建筑施工项目中的并行工程组织模式

一、什么是并行工程？并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费。－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。二、基于建设项目的并行工程并行工程最初是应用在制造业上，但是，近几年来，其理念正在渗透到其他行业。经研究表明，在建筑工程项目管理中采用并行工程技术，可以提高建筑过程的集成度，缩短工期，提高工程质量，降低工程成本，增强建筑企业的市场竞争力。然而，要使并行工程与建筑工程真正有效地整合起来、发挥出其最佳优势，除了必要的技术支撑外，首先要解决的问题就是要有一支高素质的并行工程组织团队。1基于建筑项目的并行工程组织团队模式目前我国建筑工程项目管理中实行的组织团队模式仍然是基于分工与协作关系基础上的传统的组织方式，它是面向管理职能的层级式纵向组织。这种按部门划分的组织方式和管理方法、工资奖励机制等很难适应并行工程方法。因此，在建筑工程项目管理中要实施并行工程，首先要解决的是并行工程的组织团队模式问题。作为一种系统化的工作模式，并行工程打破了组织内部各机构单元的界限，强调建立一种扁平化的跨部门、多学科、多功能的组织团队。在建筑工程项目管理中，并行团队应包括来自业主、建筑设计、结构设计、施工单位、咨询顾问、工程监理、物业管理等各部门的人员，甚至还包括材料供应商或协作公司的代表。采用这种并行团队模式能大大提高工程项目生命周期各阶段人员之间的相互信息交流与合作。即在项目设计时就要考虑到整个项目的生命周期。在并行团队中，团队成员承诺共同的工作目标、方法、并相互承担责任。在这个团队中包括了：业主、设计、咨询、监理、采购、承包商、物管等涉及到整个项目活动的各个方面的人员。通过这个由多方利益群体及多学科、不同知识结构的人员构成的团队，从形式上构建出一个整体化组织团队，这个组织团队是在建筑工程项目中实施并行工程的主体。这种并行团队的组织模式与以往单一的管理团队不同，避免了由于前期未考虑某些参与主体利益而导致开发工作在随后的一些环节中出现的问题。并行团队的组织构架，有助于在项目实施工作前期协调好项目中各参与主体的利益关系，通过群体决策使整个项目实施过程和最终的建筑产品都能更好的满足各方参与主体的利益。2基于建筑项目的并行工程组织团队的构成2．1团队的规模及结构在工程项目开发过程中，一般按照工程进度的不同阶段组成相应的工作团队，并且需要一个在建筑项目全生命周期内负责统一指挥和协调的团队——基于建筑工程的并行工程组织团队。这样，整个建筑项目的组织团队就具有了两极结构，如图2所示。从易于操作的角度出发，横向协调团队中应设立团队发起人、团队领导、团队成员、团队促进者和团队记录员等几种角色。他们的职责如下：①团队发起人：作为团队的指导者，负责团队的任务分工，并选择团队的领导。通常发起人IPT)。工作小组成员来自各职能部门：市场营销、采购供应、工程设计、生产、售后服务及质量管理等。他们能定期在一起工作，在产品开发的各个阶段都能对产品各方面的问题进行通盘考虑，各成员都是同等重要的，每个成员都具备各自领域的专门知识和经验，能及时发现问题和果断做出决策，并能使他们所代表的职能机构在尽可能早的时候就开始工作，使传统需要顺序进行的工作都可以并行地做。小组成员共同承担风险分担义务，共享成果，进行产品的开发。因此并行工程在企业中常常采用企业内部多功能部门的组织集成模式。存在的问题：(1)集成产品小组与职能部门之间的矛盾问题在新产品开发过程中，尽管设计开发的主体工作是由开发小组完成的，但是各职能部门(如设计、工艺、图纸、档案管理、标准化及生产等)也参与了大量的工作。特别是产品开发试制结束以后，小组就解散了，但是新产品的后续批量正式生产的技术指导和服务的后续工作又回到原来各职能部门。而在奖励制度上，这些部门人员所拿到的奖金与小组开发人员比起来少得多，因此挫伤了各部门的积极性。(2)人力资源利用上的问题开发小组是由各职能部门的一些技术人员组成的，他们尽管积极性高，但并不能代表原部门的最高水平。在工作中小组与原各部门基本上呈隔离状态，这造成在新品开发中，有时并不能真正发挥企业各部门的整体技术和智力优势，显然会影响产品的竞争力。为此，需要建立适当的机制和激励方式，充分有效地集成企业内所有的智力优势，必要时甚至集成企业外部的智力优势，以弥补小组在开发过程中的不足和薄弱环节。(3)多项目之间的协调问题如果企业新产品较多，而资源却有限，那么在产品开发中若都采用这种小组形式则会造成两方面的问题。第一，由于各小组各自为政，导致协调性差；特别是当小组较多时，各小组在技术、设备、资源利用上必然会产生矛盾，协调起来将更加困难，同时也会给生产造成大混乱，到时只能靠现场调度来解决，工作量大。第二，原职能部门的削弱。各职能部门技术人员的“暂时流失”使人才资源成为瓶颈，日常工作无人做，必然会造成不满，从而对工作小组不予支持。四、基于委托代理机制的并行工程企业组织模式针对上述问题，并行工程的事实不仅要考虑与本产品有关的各部门的组织集成，而且也要考虑相关项目之间的协调集成。通过委托代理的方式实现项目组之间以及项目组和各职能部门之间的协调，来使得信息充分共享，资源合理利用。1委托代理和企业内部组织模式在市场交换中，存在着许多由于供应商和顾客的信息不对称而引起的委托代理问题。从这个角度出发，我们会发现在实施并行工程的企业中，项目组、各职能部门也在扮演着供应商和顾客的角色(而且这种角色不是固定不变的，根据需要它在不断地转换着)，即它们之间也存在着信息不对称所引起的委托代理问题。而代理机构能进行既全面又专业化的信息收集和发布工作。在此如引入委托代理机制，项目组之间的服务、项目组和各职能部门之间的服务以及两者和外部的服务均可由代理进行控制。引入代理的好处：(1)通过在项目组之间以及项目组和各职能部门之间的协调，使企业内部能够多沟通和交流，依靠信息技术加强合作，有利于信息的共享和资源的合理有效利用。(2)代理可以通过各种渠道获取大量的信息，建立强大的信息库。因此它能够提供一系列详尽的服务信息，并能对信息及时做出响应，使项目组和职能部门得到自己最想要的信息，在一定程度上解决由于信息不畅引起的物流堵塞及企业内部的连锁反应。(3)代理可以将企业与外部协作厂和用户的集成包括进来，有利于项目组与用户的交流等。(4)为项目组和职能部门减轻负担，使它们可以集中精力作好自己更擅长的关键性业务工作，增加项目组和各职能部门的敏捷性。(5)对职能部门、项目组进行监督考评。2委托代理机制的实现条件(1)提高企业内部的管理水平我国企业内部管理水平低下，是影响企业内部资源利用的首要原因。提高企业内部的管理水平可以从以下几个方面人手：改革企业机构设置，实现组织结构的扁平化，以加强企业内部人员之问、部门之间的相互沟通，做到协调合作；贯彻并行工程、JIT等先进的管理思想，尽可能减少企业的非增值活动，充分利用现有的资源。(2)提高企业的信息化水平。企业必须具备一定水平的信息管理人员和设备，充分利用各种现代手段，实现企业间信息交流的网络化、制度化、规范化、灵活化和安全化，使企业内部能够得到及时、灵活、可操作的信息资源。(3)建立基于委托代理机制下的质量保证、管理、权责范围、利益分配等制度，通过公正精干的代理作为组织者，有效地协调和管理委托方的活动，充分发挥各自的优势。(4)我们在这里所讨论的委托代理机制，根据实际需要以及支持的业务范围的不同，它的载体也不同，可以是企业内部的一个独立部门或机构，也可以附着在某一部门或机构内。(5)作为代理，要能在专业领域内拥有全面的信息，用专门的力量对信息资源进行采集、整理、分析和发布；同时代理要对自己的行为进行约束，既为委托方服务，又要保证自己对各方的协调公平合理。五、结束语并行工程“矩阵式”的组织结构，一方面克服了．部门制管理信息层层传递的缺点；另一方面改善了开发小组人员的知识结构，使设计后续环节的人员能够及时参与到设计开发过程