企业管理企业全景管理

和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密

企业全景管理盲人摸象的故事对我们的启示目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业开展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司是营利性组织组织的含义公司是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同的目标

组织包括不同层次的分工与合作组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织现代企业制度对公司形式的选择现代企业制度的根本特征公司的根本形式股份有限责任公司国有独资公司无限公司股权结构的分散化融资方式的多样化所有权与经营权的别离企业的目的和意义马克思在?资本论?中关于的企业资本运动过程范式

G—W—G’现代市场机制下企业的资本运动过程范式G—O—G’系统效率是竞争的本质企业运营的完整框架战略规划/综合方案财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产方案编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售时机管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后效劳品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销筹划设计战略与信息管理工程设备/根底设施供给链营销生产科研目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业开展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.价值链分析与经营重点价值链的差异是竞争优势的关键来源

价值链分析的主要内容

价值链分析的应用经营重点

经营重点和盈利模式经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点盈利模式把经营重点扩展为体系就是经营模式经营模式的关键在于盈利方式和管理效率----即你能为客户提供什么价值；如何保障价值创造和实现过程的效率。牛肉加工厂的价值链重构--例如传统价值链农场养牛铁路运输屠宰厂零售商消费者农场养牛配送屠宰厂分切零售商消费者整合后价值链盈利模式的选择--例如价值链定位模型目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业开展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企业是人造的“生命〞体，其成长面临很多挑战小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维阶段1创业阶段2督导阶段3授权阶段4协调规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重阶段5合作公司的存在要有明确的使命企业的使命企业存在的价值和理由，使命明确企业在产业价值链中位置并确立自身存在的价值；答复的问题是：——企业是什么核心价值观企业对利益相关者〔所有者、管理者、员工、客户、社会〕关系的根本原那么与是非标准，不以外部的影响而变化，它答复的问题是：——企业的存在代表什么企业的目标企业未来目标是企业对于5或10年的大胆方案实现目标，它答复的问题是：——企业渴望取得的目标是什么企业的愿景企业渴求的状态，面对未来愿望的具体表述，它答复的问题是：——企业将成为什么样的企业企业的使命核心价值观企业的愿景企业的目标公司的使命---例如愿景的作用推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实鼓励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来鼓励员工方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向协同性:愿景应当能使同一企业的内部的各个局部向一致的方向努力企业现状未来愿景变革压力/需求解决方案企业愿景的作用愿景的特点变更过程使命、愿景和目标的关系使命、愿景、战略目标、业务方案和业务运作之间是层层紧扣的关系。使命(mission)----愿景〔vision)----目标(goal)-----具体目标(objective)-----行为/任务〔action/tasks〕----控制〔control〕----奖励〔rewards〕表达目标的方式：内容----要实现什么?程度----要实现多少？时限----何时要实现目标Vision愿景BusinessPlan业务计划Operation业务运作StrategicStatement战略陈述目标确定竞争力分析目标体系需求分析产品/服务市场容量增长市场结构细分客户结构需求技术政策环境

目标客户群和价值定位结合目标，进行SWOT分析了解差距召开会议部门现状,明确差距

财务目标市场目标关键能力目标客户/员工满意度目标年递增率=19992000200120022003预计1－10月100%=前三名前十名其它厂家数量/销售额厂家数量/销售额厂家数量/销售额199820002002产品需求期望价格/量客户群一客户群二客户群三客户群四渠道服务SWOT客户需求外部竞争内部优劣势产品功能购买方式服务要求……市场规模和增长率竞争对手优劣势市场集中度……主要从价值链角度分析研发采购制造营销……关键能力评价说明目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。公司目标业务单元目标部室、车间目标班组目标个人目标目标的分解依据部门承担责任建立目标指标体系----例如部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………依据职类职种分工强化部门的协同性提升客户满意研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3

降低成本研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3…………财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供给链管理水平建立并持续改善客户流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企业各层级间目标的沟稽关系关键成功因素关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自OTC渠道的销售收入增加来自医院渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入OTC终端平均销售收入医院终端平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入OTC销售收入医院销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入提高财务效益指标的因素----例如增加来自出口产品的销售收入代理OTC销售收入代理医院销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标一般指标关键成功因素关键绩效指标降低各项本钱费用高效使用新产品研究开发费用控制与降低采购环节的本钱费用控制与降低生产环节的本钱费用控制与降低储存环节的本钱费用控制与降低销售环节的本钱费用新产品研究开发费预算达成率〔节省率〕新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算节省率单位生产本钱生产耗用材料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商奖励占主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算节省率办事处各项费用占办事处销售收入比率广告、促销费占主营业务收入比率销售员费用比率运输费用占主营业务收入比率提高财务效益指标的因素----例如(续)退货费用占主营业务收入比率核心指标一般指标生产耗用能源数量差异销售费用比率A关键成功因素关键绩效指标降低各项本钱费用〔续〕控制与降低客户效劳环节的本钱费用控制与降低其他的本钱费用客户效劳费用预算节省率管理费用预算节省率财务费用预算节省率税收本钱占主营业务收入比率提高财务效益指标的因素----例如(续)加强对基建工程预算的控制加强职能部门预算管理的执行力度基建工程费用预算控制情况公司总体本钱费用与预算的差异率人力资源预算执行差异率物资采购预算执行差异率核心指标一般指标预算制定、调整按时开展和完成率设备维修费用预算节省率A目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业开展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.世界上没有标准的，也没有最科学的组织管理模式原那么上，每个企业的组织结构都是独一无二。组织结构必须随开展战略的要求进行动态调整四分之三的战略失败原因是组织没有能力实施。组织是企业战略成功、有效运营关键影响因素。组织机构的决定因素和设计原那么

组织结构决定因素

企业生命周期决定组织产业特征决定组织战略决定组织流程决定组织文化决定组织人员决定组织组织设计原那么精干高效原那么分工协作原那么指挥统一原那么有效幅度原那么责权对等原那么集权分权原那么执行监督原那么财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理职能型组织职能型的结构职能型的优点职能型的缺点产品型组织产品型的结构产品型的优点产品型的缺点

客户型组织客户型的结构客户型的优点客户型的缺点地理分布型组织地理分布型的结构地理分布型的优点地理分布型的缺点集团化企业的组织模式控股公司全资子公司控股子公司参股企业分公司关联企业控股公司纯粹控股公司混合控股公司产业型控股公司金融型控股公司集团化企业总部定位的三种根本管理模式核心功能财务/资产SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能/人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产分配资金监控/投资管理收购、兼并总部功能案例华侨城/中信通用电气/华源宝洁/西门子不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量财务导向

(财务管理)战略导向

(战略管理)运营导向

(运营管理)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长〔例如〕现实中集团总部的职能是三大根本模型的混合体业务运作战略开展管理和控制公司文化运营中心战略管理中心控股公司驱动因素低高低高低高低高低高低高主动被动部门协同规那么1、确立理性权威/信息化/量化2、建立基于战略目标任务的“方案和预算〞体系3、建立“KPI考核评价〞体系4、建立基于“绩效与奉献〞的分配体系组织协调的三种根本方式——制度性方式工作标准化例会制度工序服从跨部门直接沟通现场办公组织协调的三种根本方式——结构性方式调置联络员组织临时性的任务小组或委员会建立永久性的任务小组或委员会设立专职的协调部门〔如产销协调部门〕建立职能部建立事业部建立矩阵式结构组织协调的三种根本方式——人际关系方式合署办公方式——有利于加强部室间联系——有利于上下左右之间的监督和竞赛——有利于改进信息管理职工联谊组织企业领导接待横向协调的方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门直接沟通临时小组或委员会专职协调部门职能部常设小组或委员会事业部矩阵结构非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业开展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.管理团队“管理合法性〞的根底“目的〞上的合法性资本及资本所有者的奉献与风险资本主义的合理性资本取得管理上的合法权利“手段〞上的合法性知识及知识所有者的奉献与风险知识劳动者本质上是内鼓励的自我引导具有内在人格上的成长需要具有成就上的需要什么是职业经理人职业经理人的数理和质量是企业成功的关键职业经理人是什么样的人？——识途老马？——领导班子？——知名人士？——个人英雄？----担任管理职务为职业的人才职业经理人----以专业管理能力，协助企业拥有者履行经营管理职责的人，使委托股东能够获得高度的信赖与应有的回报。三个石匠的故事养家活口最好的石匠盖一座教堂职业经理人的任务高层主管的任务建立愿景制定战略分配资源管理原那么中层主管的任务建立程序制订标准实施管理战略理念管理工作一般管理职业经理人遵循的原那么职业道德原那么公认的标准与要求对规律的遵从对不以人的意志为转移的事项,坚持职业经理人人格上的独立专业化程序化合约化品牌化职业经理人对企业的影响企业对职业经理人的影响企业给职业经理人一个良好的职业开展空间培养使职业经理人知识与水平有了较大开展对职业经理人个人职业观与事业管影响较大职业经理人获取了一定的知名度与人际关系企业给职业经理人提供了良好的薪酬的回报规划高层治理标准公司治理公司治理是公司制企业中股东会、董事会和经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。董事会标准董事会的定位和决策行为——完善董事会的议事规那么监事会标准监事会的定位和决策行为——完善监事会的议事规那么总经理班子明确总经理班子的定位和权责标准总经理班子的决策会议和议事规那么高层领导班子职责及决策体系设计原那么总经理班子成员应直接负责,而不是“分管〞相关的职能部门或基层企业总经理班子成员必须对其本人负责的职能部门及基层企业的业绩向总经理直接负责除明确定义的应交由总经理办公会或总经理裁决的决策外，总经理班子成员应负责做出职责范围内的决策，不得推诿或越权决策除总经理班子成员负责的个人决策外，重要决策由专门的管理会议〔资金管理会议、投资管理会议和人才管理会议〕做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率.总经理班子决策会议公司重大问题提交总经理办公会议审议，除须由董事会审议通过的事项外，由总经理办公会议作出决定。总经理办公会议一般每月或每两个星期召开一次。总经理办公会议由总经理、副总经理、财务总监组成，会议由总经理或总经理委托副总经理主持。根据会议议题和副总经理、财务总监建议，主持人可邀请董事会、监事会成员，指定有关部门、有关企业负责人参加。总经理班子主要决策会议—例如会议 总经理办公会〔每月〕 资金管理例会〔每季〕投资决策例会〔每季〕人才管理例会〔每季〕经营方案质询会〔年度〕预算质询会〔年度〕业绩考核会〔年度/季度〕目的 对公司经营活动中的重要议题进行研究 制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策审批公司重大投资活动；讨论、跟踪和审核未来和现有的工程考核公司的50个主要职位现任人员和后备人才制定公司和基层企业的年度经营方案制定公司和基层企业的财务预算对公司和基层企业经营业绩目标的完成情况进行考核参与会议人员总经理班子成员/总部相关职能部门部长及相关基层企业的负责人

总经理班子成员，财务部部长总经理班子成员，规划开展部部长、审计监察部部长总经理班子成员，人力资源部部长总经理班子成员、战略规划部部长，经营管理部部长，人力资源部部长，审计监察部部长、财务部部长、改革改组部部长等目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业开展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人力规划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求战略、方案与预算关系年度预算战略、方案与预算关系(续)年度经营方案开展战略规划明确对股东、客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系和承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原那么；明确关注的期量目标与努力的方向；在开展战略的指导下，将经营策略与经营方案有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及方案；为到达目标的实施举措；影响经营方案完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作方案与期量表；以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。经营方案和预算的作用一个明确的预期，对业绩进行判断系统框架实现目标的路线图，强调经营管理的前瞻性将公司总目标来整合各个部门和单位的目标通过方案和预算，实现资源优化配置和整合管理人员能准确、及时地了解公司运营情况预算能够用数据，来客观地对员工进行考评处于可控制状态，使公司放权制度得以实现通过预算创造企业机制，淡化个人英雄主义确定组织中的责任中心责任中心的类型、指标和主要控制手段〔例如〕类型部门类型指标控制手段1、收入中心销售部门销售额回款任务目标、进展统计2、成本中心a)标准成本中心生产部门成本标准详细的预算研究部门费用标准标准生产成本比较b)费用中心管理部门费用标准预算3、利润中心产品部门利润财务会计内务服务进度统计子公司4、投资中心子公司净资产回报完全财务会计管理部门销售部门科研中心管理费用管理人员人数每一元收入所负担的管理费用增长率定单销售费用人数每一元定单所负担费用增长率科研工程成果鉴定及发布时间科研费用人数增长率生产部门单位本钱直接原材料本钱直接人工制造费用费用控制

人事监控与约束机制通过目标方案管理和KPI考核，中高层干部的经营检讨与工作述职，形成对各层各类人员所掌握的人权、财权和事权的制约；通过与职位价值、工作能力和业绩相挂钩的动态薪酬体系和标准化的人员甑选、录用、任免体系，形成对用人、考核、薪酬决策等方面人事分权的有效约束。发现问题、纠偏。强化分析问题与解决问题的能力强化整个公司纵向与横向的沟通与交流，绩效考评方法鼓励措施和收入组合优胜劣汰机制依靠承担责任的实际经济成果或利润奉献，获取相应的利益奖赏奖励考评述职信息监控与约束机制信息采集、传递、处理和应用的责任体系和通道信息反响形式。主要以表格、图表必要的文字说明。差异差异产生的原因改进的措施。费用预算质询改进图表形式信息规则费用的控制----例如企业内部控制〔例如〕任何经理不能批准自己的费用支出；任何支出由当事人亲自申请；授权经理在批准权限为不受限制；各项支出必须符合公司的经营准那么。预算内费用权限批准权限表流程标准与监控机制名家对流程的定义Ｍ.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。流程流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而到达共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。流程与ISO9000关系ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。在优化的流程上建立标准。标准不是一成不变的，管理标准平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的标准。年度经营方案制订管理流程—例如分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反响监督财务部规划开展部总经理班子董事会经营管理部其他职能部门各基层企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形成年度经营方案大纲年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营方案草案部门年度方案收集/整理/汇总方案草案初审反响,修改通过形成年度经营方案草案质询/审议修改部门年度方案修改年度经营方案草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合方案下达结束公司内部沟通和公布经营方案经营方案经营方案监督公司年度方案执行副总经理(运营)年度经营方针目标反响修改通过讨论/审议未通过年度经营方案大纲下达〔通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子〕未通过年度经营方案草案未通过通过未通过陈述、分析、协调平衡编制年度综合经营建议年度经营方案制定流程中各环节的要求修改决策执行信息反响主要工作按开展战略规划的要求，对公司内外环境的分析提出各种影响目标的限制因素，以及有关的竞争和环境作出预测。提供确定资源配置优先权的各种指导。确定公司预算期经营的根本方针和目标主要负责部门总经理班子规划开展部主要工作根据公司确定的预算期内生产经营及利润目标、方案编制原那么、综合分析、研究预算期内公司面临的生产经营环境、市场状况、内部经营条件，制订年度方案大纲；在年度方案大纲中，必须明确各基层企业和部门方案的根本内容与格式要求；各基层企业和部门必须作出承诺的事项；下达的目标任务和具体指标的依据与理由；及经营管理等方面的问题与改进方向；完成目标任务的可能性与必要的举措；本年度利益分配或奖惩的基准和原那么；投资方向等等。将公司年度战略方案分解为各基层企业的年度方案主要负责部门经营管理部财务部总经理班子主要工作组织方案的编制工作；汇总、审核各基层企业/部门的经营方案，审核内容包括是否符合公司的开展战略、经营目标与方针；是否满足公司经营方案的要求；资源配置是否合理；方案是否明确与可靠等等。主要负责部门经营管理部财务部依据提出整理分析初审核主要负责部门总经理班子经营管理部财务部主要工作根据公司总经理班子反响的意见，经营管理部在与各基层企业充分交换意见的前提下，分发各单位方案修改的要求和时间表，并跟踪方案的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致。经营管理部、对年度方案再进行汇总和修改；并将修改正的公司年度方案提案提交总经理班子讨论。主要负责部门经营管理部财务部主要工作董事会对年度方案提案进行审批，确定公司年度方案方案形成?三环集团×××年度生产经营管理方案?，在封面中注明编号：版次：编制单位：持有者：发布日期：实施日期等：经营管理方案的主要内容为三环集团的经营方针、经营目标、各产业的开展思路、生产经营管理方案编制的依据、生产、经营和管理各环节的〔分月度〕的方案、预算与措施等。主要负责部门董事会主要工作经营信息管理。必须要求各基层企业和部门学会依据数量和数据提高方案预算水准。经营信息管理主要内容建立信息传递和反响的通道。如进、销、存数据采集系统、客户信息反响系统、产品需求市场竞争信息反响系统等。确定信息采集、传递、处理和应用的责任体系，明确责任者与传递反响路线、环节，确保信息反响的及时、准确和完整。按方案的要求，确定反响信息内容、格式、时限与来源等。经营信息反响。向责任人反响，引导责任人的未来行为，消除差异对方案/预算目标的实际影响。差异信息向上一责任层次反响，为较高层次的管理协调提供依据和作为综合考评的根底。主要负责部门各责任部门经营管理部流程优化的技巧流程优化对方案、岗位、制度等方面的影响目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业开展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.

企业持续成长是高层管理团队关注的首要问题市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争环境已发生了巨大的变化消费者理性市场竞争剧烈企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业必须回答的问题公司持续成长的驱动力是什么？企业在哪里竞争并如何竞争？企业需要进入或退出哪一项业务？企业如何使成长持续下去？企业成长的典型方式企业的成长在哪里?原市场新产品新市场新产品老产品新市场新市场老产品企业的成长在哪里?前向整合横向整合后向整合进入非相关业务第一阶段开创第二阶段规模第三阶段专营第四阶段平衡与联盟行业集中程度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%铁路电信效劳公用事业保险航空运输银行化学药品汽车制造纸浆与纸醇酒饭店与快餐食品钢铁制造汽车定牌制造橡胶与轮胎制造玩具卡车制造航天工业飞机定牌制造造船蒸馏造酒烟草自动控制国防鞋业软饮料注：CR3=一个行业中最大三家公司的总和市场份额全球产业整合格局已初步形成中国面临产权和产业结构变迁的巨大机遇企业的成长必须建立能力与结构的根底上是是否能成为业内领先者？有形资产质量优良无形资产价值较高企业控制的不良资产无法控制优良资产可控优良资产第二类核心业务寻找转化成第一类核心业务的契机，否那么属于投资类业务，着重于获取现金回报第一类核心业务积极开展并强化其核心能力与市场地位。加大投资，导入资源，逐步扩张否非核心产业或伺机退出非核心产业或伺机退出现有及相关潜力业务第一步市场分析业务规模市场潜力业务结构开展趋势进入壁垒盈利能力产业政策整合趋势核心资源关键成功要素第二步能力分析业务一业务二业务三业务四业务五产业分类竞争战略的定位与顾客的关系与竞争者的关系与供给商的关系与分销商的关系与其他利益相关者的关系：

在哪竞争顾客产品地理区域渠道垂直整合程度决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争根底、但会带给公司在现行行业竞争根底上的暂时优势的投资或运作选择。决定在什么情况下可以施行改变竞争根底或创造性的举措。决定是否在现有的暂时优势根底上竞争如何竞争何时竞争企业家(经理人)企业（产业）资本市场（投资者）H&J三维图产业经营与资本经营协同是企业家面临首要问题资本增值量=资本投入量×资本增值率企业的目的----增加企业的价