【T公司技术人员招聘中的问题与优化建议19000字（论文）】

T公司技术人员招聘中的问题与完善对策研究一、绪论 6（一）研究背景 6（二）研究意义 6（三）文献综述 7（四）研究内容、思路及方法 9二、基本理论概述 11（一）招聘及基本流程 11（二）技术人员及特点 12（三）技术人员招聘的特点 12（四）技术人员胜任素质在招聘中的应用 13三、T公司技术人员招聘背景分析 13（一）T公司背景介绍 14（三）SWOT分析T公司技术人员招聘的内外部环境 14四、T公司技术人员招聘中存在的问题 15（一）招聘职位任职资格不明确 15（二）招聘渠道单一 16（三）人员筛选环节缺乏对候选人的内在素质测评 17（四）招聘工具较单一 17（五）招聘流程不完善 18五、T公司技术人员的招聘原因分析 19（一）高层领导对招聘工作重视不够 19（二）缺乏科学化的招聘理念 20（三）岗位设置与岗位职责设计不合理 20（四）人力资源招聘团队缺乏专业性 21（五）素质模型应用不充分 21六、改善T公司技术人员招聘对策 22（一）对岗位进行职位分析并建立工作说明书 22（二）积极拓宽企业招聘渠道 23（三）建立以胜任力为标准的素质测评 23（四）丰富并优化企业招聘工具 24（五）优化并完善招聘流程 24七、研究结论与展望 24（一）研究结论 25（二）研究不足与展望 25参考文献 27附录 29一、绪论（一）研究背景2013年9月以来，中国国家主席习近平在关于“新丝绸之路经济带”的演讲中提出，“一带一路”不仅被视为当代中国提出的一个新的经济概念，它也是一个汇集经济的大平台，世界各地的文化和政治，让世界人民享受到“一带一路”战略带来的经贸和文化交流的机会。要想富先修路，“一带一路”的目标最终需要通过交通来实现。铁路凭借其运量大、成本低、能耗低、安全等优势，无疑成为“一带一路”战略中最适合的运输方式。铁路运输也是奠定基础的第一步，是铁路的设计。如果设计铁路的技术人员没有做好第一步的基础工作，那么以下一系列工作将无法实施。随着铁路企业的发展，建设一支高素质的人才队伍显得尤为重要。人才的力量是企业各个资源组成部分中的关键力量之一。技术人才的综合素质直接影响企业未来的发展[1]。招聘符合企业自身发展的高素质人才，不仅对铁路企业的经济效益起到积极的作用，在今后培养资深专家为我国铁路事业作贡献是一条可观的途径。因此，企业现在越来越重视招聘工作，是因为人才招聘对建设好人才队伍起着关键和源头的作用，是满足铁路企业用人需求的主要途径。因此，本文旨在扩大我国铁路人才队伍。（二）研究意义1、理论意义人们对事物的认识总需要一个过程，虽然我国企业中的招聘问题的讨论热度很高，许多学者都对此进行了深入研究，但是在对于技术人员的招聘研究方面比较少。因为我国对于这一领域研究较少，所以本文对于技术人员的招聘问题与对策将会有一个深一步的探究，并推进相关研究和实践。由于我国近些年对于技术人才的重视程度的加深，我们发现对技术工作人员的研究十分重要，所以我将对T公司这个铁路企业的技术人员进行进一步的探究，对如何招聘到优秀铁路技术工作人员做针对性研究。希望本文为今后招聘铁路技术人员的研究提供参考。2、现实意义随着我国人才强国战略的提出，人才成为了市场中提高效率与经济效益的关键性因素。技术型人才处于社会总体劳动链环的终端,是社会物质财富的直接生产者，其重要性是客观存在的[2]。企业通过雇用到适合的人才是维持企业发展的最初动力，优秀的人才不仅可以促进企业革新与发展，而且可以为企业树立良好的社会形象，有利于吸引更加优秀的人才，如此良性循环更是为企业的发展锦上添花。合理的聘任与配置人力资源有助于企业构建内部双向激励机制。企业内部的双向激励是指企业中的某些人更愿意参加工作，而其他人则由于企业内部人才的配置而憎恶工作，这种现象称为双向激励现象。企业通过招聘，为组织注入了鲜活的血液，能够提升组织的创造力，从而产生“鲶鱼效应”，促进内部双向激励发展。同时也可以帮助企业营造内部竞争与合作的良好氛围。人力资源部门通过招聘为企业带来新方法与新思想，更大程度获得员工的认可，从而营造良好的工作氛围[3]。通过揭示技术型人才在企业招聘中的问题与对策，从而对企业管理者在招聘技术型人才提供一个参考，让技术型人才在招聘的过程中更高效，能够达到人尽其才、才尽其用的理想状态。同时，为其他人力资源管理者提供一个较规范的招聘体系，再进行完善来适合本公司的招聘理念。以小见大，提升铁路企业的核心竞争力，促进我国技术型人员的招聘工作的提升。（三）文献综述1、国外文献综述“组织”这一概念最早被亨利西克斯在《工业管理与组织》中提出，麦克利兰阐述了闻名的胜任能力概念，他认为绩效一般的员工和绩效较好的员工能够被胜任能力区分出，并能阐释绩效较好的员工在这项工作的综合能力[4]。在对招聘测评工具进行研究时，劳莘（2004）认为当今企业愈来愈关注员工的胜任力问题，因此他们为了方便管理员工的绩效并满足他们的培训需求，建立起了胜任力模型。有些企业还设计了职业兴趣测试、创新能力测评和卡特尔16PF个性测试等测评方式[5]。以上所说的测评工具在现实的招聘工作中确实起到了作用，为招聘过程提供了一定依据，但是除了使用这些工具以外，招聘者们也会根据应聘者在面试中的具体表现与发挥情况作为一定的依据，最后将他们录用[6]。WilliamP.Anthory,K.MiceleKacmr,PamelaL.Perrewé调查了许多公司后发现介绍信和面试这两种方式是企业获得高素质人才的较为有效的方式[7]。胜任力模型这个概念是对招聘标准的科学阐述，它在企业招聘工作中的作用不仅对应聘者有了硬性要求，更是对内在要求做出了规范。国外学者对于胜任力模型的运用再应用于T公司，对T公司的招聘流程起到了积极作用。2、国内文献综述罗志娥（2020）提出在当下的市场经济条件下，国企的经营发展存在着巨大的挑战。摒弃传统管理理念中不合理的部分，将高素质的人才作为发展的核心。同时加快人力资源管理转型，创新管理理念和体系，融入“以人文本”的管理理念，以高技术人才为中心，提高企业发展的新动力[8]。仇磊（2019）在分析国有企业人才招聘中，针对企业存在高技术人才配备不足的情况，提出企业转型需要依靠高素质人才。招聘环节中在符合职位需求的基础上，对于招聘要求应当增添对学历、技术职称和经验的要求。同时通过增加薪资待遇来吸引并保留技术型人才[9]。梁俊伟（2019）在针对我国企业面临的招聘问题提出：需优化招聘渠道，企业只有通过多种渠道才能为其招聘到适合企业发展的技术型人才。其次，在招聘人才时，有一部分人才，他们虽然目前因为岗位数量的限制或者企业发展规模的局限不会被录用，但是可以将他们的资料建立在公司，形成人才储备机制。后续企业需要他们时，这样既节省了招聘成本，又能快速招聘到企业所需人才。最后，企业需要科学利用各种招聘工具，尤其是像能力测评、评价中心这些招聘技术，并且结合科学的岗位分析来促成企业招聘工作的有效落实[10]。张鹏程（2019）在研究专业人才流失对于铁路企业的不利影响时，提出了在企业内部管理方面如人事政策管理不到位、执行力不够等导致的专业技术人才流失，在选人才时把企业拥有的专业人员招聘指标用在最紧缺的专业方向,然后再将他们分配到企业目前最急需的岗位及最适合他们的岗位,培养方向为管理技术人员[11]。张颖（2019）在分析如今铁路政企分开之后，新形势下完善和改进专业技术人员的人力资源开发势在必得。对铁路企业而言，以胜任力模型为基准，可以构建科学合理的培训、招聘、考核与薪酬制度，使人力资源管理趋向规范化与标准化，进而为实现企业战略目标提供人力资源保障[12]。李礼（2021）在对铁路企业技术人才的选拔方面指出企业面临的问题是选拔方式过于单一以及对人才队伍的吸引力不够。单一的校园招聘使得企业人才局限于铁路院校和与之相关性强的专业，这会导致综合能力强的人才被忽略。针对招聘选拔方式过于单一，他提出企业需完善招聘渠道，拓宽招聘方式。通过更多有效性的招聘方式为企业建设更加具有综合素质的人才[13]。国内的学者对于招聘技术型员工不但提到了需要优化招聘渠道，建立人才储备机制等的提高招聘有效性的措施，更是立足于企业本身，找到适合企业发展的招聘工具，具体到构建胜任力模型，使得企业的人力部门的招聘趋于科学化与规范性。笔者本身也偏向于优化招聘渠道，拓宽招聘方式。由于T企业是一个国有企业，根据其自身的问题分析并从国内的笔者给出的启示：招聘出现问题是各个方面都需改进，从前期的招聘渠道单一、中期的标准不规范到整个体系的不完善。所以尽管我国的管理学起步较晚，但是由于借鉴了西方的经验并结合我国的实际，使得我国的研究也较为系统、全面，国内笔者的研究对于企业招聘有很大的指导意义。（四）研究内容、思路及方法1、研究内容近年来，随着X地区经济的衰退，T企业作为X地区知名的铁路企业因为受大环境的影响与自身国企改革的影响在招聘铁路技术人才存在一些困难。因此，本文将对T公司技术人员使用调查问卷的方法，与T公司人力资源管理部门进行深度访谈，结合T公司往年的招聘数据与相关文献对T公司技术人员的招聘进行充分分析，找出T公司招聘中存在的各类问题，并在深入分析其原因的基础上提出对T公司有针对性地对策与建议。本文的框架如下：第一章介绍了本文的研究背景、研究意义、国内外的文献综述以及本文的研究内容、思路及方法。第二章对招聘及特点、技术人员及特点、技术人员招聘的特点以及技术人员的胜任素质在招聘中的运用进行了相关理论的概述。第三章对T公司的背景、技术人员的招聘现状进行了介绍，并用SWOT分析了T公司技术人员招聘的内外部环境。第四章使用调查问卷法与访谈法对T公司现存的技术人员招聘问题进行分析，发现T公司招聘渠道单一，招聘工具不完善等的问题。第五章针对T公司存在的问题一一分析，并得出其中的原因。第六章对于T公司技术人员存在的招聘问题提出有效性对策及建议。第七章对本文进行总结，找出研究的不足与对未来的展望。2、研究对象本次研究以T公司技术人员招聘为研究对象，具体是以下技术部门：线路运输设计分处、地址路基设计分处、桥梁隧道设计分处、环境与设备设计分处、电信自控设计分处、工程经济设计分处、综合设计分处。其中重点阐述的是线路运输专业与工程经济设计专业其中的问题。3、研究思路研究背景及意义、国内外文献综述、研究内容、思路及方法研究背景及意义、国内外文献综述、研究内容、思路及方法基本理论概述技术人员招聘的特点招聘及基本流程基本理论概述技术人员招聘的特点招聘及基本流程技术人员胜任素质在招聘中的应用招聘及基本流程技术人员胜任素质在招聘中的应用招聘及基本流程T公司技术人员招聘背景分析T公司技术人员招聘背景分析T公司技术人员招聘中存在的问题T公司技术人员招聘中存在的问题T公司技术人员的招聘原因分析T公司技术人员的招聘原因分析改善T公司技术人员的招聘对策改善T公司技术人员的招聘对策结论与展望结论与展望4、研究方法本文的写作思路是以“发现问题--分析问题--解决问题”为基础，首先介绍了T公司技术人员招聘的现状，然后深入分析了T公司招聘中存在的问题，最后根据发现的问题找到有效的解决方案。本文主要采用以下研究方法:（1）访谈法本文针对T公司招聘技术人员存在的问题，组织进行电话访谈，沟通的对象有T公司的技术人员，主要包括线路运输设计处以及地质路基设计处，还有用人部门主管和人力资源部门。其中，与T公司人力资源部门进行沟通，在谈话中了解到招聘技术人员存在的真实问题。最后，并他们共同沟通进行深度访谈得出其背后的原因，从而获得更为全面的信息。（2）文献研究法在对研究公司技术人员招聘所遇到的问题时，本参考了国内外相关文献，主要来自中国知网，借鉴这些笔者们以往研究成果为本文的阐述奠定基础。（3）历史数据法在分析T公司招聘问题时，向人力资源部门收集了T公司以往有关招聘的数据资料进行分析，归纳总结得出结论。（4）问卷调查法问卷调查的方法是最能体现调查现象与原因的方法，本篇论文结合T公司的实际招聘情况发布问卷，最大程度地反映T公司招聘中存在的问题，并且分析得出藏在背后的原因。二、基本理论概述（一）招聘及基本流程1、招聘的概念招聘是企业吸引优秀人才的渠道，这是本组织生存和发展的需要。根据组织的人力资源规划和工作分析的数量和质量，通过发布招聘信息和选拔，吸引那些有能力和有兴趣的员工到公司工作，公司采取公平公正的原则，以及择优录用优秀人才的原则。从这个定义中，我们可以得出招聘的三层含义:(1)招聘的促进是为了满足企业自身发展的需要，是为了调和人力资源的供需矛盾。(2)招聘工作依据公司人力资源规划和岗位分析指令只有将招聘工作规划到公司的人力资源规划和职位描述中，才能保证公司招聘的员工在一定程度上满足企业的发展需求。(3)招聘过程是吸收有能力和对企业感兴趣的人。招聘实际上是雇主和候选人之间相互招聘的过程。从应聘者的角度来看，他们对企业的选择是“面试”和“筛选”心目中的企业，他们会考虑企业的形象和岗位的未来发展前景等因素。对于用人单位来说，部分应聘者的最终录用，也是在认真考虑应聘者的工作经历、未来发展潜力等诸多因素后做出的决定。2、招聘的基本流程人力资源招聘的程序有四个步骤：招募、筛选、录用与评价。招聘阶段的步骤如下:首先根据人力资源规划和招聘目标生成人员招聘需求，然后结合工作分析生成招聘计划，经人力资源领导或董事会批准后，内部招聘信息将通过征求各方意见发布，外部招聘信息将通过媒体等渠道发布，最后由人力资源管理部门对应聘者的申请进行收集整理。筛选阶段的步骤如下:公司进行资格审查并发布审查通知书，公司组织笔试，入选人员再次进行面试，在公司通过审查的人员并核实资料。录用与评价阶段：根据公司的具体部门和岗位对员工进行初步安置，再对新员工进行适应性培训，新员工进入试用期观察，合适的员工进行正式的录用，最后对员工进行评价。（二）技术人员及特点1、技术人员的定义《中国统计年鉴》对专业技术人员的解释是，所谓专业技术人员，是指从事专业技术工作和专业技术管理工作的人员，即企事业单位中已经聘任专业技术职务从事专业技术工作和专业技术管理工作的人员，以及未聘任专业技术职务现从事专业技术职务的人员。有工程技术人员、农业技术人员、科研人员等17个专业技术职务类别。现代社会的人才基本上可以分为工程人才、理论人才、技能人才和技术人才，而本文所讲的是工程人才。工程技术人员是负责工程和工程管理任务，具有工程技术技能的员工。2、技术人员的特点与非专业技术人员相比，专业技术人员在心理需求、个人特点和价值观等方面具有一定的特殊性。(1)具有较高的专业素质。他们大多接受过专业教育，具有一定的技能和专业知识，因此具有较高的学历。也正是由于他们的综合素质较高，使他们的独立能力较强。(2)具有较高的需求水平。与普通员工相比，他们往往更注重自身价值的实现，期望得到组织和社会的认可。因为技术型员工有一定的稀缺性，他们的成就感比较高，有更强的自我价值。（3）社会认同感较高。技术型员工他们在学习过程中有着自己的见地，并且通过多年的工作经验，他们在工作过程中形成一种不同于其他员工的创新性思维。所以他们的目标不是仅局限于较高的劳动报酬，在工作的过程中发挥自己的特长从而实现自己的人生价值，最终得到社会的尊重与认可是他们的终极目标。技术人员招聘的特点技术型员工在招聘时与一般性人才有着较大的区别，具体如下：总量有限，寻求较难由于技术人员被要求的专业知识、技能及经验都要比一般性员工强，培训周期也较长，所以这对人的素质要求更高，即所占人数就较少。技术型人才出于对自己工作和职业道德的考虑，会更加注重对所用招聘渠道的重视，因此具有“隐秘性”，所以寻求较难。专业相关性强技术人员因为其自身特点，所以专业限制性高。对于铁路企业而言，他们招聘的人才在大学所学的都是与铁路相关的专业。这就意味着在招聘技术人员时，要求的学历与专业对口比招聘其他人员的要求高，所以专业相关性很强。学历与资历要求较高目前技术性人才出现知识化趋势，据相关调查显示，技术型人才有87%具有本科以上学历，拥有硕士学历的也占30%。企业在招聘技术人员时对于学历越来越重视，尤其是进行校园招聘时，企业招聘面向的人才基本都需要毕业于985、211院校。招聘高端技术人员时，对于资历的要求更高。67%的技术型人才工作年限在6-15年之间，也有24%的人员工作年限在3-5年之间，他们经过公司的培训与自身的锻炼将逐渐成为公司的核心骨干。薪资要求较高中高端的技术人才的薪资要高于行业平均水平，少之高出平均水平1倍，多则高达3倍。由于技术人员自身受教育水平高、所学技能难度大等原因，造就了他们对于企业的贡献多、功劳大，因此对于薪资的要求也较高。（四）技术人员胜任素质在招聘中的应用1、根据胜任力模型进行工作分析在工作分析中，以从事该岗位技术人员的胜任力为依据，采用行为事件访谈法分析该岗位优秀技术人员的关键行为特征与表现，以优秀技术员工的行为特征作为此岗位的胜任标准，之后制定本岗位的工作职责与其他要求。2、基于胜任力模型的人力资源测评招聘专员对应聘者的简历进行初步筛选，人力资源管理部门对通过的应聘者将会用胜任力模型进行测评。测评主要分两个方面：知识、技能与经验的测评，特殊胜任力测评。测评工具主要是关键事件访谈法，通过观察可以考察出这些技术人员是否具备公司所需要的工作能力。3、完成胜任力评估，选出合格的应聘者对应聘者特殊胜任力评分时，考官将应聘者的答案与胜任力模型中优秀技术员工的标准进行比较，根据标准进行评分，最后根据得分的高低来确认最终企业要招聘的优秀技术员工。T公司技术人员招聘背景分析（一）T公司背景介绍T公司1955年成立。是X地区唯一一家以铁路、轨道交通为主，集工程勘探、工程设计、工程咨询、工程总承包于一体的综合性甲级勘察设计企业。T公司资质齐全，管理制度完善，科技实力雄厚。现有员工1000余人，其中A类员工500余人，各类劳务合作员工500余人。公司拥有教授级高级工程师10余人，中高级专业技术工程师近300人，国家注册资格86人。随着“一带一路”建设的推进，T企业紧紧抓住“丝绸之路经济带”核心区的战略发展机遇，完成了X区铁路网中长期规划(2013-2030年)，X区对外铁路通道研究为X区中长期铁路发展及“丝绸之路经济带”核心区建设提供决策依据，与中亚国家铁路单位就基础设施市场开发进行互访在第十区和中亚，并形成战略合作协议，成功进军海外市场。60多年来，T公司不仅主持了X区地铁的勘察设计，还主持了X区所有铁路干线、支线、专用线的勘察设计，我亲身经历了X区铁路从无到有的全过程，从线路到网络，从单线到双线，从蒸汽到内燃到电力，从普速到高速。T公司的几代铁路人扎根X地区，为X地区的基础设施建设做出了开创性的贡献。T公司自2005以来，先后获得42项国家级、省级优秀工程设计奖、优秀工程勘察奖、优秀工程总承包奖，109项国家级、省部级优秀QC成果奖。（二）T公司技术人员招聘现状T公司人力资源部主要包括招聘、薪酬福利、培训与员工关系模块和行政后勤管理，由人力资源部统一管理。T公司人力资源管理部门近年来建立了较为完善的招聘流程:用人部门如需增加或更换员工，需填写并提交招聘需求表，内容包括岗位职责及任职资格等，经各级主管人员批准后，报人力资源招聘办公室招聘。根据用人部门提供的信息，人力资源招聘办公室与过去合作过的学校进行校园招聘。少数岗位通过内部招聘和公司官网公布的招聘信息招聘技术人才。实施招聘后，人力资源招聘办公室开始寻找合适人选，并与用人部门沟通，进行后续笔试和面试。有两个采访。第一次面试由人力资源部的招聘人员进行。经过筛选，面试官会向有关部门推荐符合条件的考生进行二次面试。相关部门负责人在双方后最终择优录取，再由人力资源部向入选的考生发出录取通知书，最后将报到时间、后期体检及入职手续等情况告知他们。（三）SWOT分析T公司技术人员招聘的内外部环境SWOT是指在竞争条件下对内部和外部竞争环境和形势的分析。S（strengths）指的是优势、W（weaknesses）是劣势、O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁。优势（S）：T公司在长期的发展中培育了一支高素质的技术人才队伍，并且为X地区的铁路企业起到的带头引领作用。所以，T公司的社会影响力以及良好的社会形象为公司本身的招聘工作带来一定的好处。其次，丝绸之路的积极影响也作用在了X地区，更为T公司这类铁路企业带来的前所未有的机遇，所以为招聘高素质的技术人才队伍将会更加有利。劣势（W）：由于T公司属于国有企业，他们对人力资源管理的重要性认识欠缺，所以就存在着大多数国企存在的招聘渠道单一、不够科学的招聘理念、招聘工具单一等的问题。机会（O）：这些年来国企的改革已有了成效，在整体的管理水平、整体实力以及抵御风险的能力也都有了提升，这为企业的发展提供了良好的机会。并且，由于改革的原因，国企对于人力资源管理的重视程度也有了改善，这对招聘专业的技术人员提供了便利。威（T）：随着我国加入WTO的不断深入，越来越多的外资公司涌入X地区，他们的到来对T公司的发展是一种冲击，并且技术人员的争夺更是对T公司的一大威胁。四、T公司技术人员招聘中存在的问题T公司是一家经营了六十多年的国有企业，随着近几年国有企业改革，T公司为了自身的发展以便跟上大趋势的步伐，他们也一直在做出一些改革与人事变动。虽然T公司近几年在借助招聘工作的开展为他们在市场上树立了较为良好的企业形象，吸纳了一批有质量的优秀技术人才，同时也引进了比之前更有效的用人理念，但是在招聘环节仍然有一些问题。（一）招聘职位任职资格不明确T公司对于招聘岗位的工作职责没有进行详尽的描述，岗位资格的要求变动较大。相关部门在招聘时没有进行规范的职能定位与明确的职位分析，对于岗位的工作范围也没有清晰的界定范围。通常对于替补人员也没有清晰的职位要求，在招聘后不断改变之前的用人标准。其中最典型的一个案例就是2018年运输组织专业的助理工程师岗位招聘，在岗位说明书中，岗位的主要工作职责以及任职要求如下：主要工作职责：确定项目的经济评价承担项目前期工作确定项目技术标准任职要求：一年以上助理工程师经验会熟练运用OFFICE以及CAD软件具有良好的抗压能力及良好的沟通协调能力HR招聘人员根据交通组织部门提供的职位描述信息，在公司招聘网站上发布了职位信息，并在两周内收到了20份左右的简历，经过人力资源部和部门负责人的筛选，有三人进行面试，最后有一个被录用。就在人事部门发出录用通知书的第二天，运输组织部门却打来电话通知人事部门将改变该岗位的工作职责，将该岗位的承担项目的经济评价纳入到初级工程师的工作职责中。因此，该岗位不再需要负责承担项目的经济评价的助理工程师。人力资源招聘主管通过与候选人沟通后，候选人乐意接受公司变化后的工作安排。但是候选人进入公司后在试用期内便选择了离职，从最后的离职面谈得知：不用承担项目的经济评价后，他的工作相当于文员的角色，每天有大量文件需要处理，这种工作不符合他的职业规划，所以离职。（二）招聘渠道单一首先通过分析T公司关于招聘方式的历史数据可知，T公司一直都是以校园招聘为主,社会招聘为辅。通过下图一、图二可知，T公司在2019年一共招聘技术人员32人，其中通过校园招聘28人，占总人数87.5%；通过社会招聘4人，占总人数13.3%。在2020年一共招聘28人，其中通过校园招聘25人，占总人数89.3%;通过社会招聘3人，占总人数12%。T企业不仅是近两年一直以校园招聘为主，而是一直以校园招聘为主要招聘渠道。2019年和2020年校园招聘的人数占T公司技术人员占比的最高占比89.3%。年份校园招聘人数社会招聘人数总招聘人数2019年284322020年25328图一T公司近两年招聘人数以及招聘方式图一T公司近两年招聘人数以及招聘方式年份校园招聘人员占比社会招聘人员占比2019年87.5%13.3%2020年89.3%12%图二T公司近两年招聘方式占比图二T公司近两年招聘方式占比校园招聘确实可以为企业带来人才阶梯队伍，因为他们初入社会，可以把刚毕业的他们比作一张白纸，他们能过更快地适应公司的企业文化并融入其中，最终成为公司的核心骨干，他们对企业的忠心也会更高。然而，这样单一的招聘渠道，使得高端技术岗位和一些专业岗位很难招到合适的人才。首先，单一的招聘渠道无法扩大优化范围。这样的片面招聘，从长远角度看，不利于企业核心竞争力的提升。校园统招有机会一年两次筛选人才这样的集中招聘，不能满足公司因突发情况而缺人的情况。因为这些空缺是计划外的，也是意料之外的，如果公司急需立即补充这样的技术人员，人力资源部就会陷入僵局，不仅会让相关部门有过错，甚至会危及整个公司的安全。（三）人员筛选环节缺乏对候选人的内在素质测评对一个企业来说，影响员工离职率的一个重要因素就是人岗匹配度，这是由马斯洛的需求层次得知：人的最高需求是自我实现的需要。对于刚入职的新员工来说，试用期是考察他们与岗位匹配度最直接的考验期，匹配度高的新员工更容易通过考察成为新公司的一员，而那些匹配度低的员工即使通过试用期也会在短期内离开离职。通过访谈得知，T公司近两年离职的人数一共是34人，通过离职面谈了解到，这34名员工中有9名员工的离职原因是他们所从事的工作内容与其期望不符。这说明技术人员在试用期内和入职的短期内离职率较高，在与技术人员和人力资源部门主管进行访谈后分析得知导致这些人员不胜任的其中一个原因就是人力资源部门忽视了应聘者的内在素质测评。在与T公司技术人员进行访谈中发现，T公司对于以胜任力模型为基础的素质模型并不重视，所以受访的技术人员表示在他们的岗位说明书中并没有建立胜任力模型，并且接受面试时也没有用到以胜任力模型为基础的素质测评。T公司进行人员招聘时面试团队往往更重视应聘者的硬性条件，而忽视了应聘者的求职动机、责任心和抗压能力这些素质，这就直接导致了候选人的内在素质与岗位要求不匹配。（四）招聘工具较单一孔祥民（2015）认为，当前测评工具在人力资源招聘环节的应用有很多，概括起来测评工具有：简历筛查（资格审查）、笔试、面试、心理测试以及情景模拟（工作预演）[14]。心理测评又包括兴趣测验、能力测验以及人格测验。在对T公司技术人员调查问卷的设计中，笔者添加了招聘工具这一列的选择，列出了：笔试、结构化面试、非结构化面试、兴趣测试、能力测试、人格测试以及情景模拟。在收集的162份有效问卷中，发现技术人员在进入T公司招聘时，有162份问卷表示都有经历笔试、结构化面试、半结构面试。而只有45份问卷显示有经历情景模拟测试，但是兴趣测试、人格测试以及能力测试在问卷中没有人勾选。这意味着T公司在对技术人员进行招聘工作中所使用的招聘工具仅限于笔试、面试及少部分使用情景模拟。随着当今社会及企业对于人才的重视越来越深入，企业对于人事部门及人力资源管理的发展也越来越看重，而招聘作为吸引人才先导的一个环节也是在企业中发展地愈来愈完善。许多企业在使用招聘工具时已不仅仅局限于笔试与面试，心理测验与评价中心技术的应用在各大企业逐步展开发展与完善。T公司仅仅使用面试与笔试这两个测验工具已经不能够满足现在对于技术人员招聘的需求。因此招聘工具的单一也是导致T公司招聘技术人员困难的原因之一。（五）招聘流程不完善T公司的招聘流程与大多数企业相同。用人部门首先确定人员需求，人力资源部制定招聘计划，进行人员选拔活动，最后对招聘进行考核。调查问卷中对招聘流程相关问题显示：有11人认为公司的招聘流程非常规范、清晰，45人认为招聘流程比较规范，106人认为招聘流程不太规范，甚至是不规范。由此可见，65%的技术人员认为T公司的招聘流程不太规范，并且对于技术员工参与招聘时对T公司招聘制度和流程的了解程度，38%的技术员工认为非常了解与比较了解，不太了解的员工占比24%。T公司招聘流程不完善首先体现在招聘渠道，T公司一直以校园招聘为主的招聘渠道限制其找到更为优秀、经验更加丰富的技术员工。其次是招聘工作不够丰富，T公司的招聘工具缺少心理测验等的测评工具，这将影响招聘的效率。五、T公司技术人员的招聘原因分析（一）高层领导对招聘工作重视不够只要提到招聘，大家都会认同这是人力资源管理部门的工作。人力资源部负责拟聘职位、招聘人数和岗位需求。即使是世界排名前500的公司，招聘工作也通常是人力资源部独自忙碌。人力资源对整个招聘工作负全部责任，这也导致了为什么招聘工作没有做好，上级领导会将责任全部归咎于人力资源部门。其实，很多情况下招聘效率不高的原因之一，就是高层领导对招聘工作重视不够，只关注招聘人才的数量是否达标，而后续工作并不在乎。162调查问卷显示，只有13人认为公司高层领导对招聘工作的重视程度较高，而32人认为高层管理人员对招聘工作的重视程度较高，117人认为高层领导对招聘重视程度不够，重视程度不高。招聘是企业获取优秀人才的主要途径。招聘的质量直接影响企业人才引进的质量，甚至直接影响企业的核心发展。实施招聘不仅仅是人力资源部门的职责，更关系到高层领导甚至各部门的安全。因此，高管必须重视招聘工作。图三T公司高层领导对招聘工作重视程度图三T公司高层领导对招聘工作重视程度（二）缺乏科学化的招聘理念162份有效问卷中通过校园招聘的技术人员有140人，剩余22名技术人员都是通过社会招聘招到的技术人员。单一的招聘渠道正是T企业招聘理念缺乏科学性的具体表现，并且123人认为公司招聘渠道较少，不能很好地满足公司的招聘需求。除了单一的招聘方式导致T公司近年来在招聘技术人员有困难，在招聘时招聘工具不够丰富也是原因之一。T企业招聘技术人员只使用面试与笔试，并没有使用心理测验等的招聘工具，使得公司招聘效率不高。企业在招聘技术员工存在困难的真正原因可能就是公司内部的管理对招聘工作的认知规律存在局限性，与市场大环境脱节导致的理念落后。（三）岗位设置与岗位职责设计不合理T公司经过六十多年的发展，虽在工程技术方面有着丰富的经验，但是由于近五年在管理层有过大幅度的改变，所以导致组织架构处于变化中。所以也导致了对企业人力资源管理方面的管理不足，使得整个组织架构的设计缺乏科学性，职责权限界定不清，这就给T公司招聘技术人员带来了较大的难度。各个部门的岗位职责来源于部门职能，组织设计中一个重要的原则就是设置合理的管理幅度和组织层级。因此科学合理的组织设计不仅会对各个岗位产生影响，更是影响招聘的重要因素。组织设计不合理会降低招聘效率，使公司各个员工的凝聚力不高。并且对162份有效问卷中，只有51人对T公司组织设计满意和比较满意，剩下的111人中有72人对组织设计的满意度一般，其中有9人认为T公司管理层人数过多，达不到统一指挥的原则；有13人认为T公司组织中存在有责无权的现象，不能达到责权一致；有14人认为组织设计缺乏弹性化管理，岗位出现按人设岗的现象。剩余75人没有给出具体原因。图四针对组织设计的满意度调查图四针对组织设计的满意度调查（四）人力资源招聘团队缺乏专业性问卷中关于招聘团队的问题是:从你申请工作到收到初试通知，你对等长时间的看法是，在面试过程中，面试官的提问是否有针对性，是否符合工作的需要和你对后续招聘测评工作的看法。162份问卷中有35人认为等待的时长缓慢，3人认为非常缓慢，不满意率达23%；162份问卷中有8人认为有针对性但偏离岗位需求，13人认为无针对性只是贴合岗位需求,5人认为无针对性且偏离岗位需求，非专业性达到16%；对公司招聘评估不太满意及很不满意的人达41%。招聘团队专业化也是一个很重要的测量指标，认为T公司招聘团队具有专业化的技术人员仅占23%，39%的技术人员认为招聘团队一般专业。T公司招聘技术人员的关注点在于招聘人数的数量及招聘人员流失情况，往往忽视了招聘过程中的员工综合素质以及工作技能。T公司人力资源部门的员工大多都是从其他部门调动来的，所以他们的专业素养不高，对招聘环节的重视程度不够，所以导致招聘技术人员工作有难度。图五T公司招聘团队专业性调查图五T公司招聘团队专业性调查（五）素质模型应用不充分胜任力，它是各种个性特征的集合，并能通过不同的形式展现技能、个性和内驱力[15]。这种素质可以表明一个人是否能够适应工作的要求。被称为胜任力研究之父的麦克利兰，是美国著名的心理学家。1973年，他提出用智力测验来测试未来工作的成败是无效的，智力测验的结果与工作能否成功的相关性不大，它们之间的关系取决于情况[16]。他主张以胜任力模型代替智力测验，并将其作为工作绩效考核的方法之一。工作能力特征是指该职位的员工需要完成的知识、技能和工作的自我形象[17]。公司将根据岗位需求，明确工作岗位顺利完成的知识、技能和素质，并在此基础上建立岗位胜任力模型，为岗位选聘合适人选。如果技术人员的能力超过该职位要求的能力，企业将选择该职位的技术员工。T公司近两年34名员工离职中有9名表示是实际工作内容与自己期望的工作不符提出离职，原因之一正是因为T公司在他们时没有使用以胜任力为基础的素质模型才导致的高离职率。如果将一位缺少管理能力，即缺乏内驱力、自信、奉献精神、勇于承担这些核心素质的员工去从事高级管理岗位，即使在技术与经验方面都符合要求，那么他将也无法从事该职位。这些都表明T公司对于胜任力的素质模型应用不充分。六、改善T公司技术人员招聘对策（一）对岗位进行职位分析并建立工作说明书对每个企业来讲，科学的工作说明书为人才招聘工作有效进行提供了有力保障。由于T公司在招聘工程师助理时对其岗位任职条件描述的模糊、工作说明书定位不明确、事后又有大改变等的规范不到位的事实，T公司人事部门缺乏具体的参考，从而导致人岗不匹配。因此，T公司需要不断完善岗位说明书。具体操作如下：

第一，按照组织架构，明确岗位的工作内容。T公司在建立工作说明书时，必须严格按照组织架构对岗位进行科学的分析，对于一些岗位的新增和变化需进行明确说明。第二，对岗位具体职责科学设定。岗位职责不同于工作说明，岗位职责明确界定就是对于工作细分，并在工作内容、工作方法、工作标准等处科学设计。由于T公司部门较多、规模较大，所以在岗位职责确认过程中认真梳理，形成统一模板，最后通过人力资源管理部门分析后最终确定岗位职责。第三，科学界定岗位的工作权限，明确工作关系。T公司需要严格按照组织架构与岗位职责，对所有岗位进行权限和关系的界定。第四，对招聘说明书进行修改，建立职位的胜任力模型。岗位说明书一般设计两个方面：一是由用人部门提出说明书变更申请，由人力资源管理部门进行审查并做出改变方案部署。二是岗位说明书的修改需要与应聘人员的职业生涯规划结合。最后就是工作说明书需要建立胜任力模型，为之后的甄选环节提供评估标准。（二）积极拓宽企业招聘渠道校园招聘虽然可以为企业带来新鲜血液，带入新活力，但是刚步入社会的学生毕竟缺乏社会经验，并且培训他们成为专业性人才是需要花费几年甚至十几年的时间。并且，T公司可以在社会招聘方面进行深入挖掘，将企业资金有效配置，投入到优质的招聘网站以及专业机构，对公司的招聘渠道进行有效拓宽[18]。随着现在信息技术的飞速发展，获取人才信息的途径也越来越便利，同时越开越多的企业开始利用便捷的网络信息技术来丰富企业自身的招聘渠道。结合T公司招聘技术人员的各方面特点来看，T公司可以开展现场招聘与借助猎头公司同时进行。现场招聘是现在许多企业选用的招聘渠道，它可以用来招聘一般性的技术人员。现场招聘使面试官与应聘者现场交流，在现场快速做决策，一定程度上控制技术人员的质量与数量，招聘效率较高。猎头公司能够在短期快速并定向找到合适的人才，虽然费用较高，但是适合招聘高素质技术人员与技术骨干。并且招到的员工适应能力强且人岗匹配度较高。T公司应当针对空缺岗位进行技能了解，合理划分出技术人员的选拔范围，人力资源部门再根据各个渠道的优缺点权衡利弊后，合理选择真正适合T公司技术人员的招聘渠道，从而提高技术人员的招聘效率。（三）建立以胜任力为标准的素质测评1、建立技术人员素质测评的素质模型（1）确定技术人员素质首先将技术人员素质分为核心素质与基本素质。技术人员的核心素质是T公司招聘技术人员首先需要考虑的因素，它包括：团队合作能力、解决问题能力、人际互动与个性匹配。一个项目的完成不是仅靠一名技术人员能完成，它需要各个专业的技术人员一起进行才能保证项目的完成。这就需要考察技术人员的团队合作能力，在进行项目对接时对人际互动也是一种考验。个性素质是技术人员核心素质的保证，只有把合适的技术人员放在合适的岗位上才是素质测评的根本目的。技术人员的基本素质包括：身体承受能力、智力素质及自我实现需要。（2）确定测评方法和工具对于相应的测评要选用合适的测评方法及工具。针对技术人员的核心素质可以采用情景模拟测试；对于身体承受能力可以对其进行体检，查看健康档案，对于心理健康可用问卷测量；智力素质可用笔试、面试及智力测量表进行测评；针对个性素质可采用霍兰德职业偏爱测验与16PF。2、测评过程（1）笔试及第一轮淘汰对应聘的技术人员进行笔试是对他们的智力水平先做一个简单测试，技术人员如果连专业水平线都达不到要求，那么就没有必要进行下面的测验了。因此在这一次测验中将会淘汰一批候选人，这样对于后续的招聘工作既提高了效率又可以为T公司节省一部分招聘成本。（2）面试及第二轮淘汰面试是素质测评的第二步骤，候选人和面试官进行现场面对面交流。面试官可以通过应聘者的回答、举止、气质等观察他们的应变能力、沟通表达能力、自信心及工作动机等内容，以此为依据对候选人进行初次的判断。（3）心理测验及第三轮淘汰心理测验主要对候选人的个性特征及心理健康进行测试。心理测验的试题可以从网络或是公司找，并且让候选人用计算机来完成。对于人格的测验有：从说话看个性和人格类型速成。心理健康的测验有：压力测评和测试焦虑程度。（4）综合评定综合评价是经过笔试、面试和心理测试后取得就业成绩的过程。综合评估是对各个维度进行对比的最终评估，需要人力资源部门和用人部门负责人进行测算后做出决策。（四）丰富并优化企业招聘工具人才测评不仅可以帮助企业了解人才，还可以使人才对自己有更清晰的认识，为企业在配置人力资源时实现科学用人、人尽其才，提供了有效的依据。它已成为现代人力资源管理中的重要工具，并得到广泛应用[19]。我们目前了解的招聘工具包括简历筛选、笔试、面试、心理测试和情景模拟等。而T公司主要使用面试和笔试两种测评工具，而心理测验工具则被忽略。笔试的费用虽然低，但不足以考察员工的深层次能力。面试可以通过分析应聘者的适应能力、分析能力和沟通能力，更直观地考察应聘者，但缺点是容易受到面试官主观感受的影响。从T公司的招聘问题分析可以看出，一些技术型员工在面试过程中由于资历不明确，缺乏对应聘者深层次能力的考查而离职。因此，这证明T公司需要丰富其招聘工具来改善和降低员工的流失率。心理测验分智力测验、人格测验与公司适应性测验等方法，它主要考察应聘者的职业兴趣、个性、性格、智力水平与价值观等要素。技术人员是社会稀缺资源，任何公司招聘到一名高素质的技术人员都可能为其公司带来巨大的经济利益，所以他们都十分重视对于技术人员的培养与保留。所以使用心理测验等的招聘公司不仅可以多层次、全方面地考察技术人员，而且可以减少他们的离职率，为招聘公司的效率提供一种保障。（五）优化并完善招聘流程想要提高招聘效率，为T公司快速并高效地吸引到优秀的技术人员，完善招聘流程是必不可少的对策。T公司招聘流程主要分为四个环节：招募、筛选、录用和评价。招募活动之前的工作分析也尤为重要，T公司人力资源部门需要与各部门主管之间加强沟通，根据技术岗位工作量与现存技术人员数量进行科学分析，以此来制定未来一年的用人计划报告书并在报告纸中对人员需求数量与员工素质进行明确规定及要求。（1）在招募环节，T公司可以将校园招聘、社会招聘相结合为公司进行渠道的拓宽。通过校园招聘吸引那些基层技术岗位的员工，利用现场招聘和猎头公司为公司寻求高层次的技术员工；（2）在筛选环节，T公司应该根据不同的技术人员进行不同的甄选方式。对于高级技术人员注意面试与情景模拟测验，以此考察他们的突发事件处理能力等素质。针对一般性的技术人员采用面试与心理测验的方式，测试他们的智力及心理抗压等素质；（3）在录用环节，T公司对新员工的录用需要建立在对他们的试用期期间表现满意的基础上，这样才能对员工与公司负责；（4）在评价环节，为了保障招聘效果，招聘满意度的评估是企业完善招聘流程的重中之重。这一过程不仅可以让候选人在应聘过程对T公司进行深入的了解，从而使他们对T公司经营状况与岗位需求有一个比较清晰的认知，在做评价时，T公司也可以根据应聘人员的反馈建议发现招聘过程中存在的问题，进而对其进行改进，最终提高T公司的招聘效果。七、研究结论与展望（一）研究结论随着经济全球化的不断发展，当今社会对于人才愈来愈重视，尤其是对于技术型人才的争取更为激烈。企业间竞争的关键性力量就是在比拼人力资源，因此，企业开始认真研究如何吸引优秀人才并陪同企业共同发展。在此背景下，在组织中扮演“选、用、育、留”的人力资源管理部门的位置显得越来越重要，由于招聘是企业获取人才的第一步工作，因此公司管理层对于招聘工作也越来越重视。本文以T公司技术人员为研究对象，采用问卷调查法和访谈法对T公司技术人员存在的问题进行分析，得出以下具体问题:招聘职位任职资格不明确、招聘渠道单一、人员选拔过程缺乏对应聘者的内在素质评价，招聘工具相对单一，招聘过程不完善。针对上述问题，笔者与T公司人力资源部分析了原因:由于高层领导不太重视招聘，T公司缺乏科学的招聘理念，岗位设置和岗位职责设计不合理，人力资源招聘团队缺乏专业性，和质量模型没有完全应用。本文与人力资源招聘人员及相关就业部门进行了深入探讨，得出以下对策:对岗位进行职位分析并建立工作说明书。结合公司战略与部门的职能定位来确定组织架构图，同时进行职位分析来提高新的岗位说明书。积极拓宽企业的招聘渠道，结合T公司技术人员的特点，T公司可以进行现场招聘和借助猎头公司进行渠道的扩宽。建立以胜任力为标准的素质测评。以胜任力为基础，全方面考察应聘者的各方面素质可以有效提高招聘效率，为T公司技术人员招聘带来新动力。丰富并优化招聘工具。甄选环节中，T公司对于技术人员的选拔仅有传统的笔试与面试，忽略了心理测验等的其他测评工具。测评工具使用得当对于招聘结果起积极的推动作用。优化并完善招聘流程。对于招募环节，将校园招聘与社会招聘相结合，拓宽招聘渠道;筛选环节中，增加心理测验等的测评工具；在录用环节，重视候选人的试用期表现；在评价环节，重视招聘满意度的调查。本论文通过一系列的研究活动为T公司技术人员招聘提供了5点建议，希望可以有效改善T公司技术人员的招聘效果，建立一套适用于技术人员的招聘流程。另外，笔者也希望通过以上的分析可以为其他技术性质的公司提供良好的借鉴。（二）研究不足与展望本文的研究对象是T公司的技术人员，然而T公司的技术人员的分类较多，受到许多动态因素的影响，不能详尽地分析每类技术人员在招聘中所遇到的问题，所以在文中所出现的招聘问题是访谈了其中四类技术人员进行分析跟进。作者能力有限且对于理论知识的运用不够全面，对于数据的挖掘也不过深入，所以在大市场环境下，即使是与T公司相同的铁路企业，他们拥有着相同的市场，其招聘问题与市场环境也存在较大差距，因此研究的结果在借鉴意义上有待进一步的验证。笔者期望在未来研究技术人员在招聘中的问题与解决方案时，能够集中于一个或者小部分群体进行研究，这样的借鉴意义对于未来需要参考技术人员在招聘方面需要改进的方案时，可以更加有方向性，更为详细。也有利于让更多在纠结于技术人员招聘方案改进的相关企业有更加值得参考性的案例与措施。参考文献[1]梁俊伟,潘曾伟.对企业招聘工作的困境及策略的思考[J].市场论坛,2020(03):30-32.[2]吕鑫祥.新形势下对技术型人才的重新审视[J].上海第二工业大学学报,2002(02):75-81.[3]雷雯姬.国有企业人员招聘与配置的重要性[J].人力资源,2020(20):106-107.[4]温晓燕,申洪,张庆辉.基于胜任能力的应聘者素质与企业招聘需求难匹配问题研究[J].中外企业家,2009(24):210-211.[5]劳莘.新人招聘和职位调整中的选聘技术[J].人才资源开发,2004(Z1):64-65.[6]蒋艳.提高人员招聘有效性对策[J].商场现代化,2008(34):90-91.[7]WilliamP.Aonthory,K.MiceleklcmAr,PummelL.Peres.人力资源管理战略方法（第四版）。中信出版社，2004,263.[8]罗志娥.国有企业人力资源管理研究[J].智库时代,2020(01):47-48.[9]仇磊.国有企业人才招聘中存在的问题与对策——以A集团为例[J].中国商论,2019(18):244-245.[10]梁俊伟.企业招聘中的问题及对策研究[J].劳动保障世界,2019(32):3-4.[11]张鹏程.铁路施工企业专业人才流失问题及应对措施探析[J].智库时代,2019(20):53-54+60.[12]张颖.铁路企业专业技术人员胜任力模型研究[J].铁道运输与经济,2019,41(08):86-90.[13]李礼.强化铁路机务人才培养体系研究[J].科技经济导刊,2021,29(02):121-122.[14]孔祥民.匹配：人力资源管理案例、技巧、制度与实践[M].北京：清华大学出版社.2015.47-63[15]JamesL.Hays,ANewLookatManagerialCompetence:TheAMAModelofWorthyPerformance,ManagementReview,Vol.68,Iss.11,1979,pp.2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