HR攻略之招聘课件

创造人力资源优势

提升企业竞争能力HR攻略之招聘管理By：Delight

1精选课件ppt选“人”用“人”育“人”留“人”规章、制度领导、管理教育、传承机会、愿景管理以“人”为本2精选课件ppt層次一層次二層次三人才類型人才管理達成目標的企圖心強、能始終如一地實現計劃,紀律嚴明就短期業績決定個人(包括事業及報酬)發展,對業績不佳者也有明確的處罰,採取「無藉口」的管理方式開創新業務者.具有創業的企業家情懷提供自主性、有自己決定行動的自由、有開創及建立業務的職責.願景思索者創業先鋒不按牌理出牌提供心理層面的報酬:包括承認某些構想的價值,有實驗及探新的自由.成長層次的人才管理

3精选课件ppt工作岗位分析的概念

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。4精选课件ppt工作岗位分析的作用1、岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、岗位分析为企业员工考核、晋升提供了依据。3、岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的不要条件。4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。5精选课件ppt工作分析与人力资源管理工作分析：人力资源管理最基本的工具任务责任职责工作分析职位描述工作规范知识技能能力人力资源计划招聘选拔人力资源开发绩效评估薪酬安全与健康员工和劳动关系人力资源研究公平就业6精选课件ppt工作分析与薪资结构的关系工作分析职位描述工作规范工作评价薪资结构7精选课件ppt人力资源任用管理案例假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排：一个是车间的高级技术员；另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发现这两位候选人有很多共同点。例如，都具有20年的生产工作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。那么究竟谁更适合做生产部主任，谁更适合做高级技术员呢？你还需要了解和甑别哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员应该具备哪些素质？—热身小练习8精选课件ppt优秀技术员应具备的素质创造能力解决复杂问题的能力分析与动力能力与人合作的能力沟通能力……谁适合？做什么？管理能力（领导、授权、驾御资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力……优秀生产部主任应具备的素质不同职位素质示例9精选课件ppt员工岗位素质模型简而言之，素质模型就是为了某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。10精选课件ppt素质冰山模型表象的潜在的行为知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机如客户满意如自信如灵活性如成就导向素质潜能11精选课件ppt素质模型动机知识、技能自我形象社会角色个性、品质12精选课件ppt素质分类与企业的素质模型框架按照素质的构成要素，可将素质分为基础素质和特殊素质两类基础素质是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工与绩优员工的差异，又称“任职资格”或“门槛素质”。例如，对于一名销售员而言，其基础素质是指了解产品知识、填表发票与送货的技能等。特殊素质指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人目标高，这种素质（也称“成就导向”就是区别高绩效与一般绩效的关键素质。13精选课件ppt素质分类—按照企业所需的核心专长与技能，我们将员工素质分为通用素质，可迁移素质与专业素质三类。通用素质通用素质领导力素质、管理者素质可迁移素质专业素质营销研发生产作业财务管理人力资源管理战略IT14精选课件ppt人力资源管理专业人员通用素质模型释义培养人才。培养人才是人力资源管理人员所具备最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源管理的政策与制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源管理制度的责任：同时面向员工时，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。15精选课件ppt人力资源管理专业人员通用素质模型释义影响力。人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工的“利益代言人”；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革。发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。16精选课件ppt人力资源管理专业人员通用素质模型释义人际理解力，人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何实现相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力与培养人才的素质如何发挥作用？17精选课件ppt人力资源管理专业人员通用素质模型释义关系建立。关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态。这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的解释。18精选课件ppt人力资源管理专业人员通用素质模型释义客户服务。客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。19精选课件ppt人力资源管理专业人员通用素质模型释义专业知识与技能。作为人力资源管理专业领域的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能够成为人力资源管理者的观念，在一定程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与重要意义。20精选课件ppt人力资源管理专业人员通用素质模型释义归纳思维与演绎思维。这实际上是运用人力资源管理专业知识与技能的过程。在帮助管理人员发现问题，找到瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。21精选课件ppt人力资源管理专业人员通用素质模型释义团队合作。团队合作从一定意义上可以视为一种培养与开发人才的有效方式。同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持，以及员工价值管理的职责，团队合作提供了沟通，分享与支持的平台。22精选课件ppt人力资源管理专业人员通用素质模型释义自控能力。当面对员工的抱怨与投诉，而对不满和企业内部各自为政的抵制情绪等时，人力资源管理人员必须具备良好的自我控制能力，以积极的心态对待周围的人与事。23精选课件ppt人力资源管理专业人员通用素质模型释义监控能力。正视问题的存在，遵循一定的规则，在必要时说“不”告诉员工何时该做什么等等。24精选课件ppt员工配置管理（Staffing）职能目标：配置合理数量的合适的人员于合理的职位上来完成企业业务。职能范畴：组织结构设计/职位设计/人员配置标准框定/招聘/聘用管理/任用及绩效跟踪/员工离职管理/员工流动监控/员工保留监控25精选课件ppt员工的配置（1）媒体招聘广告的设计技巧；（2）公司员工的招聘；（3）高级管理人员的面相招聘方法；（4）营销队伍的培训及培训课程设计。26精选课件ppt媒体招聘广告的设计（1）格式要求；（2）内容要求；（3）语言表达技巧；（4）不同媒体的广告设计技巧。27精选课件ppt公司人员的招聘公司最大的风险是“人”，招错一个人的代价高的惊人。不算不知道，一算吓一跳！人分三品：身體不好---------殘次品學習不好---------廢舊品思想不好---------危險品28精选课件ppt1.招聘的两个原则（1）宁缺勿濫（2）招最适合的人，不招最优秀的人。（所谓合适，是指岗位的激励点与本人的激励点相匹配。）29精选课件ppt2.招聘的两个目标（1）在质量、数量、時效上满足业务的发展需要。（2）填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。30精选课件ppt3.确定公司的用人标准在公司人力资源规划指导下，根据公司需求，通过工作分析，确定公司用人的数量、类别、工作条件、拟定工作规程，为下一步工作做准备。高速培養高回報高適配高效率31精选课件ppt招聘渠道确定人才交流中心猎头公司熟人介绍媒体广告广告词的拟定技巧直接

影响所招人才的档次。32精选课件ppt人材-人才-人财之管理1，人材的管理及作用2，人才的管理及作用3，人财的管理及作用33精选课件ppt阅读资料（一）准备面试准备就绪了吗？STER先生34精选课件ppt1，明确目标了解所有空缺岗位要求。（结合岗位的特点举例说明）想象空缺岗位的理想人选。（参考直接老板的风格）分析从事该职位所应具备的资格、条件。（知识、技能、个性、人际技能、岗位的激励点、工作的困难程度及未来发展机会等）重视审视空缺是否有存在的必要。（考虑目前工作分配是否合适，能不能将空缺岗位工作分配给其他人）核实岗位要求是否已发生变化。注意：（1）必须具备条件（MUSTS）

（2）最好具备条件（WANTS）35精选课件ppt2，确定岗位要求编写岗位职务书时，切勿淡化工作中的困难。了解公司类似工作岗位的工资水平。让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。（即名字要洋气，并有一些现代化味道，销售工程师、前台商务秘书等）36精选课件ppt4，建立应聘信息处理系统如何处理大量的应聘信息？首先应筛选出最不合适的应聘者，然后再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，将不合适的应聘者排除。这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。设专人解答通过电话应聘的人。应聘信息处理流程建立。37精选课件ppt5，评估简历标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征者。假定简历中有些信息是不可信的。注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形、所从事的工作类型、个人的特色等。问问自己：通过阅读简历你是否对应聘者流下好印象。38精选课件ppt5（1）评估简历（案例分析1）1999年5月~现在就职于西安杨森制药有限公司；负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院的临床工作，年销售额80万人民币，2001年初被升为高级医生代表，并授予优秀销售代表称号。1997年7月~1999年5月就职于市二院，内科医生。1976年6月出生于高山省泥沙乡荒山村三队，1997年毕业于南昌医学院医学专业。（男，姓名：李发财）你如何评估李发财这位业务员？（2002年聘）39精选课件ppt5.评估简历(案例分析)陈平均,男1958年3月14日出生,籍贯:江苏,特长:围棋业余三段:钢琴业余二级,应聘职位,无锡地区医药代表.教育经历:1966年9月～1971年8月于月亮弯小学任小组副组长1971年9月～1975年8月于胜利中学任卫生委员1978年9月～1980年8月于华东教育学任生活委员工作经历:1980年10月～1983年12月于三里村中常任自然老师1983年12月～1996年8月于专瓦厂任综合计划科科员1998年8月～1999年12月于浙江康安贝任医药代表1999年8月～2000年12月于完达山制药任医药代表2001年2月～2001年4月于月舒医药公司任医药代表你认为陈平均做医药代表如何?(2001年5月聘)40精选课件ppt6.评估应聘者在考虑是否要面试某些应聘者之前,你应该设定好工作要求的”基本类”和”优先考虑类”标准.（1）教育经历标准.（2）工作经历.（3）专来背景（4）沟通判断技巧.（5）出差.拒绝应聘者时,宜使用礼貌,专业口吻,每一个应聘者都有为此付出大量的时间和精力,尽快给被拒绝的应聘者回信.感谢他们的申请,并说明虽然这次他们申请没有成功,但他们的简历将被存档,一旦有合适的机会,会另行通知.共创伟业.41精选课件ppt7.确定面试人选核实应聘者简历中的细节,方式如下:与母校联系他们的教育情况,另外可以打他办公室的电话,但是一定要确定他讲话方便,没有老板或同事能够听到的内容.有些应聘者,在申请表上夸大自己的工资额度.书面申请书上撒谎的难度比面谈要小.最后定下的面试名单不要太长,以免张冠李戴,抓不住重点,降低工作效率.还要考虑创新能力及特长的部分人选.42精选课件ppt8.安排面试最好将面试时间安排在业余时间,因为许多应聘者都需要请假或专程出差参加面试.感觉灵敏的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见.不要让应聘者久等,安排充裕的面试间隔时间,留出时间让他们问一些问题,特别是不方便来的.面试人员应为：（1）曾担任该职位或参与过该工作的人中.（2）与该工作密切相关的人员（3）直接主管（4）上一级主管.注意:如面试人员之资历低于应聘者,且应聘者未来的工作可能与该员有竞争情形时,则应避免安排为面试人员.43精选课件ppt9.落实面试地点面试地点选择要慎重,因为面试地点的适当与否直接影响面试结果,面试是要选择最佳人选,但如果应聘者对面试地点感觉不舒服,就不能很好发挥,面试最后的结果也就不会尽人意.注意面试地点的氛围,面试房间的气氛要认人感到放松,座位要舒适,光线不可太刺眼.为面试地点提供明确的指示牌.面试座位安排(座位的高低,桌子的摆设)决定面试的方式:一对一面谈,多对一面谈,集体面谈,集体与一对一或多对一相结合的方式.44精选课件ppt10.确定面试策略在面试之前,面试小组每个成员都要对面试目标认同.将被面试者的详细信息提供给所有面试者.招聘的岗位不同,所采取的策略也不同,如果应聘者在专业技能方面已满足要求,注意考察他们的交际能力.当然你也可以显得很咄咄逼人,这样可考虑应聘者在重压环境下的反应.也可一个咄咄逼人,一个表现友好.45精选课件ppt11.准备面试问题为了让面试者放松,面试开始阶段宜问简单的问题,比如:教育经历及工作经历介绍等.对不同的应聘者应问不同的问题.面试中经常问应聘者的问题:（1）你为什么此时要换工作?（2）你认为你的优势是什么?（3）你与以前上级的关系如何?（4）迄今为止你职业发展中有何闪光点?（5）职业发展中的不足之处?（6）在解决问题方面有何经验?（7）你长期的发展目标是什么?你为什么认为在我们公司能实现这些目标?46精选课件ppt12.训练聆听技巧你有两只耳朵,一张嘴巴,所以别人讲话的时间应是你讲话时间的两倍.学会用形体语言来表示聆听应聘者所讲.将聆听过程中的问题记下.注意扑捉话语背后的情感因素.(冰山理论)47精选课件ppt13.面试者的准备工作准备记录工具.公司有关政策及所能提供的待遇.面试之前,衣服需穿周正,头发要整齐.面试即将开始之前,快速阅读应聘者简历,确保所备问题能够让你获得所需信息.48精选课件ppt（二）进行面试抓着关键问题,确定最佳人选.就他了!49精选课件ppt1.开始面试面试开始的几分钟很关键,因为这是建立第一印象的阶段,不论你职位高低,都要礼貌地问候应聘者.如果应聘者早到,礼貌地告诉他们面试开始的时间.面试开始的话题:寒喧并介绍自己,闲话家常并导入正题.营造一种轻松的氛围,与应聘者迅速建立起友好关系.50精选课件ppt2.综合评价应聘者综合评价应聘者的原因.是优秀人选在面试中的表现可能只是一般.要全面地问一些问题,比如:教育背景,工作经历与工作相关的技能等,这种提问往往会带给你有价值的发现.留意应聘者职业发展历程,留心工作经历中的空白,面试测评的项目:（1）仪表风度（2）专业知识（3）工作实践经验（4）口头表达能力（5）综合分析能力（6）反应能力与应变能力（7）人际交往能力（8）自我控制能力与应变能力（9）工作态度（10）上进心与进取心（11）求职动机（12）业余兴趣与受好（13）推销自己的能力.51精选课件ppt3.控制面试仔细掌握面试的进度,只有这样,你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉及到.面试正式开始前,与应聘者进行几分钟随意的谈话.帮助紧张的应聘者镇静下来.应聘者回答问题直截了当,表明他们对你的问题能够认真聆听.52精选课件ppt4.解读应聘者的形体语言形体语言传达着与话语同样多的信息,应聘者可以说谎,但却很难通过形体语言欺骗你,因为形体语言是一种不自觉的本能表现.留心应聘者所表现出来的积极的形体语言,自信的应聘者不讲话时,手脚纹丝不动,不断与面试者交换目光,而且目光坚定.与应聘者握手可以感受他们的心态,如果应聘者轻松自在,他们的手暖而干,紧张的应聘者手凉而有汗,应聘者的回避表现:（1）眼光躲闪（2）回答问题时顾左右而言他,包括使用许多专业术语来迷惑面试者（3）烦躁,抓头发或摆弄钢笔.（王SIR接电话的故事）留心应聘者的傲慢表现.53精选课件ppt5.进行测试测试不能代替面试,它是对面试的补充.测试的种类:（1）能力测试（2）性格测试（3）笔迹测试（4）技能测试（5）智力测试（6）情景测试根据具体情况,选择测试方式.重要岗位上的人,一定要进行测试.54精选课件ppt什么是有效测试方法？有效的招聘测试方法成本有效收益>成本对财务绩效有正面影响消减雇佣成本可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性55精选课件ppt2、常用的几种测试方法智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。56精选课件ppt3、测试过程中的注意事项

测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会引发许多意想不到的问题。要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方進行。测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。57精选课件ppt情景模拟测试例题

Delight.Hsu58精选课件ppt演讲情景:假设由于对市场信息把握不准,公司今年的销售业绩并不理想,公司出现了前所未有的亏损局面.假设你是公司的总经理,在年终总结大会上,请进行一段鼓舞士气的演讲.59精选课件ppt书面表达情景:假设你是公司销售部经理,本月的销售工作进行的并不理想,根据你的分析,主要是销售人员的专业技术知识较差所造成的,你的上级要你向他写一份本月销售工作的总结报告,你同时也希望利用这个机会向上级表明你自己的分析和处理意见,请在两小时内完成.60精选课件ppt两难问题

情景:假设你是公司总经理,人力资源部经理向你汇报由于开发部人员无法抽出时间对应聘者进行面试,招聘工作一拖再拖,这样下去,无法完成招聘工作.你询问了开发部的工作情况,开发部经理回答工作任务非常紧迫,在近一段时间内,确实无法安排面试.请处理此问题.61精选课件ppt语言表达能力情景一:假设你是公司公共关系经理,有一些兄弟企业来公司参观,你不仅要热情回答参观者的提问,还要注意防止泄露公司机密.情景二:假设你是公司人力资源部经理,公司一位重要员工希望辞职,而你想办法了解辞职的原因,并进行规劝.62精选课件ppt会议主持情景一:假设你是公司总经理,由于各部门对公司明年经营计划反映不一,你需要召开部门经理层会议进行统一协调.请主持会议,并形成决策.情景二:假设你是人力资源部经理,出于制定公司开发人员岗位职责的需要,你聘请了几个专家进行讨论,但几位专家的意见很难统一,请主持该会议,并形成决策.63精选课件ppt6.结束面试所有面试都应礼貌而从容地结束,即使对你认为不合适的应聘者也要如此.因为你代表公司的形象,所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象.对特别合适的人选,可做当场拍板决定,要相信你的直觉.要明确给他们答复的时间.感谢应聘者.64精选课件ppt(三)分析面试结果认真分析!减少失误.赢得人才.65精选课件ppt1.记录面试印象记录下你的直觉,如果你对一个应聘者是否合适持怀疑态度,则应相信你的直觉.征求其他面试者的意见.(包括接待员)66精选课件ppt2.缩减最后面试人选阅读面试记录,将所有面试过的应聘者进行比较,选出较满意的进行第二次面试.核实应聘者背景信息需要很长时间,早做更有利,在最后人中发现背景有问题的应聘者是很让人恼火的事.核实背景前,要征求应聘者的同意,因为有的证明人可能就是他们现在的老板,如最后不能录取他们,会给他们带来不利影响.67精选课件ppt3.安排后续面试确定需要进一步了解的方面.确定第二次面试考官.（1）同事.（2）直接主管,（3）人力资源方面的专家,（4）董事会成员.安排第二次面试时,主动提出支付应聘者的差旅费.68精选课件ppt4.检测应聘者对工作适应力测试应聘者在某一具体工作方面的实际操作能力.切不要用应聘者的某一优点抵消他的严重缺点.如你没有最终的决定权,将你选出的前两位应聘者的情况提供给有关经理.69精选课件ppt5.确定最后人选口头与应聘者确认后还要有正式的书面通知,需要应聘者对确认书认可之后签字寄回.书面确认工作头衔、岗位职责、公司福利等。对待讨价还价的应聘者。70精选课件ppt6.正确对待未录用的应聘者最好采用书面形式,对未被聘用的应聘者,应尽快通知他们,尤其是最后候选人名单的应聘者.回绝信要委婉,简练,感谢他们对工作的兴趣,并向他们解释未被录用的原因,尽量给每一个参加面试者回信.保存应聘者的材料.71精选课件ppt案例:根据下表中的数据结果、对甲、乙、丙三人进行录用(配置)评估项目专业技术能力学历计划组织能力宏观决策能力合作精神甲的得分110.510.5乙的得分0.510.510.5丙的得分0.50.510.51权重岗位1W12015102020岗位2W23015102015岗位3W31020201520问题(1)如果录取其中两人去岗位,1.请通过计算确定应录取哪两人?问题(2)如果三人全部录取,且每个岗位各分配1人,请通过计算,确定如何分配最好.72精选课件ppt招聘来源和渠道的认识1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有現場、广告、就业机构和校园招聘。73精选课件ppt招聘过程中应聘者的主要来源74精选课件ppt需求部门主管(确定招聘雇佣的标准、

数量和类型的信息)：人员招聘申请单工作说明书或岗位规范組織權責各部门经理层：招聘人员的面谈、筛选新人溝通HR部(核心单位)：招聘总政策执行招募75精选课件ppt三、招聘的过程和步骤招聘规划招聘实践招聘程序录用/报到程序内部招聘的方法

76精选课件ppt招聘规划招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。更具体说：在规划中一方面要求招聘人数，另一方面要确定招聘类型和企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。

招聘工作周期运作上，HR部門预测在需求预测中预计到企业职位的空缺，以前招聘的经验制定出新的招聘规划，为企业经营发展战略的实施做好前期准备。

企业招聘规划囊括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费，招聘渠道以及人员需求计划报表等信息，它是建立在以低成本，招收高適配、高素質的人才为标准制定。这样，对企业整体发展才能起到积极的配合作用。77精选课件ppt招聘实践工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析的用途之一是将做好工作所需的知识、技能、能力和个性等方面进行量化，并加以分析，制订出此岗位最佳素质的数据，以它作为人员筛选的标准，将求职者