企业战略控制

第10章企业战略控制

学习目的◆知识目的：了解战略控制的根本概念，掌握企业战略控制的根本方法和控制体系的构成。◆技艺目的：熟习平衡计分卡的根本原理和运用，可以运用所学的实际知识对企业战略控制进展初步设计。学习内容10.1企业战略控制概述10.2企业战略控制的过程10.3企业战略控制方法——平衡计分卡10.4企业战略控制的设计10.1企业战略控制概述10.1.1战略控制的意义和原理1.战略控制的必要性◆既定企业战略所依赖的环境发生了变化◆企业战略本身有艰苦缺陷或比较笼统，在实施中难以贯彻，企业战略需求修正、补充和完善。◆在战略实施过程中，受企业内部某些主客观要素变化的影响，偏离了战略方案预期的目的。2.战略控制的机理控制原理的中心乃是因果关系链假设，而后者要遭到阅历、习惯的艰苦影响，绝对独一的因果关系是不存在的，显然，经过对我们以为的缘由施加影响来改动结果也是有限的，这是控制原理本身导致的局限性。控制的原理是平凡的，正因如此，控制不是一条捷径，控制是延续不断而不是一次性的行为，控制需求大量细致、琐碎、复杂的任务，既要求数学准确性，又需求调动组织、管理者的阅历、判别和假设。

3.控制过度的危险提到战略控制的时候，我们要从战略制定和战略实施两方面去了解，在任何一面的过度控制都会导致相应的危险。没有人能仅借助分析技术和程序化的任务方式就可以构成真正的战略，战略规划不仅涉及人类认识中最复杂、最细微的内容，还涉及人类的潜认识和社会开展方面的内容；在战略的执行和实施层面，过度的、公式化的控制同样会导致战略僵化，世界并不是“孤立在外〞的某种稳定实体，它不能被拆解分析然后拼装成总体容貌。战略实施的过程就是学习的过程，而不是简单的偏向→纠偏控制循环，不是机械地忠于既定的战略选择。10.1.2战略控制的层次和特征1.战略层次战略层次的控制以企业高层为执行主体，重点关注内外部战略环境和企业绩效，审视战略的前提和假设。战略层次的控制具有较高的开放性，偏重于定性目的，关注影响艰苦的景象和活动，主要处理企业效能问题。2.业务层次业务层次主要关注下属单位〔战略业务单位、子公司、分公司、职能部门〕在实现构成企业战略的各部分战略及中期方案中的任务绩效，竞争战略、职能战略执行情况能否到达企业战略的要求，能否对整个公司的战略构成支撑。业务层次控制目的比较详细、偏于定量化，主要处理企业效能和效率问题。3.作业层次作业控制是对日常作业活动的控制，比如销售活动、融资活动、班组消费、质量检测等等，重点控制内容是这些活动的进展情况、绩效完成情况、执行者能否履行规定的职责。作业控制虽然集中在运营和操作层面，但作业活动往往获取的是第一手、最真实、最鲜活的信息。作业层次控制非常详细，目的主要是量化的、明确的，而且具有一定刚性，相对比较封锁，作业控制重点针对企业效率的提高。10.2战略控制的过程10.2.1传统的战略控制过程设计规范判别绩效与规范能否一致衡量绩效采取纠偏行动，评价规范无需采取行动是否在高度不确定的环境中，这种控制体系无论对于是战略制定还是战略实施都能够会导致僵化。10.2.2现代战略控制过程所谓现代战略控制，就是有勇气对既定的战略进展疑心和调整，甚至是推翻；对战略的假设、前提不断地提出挑战，进展继续的监视、测试和评价。传统控制强调的是对战略假设根底的了解和支持，而现代方法强调的是更新和挑战企业战略的前提和假设。战略制定战略执行战略控制信息控制行为控制10.3战略控制方法——平衡计分卡10.3.1平衡计分卡的概念平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部目的和关于关键业务流程、创新、学习与生长的内部目的，平衡了反映以往任务结果的目的和驱动未来业绩的目的，平衡了客观的、容易量化的成果目的和客观的、带有一定判别性的业绩驱动目的，从而将企业的使命和战略转化为一套全面的目的，将战略同实施、控制衔接起来。1.平衡计分卡的主要内涵2．平衡计分卡根本构造图财务要在财务方面获得胜利，我们向股东展现什么？学习与生长为了到达愿景，我们如何维持变革和改良的才干？内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必需表现杰出？顾客为了到达愿景，我们该对顾客做什么？愿景战略10.3.2平衡计分卡的战略作用阐明愿景与战略阐明愿景达成共识战略反响与学习论述共同愿景提供战略反响协助战略研讨与学习方案与制定目的值制定目的值协调战略行动方案分配资源建立里程碑沟通与联络沟通和教育确定目的奖励与业绩目的挂钩平衡计分卡10.3.3平衡计分卡的因果关系企业战略实践是一套关于因果的假设，这种因果关系也应涵盖平衡计分卡的四个假设。例如：资本报酬率能够是计分卡的财务目的，这一目的的驱动要素能够是顾客的反复购买和销量的添加，而这二者是顾客忠实度带来的结果；但是，企业如何获得顾客忠实呢，分析显示，顾客非常注重交货准时性，遵照这一逻辑，下个问题就是哪些流程必需改良才干保证交货准时，订单处置和产品设计能够成为内部流程的目的，进而，企业必需培训员工并提高他们的技术，因此员工技术成为学习与生长方面的目的。10.3.4平衡计分卡的适用性1.平衡计分卡不是枷锁。没有任何数学定理可以证明这四个方面是必要而又充分的，开创者从来也没有说过一切企业必需在这四个方面进展平衡。2.平衡计分卡主要是战略实施和控制的机制，而不是战略制定的机制3.文化差别对平衡计分卡具有艰苦影响平衡计分卡的优秀添加了运用它的难度。那些没有明确的组织战略，高层缺乏分解和沟通战略的才干和志愿；中高层缺乏目的创新的才干和志愿的企业不适宜采用平衡计分卡。平衡计分卡的任务量极大平衡计分卡不非常适用于个人。于个人而言，要求绩效考核易于了解，易于操作，易于管理，而平衡计分卡并不具备这些特点4.平衡计分卡的局限性10.4企业战略控制的设计10.4.1文化、鼓励和边境的平衡有效的执行战略需求做好三个方面的平衡：文化、鼓励和边境。传统的战略控制强调的是边境——制度和规那么的约束，而现代控制那么依赖于三个层面的平衡。文化边境鼓励强有力的文化是有效控制的重要支撑。无法复制和难以了解的组织文化恰恰是该组织战略优势的最正确维护者。2.利用鼓励要素进展控制。有效鼓励体系的特征：目的明确、容易了解、被广泛接受奖励明确地衔接着绩效和预期的行为反响快速、明晰而明确报酬“体系〞被以为是公平的构造灵敏，可以顺应环境的变化3．制定边境和约束条件在理想的世界里，强大的文化和有效的鼓励机制会确保个人和组织朝着共同目的前进，但在现实世界里必需制定制度和规那么来提供边境和约束，保证组织和个人行为不至于随心所欲。有效的边境和约束能为企业的运转保驾护航：将个人努力聚焦于组织目的提供引导努力的短期目的和行动方案提高效率和效果减少错误和不品德行为10.4.2将战略控制与竞争战略、公司战略联络起来1.竞争战略和战略控制本钱领先战略要求产品线的稳定性和产品规范化，强调效率和本钱控制，明确的分工和程序化、高度构造化的义务和责任是最适当的。因此，鼓励倾向于明确的定量目的和规范，制度和规那么构成的边境约束是控制的主要方式。差别化战略强调创新，独特性和发明性通常要求不同职能、部门间的亲密配合和协作，因此定性的鼓励方法、提倡创新协作的文化作为主要的控制手段更为可取。2．公司战略和战略控制当企业的业务单元之间呈现出较高程度的相关性时，范围经济性要求业务单元之间、职能部门同事业部之间有足够的共享和协作，因此，控制系统趋于更多的定性方法和鼓励、文化要素，以回馈并加强这些共享和协作。当企业追求更加广泛的多元化战略、多元化向横向多元化、混合多元化开展时，共享的要求大大降低，多元化动机主要是降低风险、追求增长和市场权利。业务单元之间相对比较独立，公司往往只对事业部的最终结果进展控制，并且鼓励它们表现得更像是独立企业。控制系统更倾向于采用定量目的。战略控制与战略特征战略特征相