绩效管理流程讲义

绩效管理多人成众勤勉为业多人成众勤勉为业第二章绩效管理的流程绩效目标与计划1

2绩效考核与评估3绩效反馈与沟通4绩效辅导与实施绩效结果的应用5人力资源经典管理法则分享之二：汤普林定理经典释义：必须有一个目标要完成，才能集合个体成为一个团队去做努力。来源探幽：J.汤普林在指挥英国皇家女子空军时说过的一段话：通过统一一种力量，使这种力量产生叠加升级，从而统一各个分散的力量，就必须有如磁石一样给别人一种凝聚的目标精彩演绎：一个高绩效团队，首先必须有一个清晰的目的或使命，这个目的或使命通常包含在企业的使命书中，他反映了企业的远大目标，正是凭着这个目标，团队才有了一种方向感。相对于整个团队来说，小组也有明确的目标，而且小组每个成员的作用也很清晰明确。其次，必须有充满活力的领导者：他知道如何利用团队各个成员的力量，能高质量的解决问题。第三，在团队中，沟通的方式一定是开放和坦诚的，团队成员可以通过合作发现并处理分歧，小组的所有成员都参与决策，而且小组可以做出重大决策向前推进工作，最后，高绩效团队的气氛良好，每个人以成为团队的一员为荣，做到荣辱与共。绩效管理的流程绩效管理是一项系统的管理工程，具备完善的流程和体系。一个完善的绩效管理体系的流程，主要由绩效计划的制定、绩效的实施、绩效的考核、绩效结果的反馈与沟通、绩效结果的应用五个阶段组成。多人成众勤勉为业多人成众勤勉为业

绩效管理循环图

多人成众勤勉为业组织目标分解绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导时间：整个绩效期绩效的考核活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期绩效管理循环绩效结果的反馈沟通活动：主管就评估的结果与员工讨论时间：绩效期结束时绩效结果的应用员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训多人成众勤勉为业绩效管理的流程第一环节：绩效目标与计划

绩效管理是从做绩效计划开始的。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。

第二环节：绩效辅导与实施

绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。

绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。多人成众勤勉为业绩效管理的流程第三环节：绩效考核与评估

绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节。实际上，绩效考核在绩效管理四大循环中，应该是最简单的环节。

绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。第四环节：绩效反馈与沟通

绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。

绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。多人成众勤勉为业绩效管理的流程第五环节：绩效结果的应用

在绩效反馈过程中，企业还应该重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，要与其他管理环节相衔接。

招聘选择薪酬分配职务调整工作改进培训开发人力规划内部关系多人成众勤勉为业绩效计划的含义绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标。绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划是一个双向沟通的过程参与和承诺是制定绩效计划的前提多人成众勤勉为业关于绩效计划制定绩效计划的意义保证组织、团队计划的贯彻实施（员工个人计划制定的好坏，直接关系到组织计划的实施，进而关系到组织的生存和发展）有利于组织目标和员工个人发展目标相结合（各个层次的计划制定，充分吸取员工意见，从而使员工有完成目标的动因和成就感）有利于员工职业生涯规划（绩效计划包括员工的个人职业生涯计划、工作重新设计、目标以及行动方案）多人成众勤勉为业关于绩效计划绩效计划制定的原则1.价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化.2.流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用.

3.与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择.

关于绩效计划绩效计划制定的原则4.突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。(关键指标不超过6个，工作目标不超过5个）

5.可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

6.全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。

关于绩效计划绩效计划制定的原则7.足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。8.客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。

9.综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。10.职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。关于绩效计划案例分析（一）黑熊和棕熊的绩效管理

黑熊和棕熊喜食蜜蜂，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

案例分析（一）黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

案例分析（一）分析：激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，以下几点更重要：1、让员工积极参与进来，让员工了解自己的工作对团队的价值；

2、保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础上激发起所有员工的团队精神。

3、选择有效的数据收集工具，确保结果的公开、公平和公正。

4、绩效评估既关注结果又要关注过程，需要明白的是，没有好的结果，再好的过程也只能算是失败。

案例分析（二）猫和老鼠

有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天抓到呀！结果它跑去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议：“你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈，我还把你放回去。然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那儿转一圈。你就让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好？”最终猫和老鼠达成了协议。

案例分析（二）猫和老鼠

1、这个寓言说明了什么问题？

2、您认为出现这种情况的关键问题是什么？

3、如果你是这个主人，你会怎么做？

案例分析（二）猫和老鼠

分析：

1、这个寓言说明了不恰当的评估标准会导致错误的结果，不仅使绩效管理失去应有的作用，甚至出现负面效果。

2、出现这种情况的关键问题是评估标准太不符合实际，根本不具有可行性。

3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可衡量的评估标准。

案例分析（三）张亮的烦恼

张亮是某公司的仓库主管，公司引入ERP系统后，张亮将ERP数据录入的工作交给了自己的文员小蔡。为了衡量数据输入工作的绩效，张亮在在小蔡的绩效考核中增加了ERP数据录入准确率≥98％和ERP数据录入及时率≥95％（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统）两项指标。可是到月末考评的时候，张亮犯愁了，小蔡每天往ERP录入的数据有几百条，一个月下来是上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也无法客观评价。

案例分析（三）张亮的烦恼

在该月的绩效总结会议上，张亮向人力资源部提出了自己的问题。在人力资源部的协助下，张亮调整了该项工作的绩效考核思路。两项指标更改为抽查ERP数据录入准确率≥98％和抽查ERP数据录入及时率≥95％（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统），自己每周会不定期抽查一次ERP数据的录入情况，每次抽查入库单10份、出库单10份，同时规定接口部门对数据录入的有效投诉也按不及时或不准确计算，检查结果和投诉记录都会记在绩效记录表上。这样每周张亮只需要花半个小时的时间，检查下小蔡的工作，月末考核时只需要几分钟的统计，就可以计算出结果。更重要的是，通过抽查，张亮可以及时发现问题，帮助、辅导小蔡工作。而不会再让小蔡觉得考核像是张亮给她秋后算帐。

绩效计划的制定程序绩效计划的准备组织信息团队信息个人信息绩效计划的沟通回顾相关的信息明确企业的关键绩效指标企业管理人员和员工进行讨论绩效计划的确认多人成众勤勉为业绩效计划的准备绩效计划的沟通绩效计划的确认结束开始关于绩效计划多人成众勤勉为业绩效计划的制定程序第一步，全员绩效基础理念培训

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

关于绩效计划绩效计划的制定程序第四步，员工为自己制定绩效计划草案

制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用ＳＭＡＲＴ原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

关于绩效计划绩效计划制定的程序

第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通

经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识

经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

员工的具体工作任务目标有哪些？

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对员工的考核，主要指标有哪些？

员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

经理人会对员工提供哪些帮助？

员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。

关于绩效计划绩效计划制定的程序

第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准

让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。

第九步，经理人协助员工制定具体行动计划

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可

绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。

绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。

关于绩效计划绩效计划的内容本岗位在本次绩效周期内的工作要项。衡量工作要项的关键业绩指标。关键业绩指标的权重。工作结果的预期目标。工作结果的测量方法。关键业绩指标的计算公式。关键业绩指标的计分方法。关键业绩指标统计的计分来源。关键业绩指标的考评周期。在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。

关于绩效计划绩效计划样表受约人：张三职位：销售部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2004年3月1日至2005年1月31日绩效目标具体指标完成期限衡量标准评估来源所占权重负责贷款回收工作全面完成对华东地区的贷款回收工作2004年8月1.贷款回收率100%2.在2004年，把贷款回收周期从2003年的评价100天缩短至平均60天主管评估20%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2004年9月15日1.能够以小组的形式面对大客户2.团队成员的优势能够互补和发挥分管评估下属评估10%完成对大客户的销售目标1.大客户的数量2.销售额3.客户保持率2005年1月底1.大客户数量达到30个2.销售额达到2.5亿元3.客户保持率不低于80%销售记录50%提高交货准时率交货准时率2004年12月底2004年第四季度发货准时率提高3%主管评估20%受约人签字：主管签字：时间：注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评估以便更后的绩效计划为准。多人成众勤勉为业关于绩效计划多人成众勤勉为业写下目标聪明的目标－SMART

特性·SpecificMeasurableAgreed/ActionableRealisticTimebound

具体的可衡量的形成共识的/可执行的实际的/可实现的有时限的多人成众勤勉为业

●获得的利润

●提高生产部门的生产率●保证产品的质量

●主管人员增加与下属的沟通

●维持电脑网络系统的稳定性不可评估的目标

●在本年末实现利润15%●在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%●产品抽查的不合格率低于3%●主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时

●由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常

可以评估的目标

可以评估的目标与不可以评估的目标目标设定窍门要不要使用精确的，描述性语言“3天内回答客户的问题”“第一季度20%的时间用于测试设计”使用形容词/副词“对待客户表现专业”“加深对xx软件的了解”使用积极的动词“增加”、“取得”使用被动的动词“了解”、“熟悉”保证说明明确“每两周更新一次人数报告”使用长篇泛泛而谈的话语“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”使用复杂、模糊地衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”量化目标的4321法4个标尺：数量、质量、成本、时间数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

量化目标的4321法3个步骤：量化、细化、流程化

能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。不能量化的尽量细化：此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值如打字员、会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。

打字员的评价标准4个标尺：数量、质量、成本、时间目标量化的4321法2个答案：结果和行动

结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么

行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？

例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。

提高“人员对企业文化认同度”，首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步