经典商业模式设计

商业模式设计魏炜博士北京大学汇丰商学院第一天主要内容商业模式为什么重要？什么是商业模式？商业模式的六要素模型关于商业模式的几个问题商业模式创新与技术创新商业模式与管理模式商业模式的演化与重构商业模式与行业现代经商格言商业模式的定义商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；商业模式为企业的各种利益相关者，如供给商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够表达为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;商业模式是企业战略的战略；商业模式的构成:

魏朱〔Wei-Zhu〕六要素商业模式模型企业价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位商业模式与管理模式的关系业绩组织结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位商业模式：军舰---------管理模式：官兵商业模式

是驱动企业这一“经济物种〞成长的“基因〞定位业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构企业价值商业模式设计方法商业模式设计方法头脑风暴法案例学习法模板组合法〔延伸阅读4：互联网八种原子商业模式〕工具分析法商业模式设计符号系统图例所研究企业外部利益相关者外部利益相关者〔参股〕外部利益相关者〔控股〕外部利益相关者〔直营〕企业间交易活动企业间交易活动指向企业内部利益相关者……同类型多个实体同类利益相关者集合商业模式设计定位业务系统盈利模式关键资源能力现金流结构企业价值定位设计工具-顾客价值曲线减少创造增加剔除新顾客价值曲线哪些被产业认定为理所当然的属性需要剔除？哪些属性的含量应该被减少到产业标准以下？哪些属性的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的属性需要创造？普通二星级酒店的价值曲线低高价值相对水平餐饮设施建筑美感大堂客房大小前台效劳便利性客房傢俱及设施床位质量卫生客房安静程度价格产品或效劳要素普通一星级酒店价值曲线雅高酒店价值曲线

案例：法国雅高酒店结局“宜必思〞为能够提供长期利润增长的顾客群，提供了“独特的价值〞，这使它取得巨大成功，到2007年6月，已在37个国家落户，营业店面761家。在中国也有18间酒店。新定位:Formule1到了80年代，市场有了新的变化，年轻的白领和学生，成了一股新的旅客群体。他们的要求更简单，就是找一个过夜的地方。因此，“雅高〞在1985年，又适时推出了更廉价的酒店——“一级方程式〞〔Formule1〕。“一级方程式〞采用汽车旅馆式的效劳，进一步降低与“住宿〞关系不大的设备和效劳。整个酒店建筑，用工厂化的模块拼接而成。只有在旅馆入住和离店的顶峰时间，才有大堂接待员，在其他时间，顾客使用的是自动答录机。这个酒店提供从单人到4人的房间，但面积更小，床位是上下铺，没有桌子，用架子和晾衣杆来代替衣橱。住客需要自备拖鞋、香皂，卫生间和盥洗室也是公用。但“降低〞这些本钱，可以用来改善住客最看重的工程“卫生标准〞、“安静程度〞和“床位质量〞，这局部仍然保持了二星级的水准。高

案例：中国移动的价值曲线图价值相对水平动感地带价值曲线低本地通话价格国内长途通话价格国际长途价格短信价格可漫游范围绑定的娱乐业务绑定的商务功能目标对象的收入程度买卡/缴费方便程度产品或效劳要素神州行价值曲线全球通价值曲线月租费团体通话优惠

案例：中国联通的价值曲线图新势力价值曲线低高价值相对水平本地通话价格国内长途通话价格国际长途价格短信价格可漫游范围绑定的娱乐业务绑定的商务功能目标对象的收入程度月租费产品或服务要素如意通价值曲线世纪风价值曲线万众卡价值曲线如何设计？商务旅行坐飞机进行商务旅行有两种常见方式：坐头等舱〔商务舱〕或自购飞机；假设你想为商务人士提供专用飞机租赁效劳，你的定位可以是什么样的？盈利模式设计PM9PM10PM11PM6PM7PM8PM3PM4PM5PM0PM1PM2收入来源本钱支付

直接顾客直接顾客&第三方顾客第三方顾客零可变本钱第三方伙伴企业&第三方伙伴企业典型盈利模式PM2：企业投入本钱生产产品/效劳；第三方顾客支付价格，直接顾客零价格得到产品/效劳；电视、电台、免费杂志、免费报纸等等；PM6企业零投入，第三方企业投入提供产品和效劳的本钱，直接顾客可以得到较低价格的产品/效劳；论坛赞助等等典型盈利模式PM8第三方企业承担生产本钱，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格；注：第三方企业和第三方顾客可以是同一主体。“超级女生〞等等：蒙牛、天娱、参赛者承担本钱；观众免费；湖南卫视获得广告收入和短信收入分成；PM11企业零边际本钱生产，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格；游戏软件厂商在游戏里提供广告等等；典型盈利模式固定/剩余/分成按时/按量/按费用/按价值进场费/过路费/停车费。。。盈利模式类型通用电气飞机发动机公司(GEAE)开发了“按小时支付〞的盈利模式：客户不再根据发动机本身付款，而是根据对发动机的实际使用情况付款。它降低了客户必须在前期精确确定购置多少发动机的压力。对于那些愿意自己持有发动机的客户，GEAE还提供了“零部件〞保险，保证在24小时之内将更换的部件交付给任何一个机场。通过这种方法，GEAE获得了大量发动机效劳合同，实现了其盈利模式从产品销售的一次性收益到产品生命周期长期收益的转变，为客户创造了真正的价值从而进一步稳固了其在客户价值链中的地位。订阅模式：以周期性订阅的付费方式取代一次性交易，保证长期稳定的收入流。如按月度或年度定额收取保养维护费用。例如，企业可按照月度或年度周期的固定收费率向航空公司收取维修保养费用。量化模式：按效劳可度量值收费。该模式在保证了效劳收费的精确性的同时，考虑到了客户的使用频度变化。客户可以多用多交，少用少交。例如，企业可按照引擎的在空时间向航空公司收取维修保养费用。

效用/费用模式：基于效劳的效用收费，根据客户实际使用的资源数量和效益指标综合计算得出。例如，按照实际维修时间和人员本钱计算维修费用,在维修顶峰时段客户需付额外费用，低谷时段那么可获得折扣。价值模式：按照实施效劳创造的价值向客户收取费用，与客户共担风险并分享收益。例如，企业代航空公司维修保养飞机引擎，帮助客户通过减少引擎故障增加有效运营时间和收益，并从客户增加的收入中抽取一定比例作效劳费。通用电气在其中综合利用了如下四种盈利模式：1234国内的案例：远大空调意识到那些拥有大型住宅和商业建筑的客户不再愿意购置和自己维护空调设施。为此远大改变了销售方式，从卖空调机转变为销售“冷和热〞。盈利模式扩大收费站诱饵封锁路灯/高速路出入口〔Interchange〕创造支路〔Bypass〕设立收费点零售店停车场盈利模式案例案例：把戏年&世邦魏理仕案例：新加坡政府&中国政府案例：ITAT新加坡政府新加坡的国土面积707平方公里，相当于1/9个上海、1/24个北京，却在各国投资参与开发工业园区，总面积近12万平方公里〔“新加坡－廖内－柔佛〞区域达11万平方公里〕，相当于再造171个新加坡。中国政府——土地引资收租型做法：地方政府开辟出适合工业开展的土地或者工业园区，以吸引投资者兴办企业〔外资、个人、企业〕，然后从“土地出让收入〞和未来的“税收〞中获利。产值越大，地方政府的GDP业绩就越好；工业附加值越高，企业能缴纳的增值税就越多。结果：从1994年以来，一个地区或县的工业投资者要付17%的产品增值税，县的分成是此税的四分之一，也即是产品增值的4.25%。截至2001年底，全国土地出让累计收益仅5000亿元。2001年当年，土地出让收入约1380亿元，占地方财政收入的比例仅为17.7%。中国政府——土地运作型做法：地方政府将自己拥有的土地资源，以高价出售的方式来作为财政收入的主要来源。具体讲，在招拍挂制度下，地方政府垄断供地格局。先通过地方政府融资平台融入巨资，进行旧城拆迁改造、土地置换、新开发区建设、改善城市的根底设施，并获得更多、更具价值的土地，然后出售给房地产开发商来获利。结果：2002年至2003年间，地方政府的土地出让金收入为7721亿元，约占同期全国地方财政收入的42%；2004年全国土地出让金达5894亿元，占同期地方财政收入的50%；2005年在国家紧缩“地根〞的情况下，仍有5505亿元；2006年升至7677亿元；2007年进一步跃升至1.2万亿元，占到了地方财政收入的55%。2009年全国土地出让金收入到达1.5万亿元的顶峰，大约占地方财政收入的41%。土地收益已成为名副其实的“第二财政〞。如何设计？案例讨论：房地产从自住变成投资，一线大城市空置的房子随处可见。如何为这种存量资源设计盈利模式？如何设计？慈善眼科医院眼科医院为大批穷人做眼科手术，但医院的运营需要资金收入。如何为这个慈善医院设计盈利模式？业务系统设计--寻找与创立利益相关者列出相关的可能〔经济〕活动网络确定企业占据哪些活动确定企业的边界：与利益相关者的关系市场关系长期契约代理经销特许参股控股合营。。。确定企业的所有者：各种要素组成的“合作社〞资本企业家员工供给商顾客无形资产拥有方等等业务系统设计列出相关的可能〔经济〕活动网络分解，分拆，分化，创立，组件化确定企业占据哪些活动聚合，一体化，专业化，重组，〔跨网〕整合原那么：低本钱，高价值，高速度，高效率，低风险……VISA国际的商业模式VISA国际的商业模式VISA国际的商业模式业务系统案例：源美金融租赁案例：津成电缆2008年，九阳销售收入到达43亿元，同比增长22%，主营业务豆浆机的市场占有率到达86%，2009年企业市值一度超过海尔。但在豆浆机火爆的2008年，在国内一下子冒出了800多家豆浆机企业，资本、品牌和技术实力雄厚的大型企业集团的入局，形成九阳真正的挑战。在2008年，美的投资三亿元大举进军豆浆机市场，从2009年上半年的调查数据来看，美的已经在豆浆机市场占有近14%的份额，而九阳的市场份额降到了80%。九阳进入豆浆产业上游的大豆种植加工，方向非常明确，就是要为消费者提供优质豆浆原料。九阳推出的“阳光豆坊〞品牌定位于高品质豆浆原料，2008年，“阳光豆坊〞实现销售收入1258万元，今年上半年实现销售收入1500万元，较去年同期翻了一番。08年“阳光豆坊〞的毛利高达41%。如何设计？九阳豆浆机讨论九阳可以怎样重构其业务系统？什么是企业的资源？资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：金融资源来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。实物资源包括实物技术〔如企业的计算机软硬件技术〕、厂房设备、地理位置等。人力资源企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等信息丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供给变化的信息等。无形资源技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。客户关系客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、忠实的用户群。公司网络公司拥有的广泛的关系网络。战略不动产相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得本钱优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。什么是企业的能力？能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性。能力也是由一系列活动构成的。能力可出现在特定的业务职能中，它们也可能与特定技术或产品设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为：组织能力组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的方案、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。物资能力包括原材料供给、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力。交易能力包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。知识能力如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等。时机发现和识别的能力对环境和时机的敏感性和感知能力、正确判断该时机的性质的能力等。关键资源能力确实定方式关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。企业内的各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。一类是根据商业模式的其它要素的要求确定。例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样。一类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。常见做法包括：以企业内的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者；对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产出。关键资源能力确实定方式一般有如下两种：案例高通——从技术到标准高通，这是一个制订3G通信标准的公司，并以输出标准，收取IPR〔IntellectualPropertyRights,知识产权〕转让费而获利。高通的做法很高明：为CDMA构建一个共生共荣的生态圈。简而言之，就是构建一个生态系统，这里面包括技术开发商上、设备商、电信运营商等利益主体，交互的中心是CDMA技术。如右图所示，高通通过自己开发出来的核心的CDMA芯片，自己做电信运营，做基站，做终端，集电信运营商、设备商、技术开发商、终端设备商于一体，可以说是集合了整个产业链的所有环节。案例高通——从技术到标准CDMA市场成熟后，高通开始做出商业模式的转型。在享受高盈利的同时，高通也一步一步地卖掉非主要的业务，部卖给了日本京瓷，基站部那么卖给了爱立信。即使是最核心的芯片技术，高通也只是研发，却并不生产。高通通过之前积累下来的技术标准，把芯片生产外包。技术开发商、设备制造商和电信运营商通过高通的BREW平台开发一系列的杀手级应用，进一步提高芯片的功能级别和市场地位。终端公司那么成为芯片的使用者和IPR转让费的缴纳者。从一开始的技术领先，到后来的标准制定，高通实现重资产经营到轻资产运营的关键转型。高通充分利用了自己的关键资源能力，这是高通能够一直成功的真正奥秘所在。印度巴帝电信关键资源能力案例：香港利丰贸易公司案例：DELL&PPG&VANCEL(凡客)如何设计？订餐软件的模式设计：开桌公司资产负债表右侧融资建立在企业整表达金流上。包括：贷款债券优先股可转换证券私募股权融资公开发行股票资产负债表左侧融资建立在特定资产/工程现金流上。包括：应收帐款融资存货融资租赁工程融资资产证券化获取企业局部的固定现金流获取企业剩余现金流获取企业固定现金流现金流结构：企业融资产品和解决方案·资金风险：-购地和建设仓储设施需要巨大资金；-利润回报周期长，一般在10年左右。·空置风险：-仓储物流设施在５％的空置率下才能保持１０％的投资回报率；-如果空置率到达１５％，利润就全被淹没掉了。资金风险化解手法·获得大企业的中长期租赁合同，稳定收益〔目前，“世界1000强〞中，超过半数的企业成为其核心客户〕；·将开发好的仓储设施及长期收益权出售给旗下合资及管理的投资基金，自身为客户提供高质量的仓储效劳、仓储资产和基金管理，从而减少自身的资本支出，提高了资本收益率。新的收入来源:仓储屋顶租赁普洛斯的“化重为轻〞普洛斯的投资基金ProLogisEuropeanPropertiesFundII2007EuropeProLogisKoreaPropertiesFund2007AsiaProLogisMexicoIndustrialFund2007NorthAmericaProLogisNorthAmericanIndustrialFundII2007NorthAmericaProLogisNorthAmericanIndustrialFundIII2007NorthAmericaProLogisNorthAmericanIndustrialFund2006NorthAmericaProLogisNorthAmericanPropertiesFundsVI-X2004NorthAmericaProLogisNorthAmericanPropertyFundXI2004NorthAmericaProLogisNorthAmericanPropertiesFundI2000NorthAmericaProLogisCaliforniaLLC1999NorthAmericaProLogisEuropeanProperties*1999EuropeEuronextAmsterdam上市.5200万平方米meters仓库，分布在11欧洲国家，价值34亿欧元。目前，普洛斯管理了17个亚洲、欧洲和北美的基金，资产到达$363亿。同时还可以享受REITs〔房地产投资信托〕所带来的税收优惠〔根据美国法律，如果REITs将90%的利润派息给股东，就可以免交所得税〕，加上作为上市公司从资本市场上融资所得以及银行贷款，其资金渠道问题迎刃而解。现金流结构UPS的“物流+供给链金融〞模式作为全球最大的包裹快递企业，UPS的很多客户都是中小企业，它的效劳早已深入到买卖双方，因此，当企业提出供给链融资需求时，UPSC可以共享UPS物流部门的信息而大幅节约资信审核的本钱。UPS开始为客户提供各种供给链金融效劳，包括存货融资、应收款融资等，近年来也提供信用保险、货物保险、中小企业贷款等金融效劳。UPS成立了子公司UPS资本〔UPSCapital〕2001年5月，UPS并购了美国第一国际银行，从而获得了美国本图的金融业务牌照，19982001深度了解了客户经营状况的内部信息与传统银行相比，UPS的优势在于它将物流、信息流和资金流合而为一，降低了信用风险控制的本钱。具体表现在：过程风险控制方面本钱更低在违约事件中UPS的损失本钱更低。传统银行在授信后很难控制供给链传导过程中的风险：违约事件发生时，银行很可能是最后一个知悉风险状况的机构。而作为一个物流企业，抵押物〔存货〕始终掌控在UPS手中，从而有效控制了违约时的风险底线传统银行在处理抵押物变现时通常面临很大挑战。而UPS常年从事物流业务，对货物的买卖双方都很熟悉，这为其必要时变现抵押物资产提供了便利，使它能在最短时间内找到需要此类货物的潜在买家，提升变现价值。123UPSC参加后对交易者现金流结构的改变垫付资金1-3月后分头结算供货方收货方垫付资金收货后带收货方及时支付货款收货方和供应链融资提供方统一结算收货方供货方UPSC123123123123123123123123收货方供货方BeforeAfterUPSCUPS通过重构供给链上企业的自由现金流结构来获得竞争优势以3A信用在资本市场融资与银行合作的方式，将利差的收益让渡给银行以3A信用获得银行低本钱贷款代收货款效劳获取短期的无本钱资金UPS是穆迪和标准普尔同时评定的3A企业目的并不在于赚取金融效劳的利差收益，它的主要目的在于用金融效劳来吸引更多客户享受它的全程物流效劳，以赚取更高的物流效劳收益。UPS“物流+供给链金融〞模式的核心逻辑在于：物流业务降低了供给链金融业务中的风险控制本钱，在奠定供给链金融业务优势的同时，UPS将节约的风险本钱局部让渡给客户，以拓展物流市场份额和物流的衍生增值效劳。UPSC供给链金融的资金来源最终目的核心逻辑现金流结构：怡亚通的现金流结构采购商：怡亚通获得采购商的委托合同后，即在其客户资源信息系统内选择适宜的供给商，并通过电汇、信用证或保函方式代客户垫付货款，其后将货物运送至客户时收取货款。分销商：当怡亚通为其承运货物时，怡亚通代采购商预付货款，使得分销商〔生产商〕能够及时收回资金，投入下一轮再生产。怡亚通的代付额度通常占总业务量的20-30%。而通过代付业务，采购商不仅及时有效地获得生产所需要物资，而且防止了预付大量资金的风险。怡亚通代付款项采取以交易额量为基准的浮动收费法。通过提高资金的周转率提升对银行债务的使用效率。