚，避免模糊，同时要注意每个岗位所需人员的素质与能力结构。在完善组织结构、明晰岗位职责的基础上引入和贯彻落实绩效管理与考核体系。这时要注意三个问题:一是随时根据企业运营和发展的实践检查和反馈己经设定的组织结构和岗位设计是否最恰当，最有利于企业的发展和获取最大效益;二是要注意进行绩效反馈。绩效考核的日的在于改进工作，在于让员工通过考核的方式清楚自己做得怎样，有那些小足和需要改进的地方。绩效反馈就是实现这一目的的重要过程。三是要有相应的激励措施，以发挥绩效考核对员工的引导作用。在完善组织结构和落实绩效考核的过程中，民营企业家要注意抛开家族的圈子，挖掘和聘用适合企业发展的职业经理人，让职业经理人为企业的管理和决策提供新鲜力量。因为任何一个家族都不可能提供企业运营所需要的全部人才，企业的发展需要不断地引进新的人才、新的思路和新的动力，否则就会停滞不前。民营企业家要站在企业发展的高度去认识这一问题，而非为了满足一时的痛快和颜面需要。同时也要教育和协调家族成员打消排斥心理，敞开心扉接纳职业经理人，与其携手并肩努力工作，使企业和经理人实现双赢。4.4实施人本管理，建立健全薪酬管理体系在科学技术特别是信息技术高速发展的今天，企业的竞争就是人才的竞争。宝洁公司前任董事长理查德·德兴拉曾说过:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”人才在企业发展中的地位由此可见。企业最根本的则富是人，有了人，善于用人，企业就会有一切，否则就会失去一切。这句话对民营企业特别是中小型民营企业更适用。民营企业特别是中小型民营企业提供的产品和服务相对单一，对特殊性人才的需求更为迫切。认识到人特别是人才对企业发展的重要性，在企业管理中贯彻以人为本的思想，实行人性化管理。首先，民营企业的所有者或经营者要转变人力资源管理与开发的观念，把原来的以物为中心的管理转为以人为中心的管理，把人事管理真正提升到人力资源管理上，不仅要有使用，还要有开发，要有人力资源经营的概念。其次，要适应人们多方面追求的需要，健全薪酬管理体系。一是要了解职工的个性、能力、爱好和追求，合理调配岗位，做到人尽其才，才尽其用，最大程度地发挥职工的积极性;二是要把企业的发展和职工的职业生涯规划有机地结合好，让职工了解自己的发展与企业的发展是共同的;三是根据员工的职业追求和爱好多方面设计激励途径，实现薪酬和激励的多样化，让不同追求和爱好的人各有所得，得到最大程度的心理满足。让员工能根据企业发展的需求，明确自己努力的方向，做到敬业、爱业、乐业，这样就能减少资本运作中优秀人员的流失。4.5提供适用的职工培训，建立培训和效果评估制度培训是人力资源开发的重要途径，也是企业未来发展的源动力之一。民营企业特别是中小型民营企业应重视培训，为职工提供适用的培训，并注意将培训和职工个人的未来发展、绩效等结合起来。要根据企业的具体情况选择培训方式。民营企业可根据自己的特色采取下列培训方式:一是采取请进来的方式，即根据企业发展和职工自身未来发展的需要，有针对性地设计课程，聘请相关的机构和人员来进行培训。这一方式的特点是针对性强，可有效解决企业和职工面临的问题，缺点是牵涉精力大，费用大。二是出去参加培训班，即根据企业发展和职工自身的需要，由单位组织或由职工自己报名参加某些学校或培训机构举办的培训班，这种方式的缺点是针对性差，但可以较为全面地接受相关领域的知识，提高受训者的素质，也可结交一些同行业的朋友，开拓视野。民营企业可结合自己的情况，将两种方式有机地结合在一起选用，以达到目的。要根据培训的需求分析选择培训内容。通过需求分析找出企业员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些培训、怎样培训。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括:工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等;人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果;而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较，确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。在需求分析的基础上.负责培训者应根据培训的紧迫程度、难易程度、成本高低等因素确定培训的方式和内容。在培训内容的选择上，既要注意选择企业发展与职工自身发展迫切需要的有针对性的内容和技术，也要注意选择提高职工素质和能力的课程，以促进职工素质和能力的全面发展，为未来的发展奠定基础。要注意培训的效果，建立培训和效果评估制度。对培训的“反应、学习效果、行为、结果”进行评估，同时总结受训者反馈的建议，不断改进培训的方式和内容，以提高培训的效果。这时要注意将培训与绩效考核、薪酬体系的完善有机地结合起来，评估结果一定要与员工的切身利益相结合.与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。评估的结果一定要公布给员工木人，对于好的员工要加以鼓励，对于没有达到培训效果的员工，要指出其不足和今后努力的方向，必要时可给予一定的处分。4.6采取有效措施，建立防止人才流失的机制企业要想留住人才，一方面应该重视员工的文化知识和素质技能的不断提高。企业管理人员应根据员工的技能，根据工作安排相应的环境，有时要根据员工的才能，分配工作任务，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。另一方面，在激烈的人才市场竞争中，为了吸引留住优秀的人才，企业应改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工设计自己的工作任务，以便留住优秀的人才。许多民营企业近年来改变了传统的工作职务设计方式，建立了员工自我管理小组。此外，民营企业还可通过广泛招聘吸纳企业有用之才，因地制宜盘活现有人才，培养未来人才等，建立一支强大而稳定的人才队伍，做到人尽其才，才尽其能，克服视才不用，举才错用的现象，真正将人才有效而合理地配置，使其发挥最大的潜能。结论我们分析了民营企业人力资源管理中存在的主要问题，在分析与探讨问题的基础上提出了改变这种现状的思考和建议。概括地说，民营企业的人力资源管理与开发能否适应企业发展的需要，能否合理而有序地开展工作，