工程建设精益化管理培训课件

坚持精益管理加强成本管控提高管理水平开篇语工程项目精益化管理培训尊敬的各位领导、各位同事：大家好！为落实股份公司工程项目精益化管理要求，今天我带领大家共同学习《工程项目精益化管理指导手册》，从而加强项目成本管控，不断提高工程项目管理水平和能力。宣贯主题：工程项目精益化管理指导手册目录精益化管理手册修订概述1项目基础管理精益化实施要点2项目施工管理精益化实施要点3精益化管理手册修订概述一是对项目经理部内部机构设置、岗位设置和人员编制进行了调整，明确了项目部成本管理部门，增加了成本管理定员，优化了作业队、作业班组人员配置及作业班组设置原则，对组织机构图、项目经理部管理人员配备方案、项目经理部驻地设置同时进行了修订。修订的主要内容精益化管理手册修订概述二是对成本管理、物资管理、机具车辆管理、劳务分包管理等内容进行了修订，对相关管理工作流程、成本控制点、精益化管理措施和多个施工管理工作流程、成本控制点、精益化管理措施等进行了修订完善。精益化管理手册修订概述三是对第四章成本管理内容进行了全面修订。新的成本管理章节包括了总则、成本预算、成本管控和考核兑现四个部分。成本预算、成本管控和考核兑现三部分按照流程清晰合理、管控重点突出、管理措施到位的要求重新编制，突出了项目部成本计划的编制、责任预算二次分解、成本要素节超分析等内容。精益化管理手册修订概述四是明确了项目经理部成立、公章刻制、账户建立、规章制度建立、合同交底、施工组织设计编制评审、施工计划编制、施工方案编制评审、技术交底等及成本预算编制、成本考核奖惩等工作完成期限。精益化管理手册修订概述0102基础管理施工管理第八章安全质量管理第九章商务合约管理第十章进度管理第十一章信息化第十二章营业线施工第十三章竣工验收第一章项目经理部组建第二章施工准备第三章接口管理第四章成本管理第五章物资管理第六章机具车辆管理第七章劳务分包管理第一篇信号专业第一章室外建筑安装工程第二章室内安装工程第三章系统调试第二篇通信专业第一章室外建筑安装工程第二章室内安装工程第三章系统调试精益化管理手册修订概述工作流程此项管理/作业的工作内容和流程。控制要素分析分析可能影响成本控制的原因。成本控制点此项管理/作业的成本控制的要点。精益化管理措施针对成本控制点，提出精益化管理措施。01020304篇幅结构项目基础管理精益化实施要点控制要素分析1项目经理部组建1.项目经理部管理人员履职：股份公司或各企业成立项目经理部并明确各岗位人员后，部分部门及管理人员实际未全程发挥职能，只是阶段性参与，部门设置及部分管理人员履职效能不高。2.人员变更：因投标或人员调动原因，实际管理过程中经常发生主要管理人员变更，造成管理成本增加或企业形象受损，造成标准化绩效考评扣分或按合同约定支付变更费用。3.管理人员管理能力和责任心：部分管理人员因经验和履历原因，管理能力和管理责任缺失，造成项目管理不足，增加项目管理成本。项目基础管理精益化实施要点精益化管理措施1项目经理部组建1.实际管理过程中，项目经理部可将物资设备部合并到工程管理部，常设部门可由6个优化为5个。系统集成项目单独设置系统集成管理部，由集成单位组建。2.根据项目管理实际，部分岗位实行兼职，提高项目管理效能。人员控制在19-21人（特殊情况下按实际需求采取临时借调方式解决阶段性人员需求）。部门设置和人员组成见项目经理部组织机构图和项目经理部管理人员配置方案。3.在工程投标阶段，按照招标文件相关资质、学历、业绩要求与中标后项目管理的主要管理人员进行统筹规划，提高实际管理人员与投标人员的匹配度，减少项目中标后实施过程中的人员变更；提前了解建设单位履约检查信息，提高项目管理人员履约率。项目基础管理精益化实施要点精益化管理措施1项目经理部组建4.项目经理部组建时优先选择具有良好素质、专业能力和丰富管理经验的人员，注重和加强对相关专业管理人员的业务培训，提升项目整体管理能力。培训应包括合同、设计文件、管理制度及流程、施工组织、作业指导书、工艺质量标准、责任成本管理、接口管理、安全质量管理及专业相关技能和其它与项目相关的管理培训等。5.项目经理应根据工程实施情况对管理人员实行动态管理，强化考核，使在场人员任务饱满，充分发挥在场管理人员作用和主观能动性。应尽量避免一人兼职两个以上项目，特殊情况下，项目经理应根据项目工作重要性适时进行人员调配，维护工程项目管理工作总体平衡。项目基础管理精益化实施要点项目经理部组织机构图1项目经理部组建项目基础管理精益化实施要点1项目经理部组建序号部门名称岗位名称编制岗位说明1项目经理部领导层（4-5人）项目经理1与副经理不同专业项目副经理2-3根据专业可增设项目总工程师1

安全总监1

2工程管理部（6-7人）部长1兼本专业工程师专业工程师3-4按专业配备，通信、信号各1人，物资2人（有其他专业时项目经理部可视情况增加）信息化专员1

资料员13商务部（2人）部长1

商务工程师1财务部（2人）部长1会计部长兼任

出纳1

4安质环保部（2人）部长安全总监兼任安全工程师1专职安全员质量环保工程师1

5综合管理部（2人）部长1

综合管理员1

合计19-21

项目经理部管理人员配备方案项目基础管理精益化实施要点1项目经理部组建项目经理部管理层级及施工范围划分项目经理部一般按照高铁客专项目运营里程确定管理层级和施工标段，正线里程小于100km按项目经理部、作业班组两级管理，超过100km按项目经理部、作业队、班组三级管理。根据工程线路里程长短，项目经理部和作业队可统筹考虑，作业队和班组设置可适当增减。序号运营里程L（Km））管理层级作业队数量班组数量班组设置原则信号通信信号通信1L≤60两级0211.1个标准车站+1个中继站；2.≤3个中继站区间；3.1个车站（≥25组联锁道岔）；4.1个较大规模的营业线车站或枢纽引入站。1.正线里程≤50公里；2.铁路局所在地及枢纽。260＜L≤100两级02-323100＜L≤150三级23-434150＜L≤200三级24-545200＜L≤300三级2-36-756300＜L≤400三级38-96-77400＜L三级4108项目基础管理精益化实施要点控制要素分析2驻地建设1.项目驻地建设规模：项目驻地建设超规格标准、超使用面积、无规划装修等造成投入过大或不可回收费用增加。2.项目驻地的整体规划：因缺乏整体规划，导致项目驻地、库房使用功能不足、面积不够造成后期费用增加，或面积过大造成浪费，或项目驻地、库房建设租赁过早，或项目后期未及时缩小驻地、库房面积。3.驻地方案比选：未进行价格比选或谈判造成租赁价格明显偏高。4.风险防控：临时设施产权不清或存在纠纷，造成法律、资金风险。5.配套设施：未结合工程实际盲目配置办公、生活设施导致不必要的投入。6.重复建设：标准化工地建设缺乏整体规划或执行错误，造成浪费。（位置、交通、成本）项目基础管理精益化实施要点精益化管理措施2驻地建设1.项目经理部应根据项目重要程度、项目特点、可预见的资源投入和实际管理需求，结合招标文件和建设单位要求，编制项目驻地建设方案，合理评估项目驻地投入（含办公、住宿、库房和标准化工地配套投入），做到按需配置，略有冗余。2.项目经理部遴选项目驻地，应充分考虑项目人员、物料常态和峰值加权情况，合理计算使用面积和房屋配置。项目经理部宜靠近建设单位驻地，作业队驻地宜设置在线路中间位置，同时应尽可能选择已完成装修、具有一定可利用的办公设施和生活设施的房屋，避免因驻地选址不合理降低工效、因大面积装修造成成本增加。3.项目经理部应根据上级单位批复的项目驻地建设方案，在项目所在地遴选合适场所，形成项目驻地调查表，调查表应包含项目驻地租赁价格、周边环境及市场价格、房屋面积、办公区、生活区和库房功能满足情况、院落大小、水电、交通情况、房屋既有装修和配套情况等。项目经理部根据现场多处驻地调查情况，对项目驻地调查表进行方案比对，筛选性价比最高的租赁标的。项目基础管理精益化实施要点精益化管理措施2驻地建设4.项目经理部驻地合同签订前，应对租赁标的进行产权、法律纠纷确认，由产权所有人出具相关证明，并严格按照股份公司合同文本签订合同，明确双方法律责任及义务，避免租赁过程中造成的法律风险，对工程实施造成影响，对企业造成损失。5.项目经理部应严格参照招标文件和股份公司、工程局《工程建设标准化管理手册》要求，进行标准化工地建设。项目经理部办公设备、生活物品配备原则上利用既有和原项目周转，必要办公、生活设施和工器具严格通过流程申请，根据上级单位批复的结果适当添置。非必要、不申请、未批复的固资和大额非固资严禁私自添置，严格控制临时设施建设成本。6.项目经理部驻地应严格控制装修费用，项目驻地需要装修的，项目经理部编制装修方案和装修预算，由项目经理组织审核，上级单位严格审批，同意后方可实施。项目基础管理精益化实施要点精益化管理措施2驻地建设7.项目经理部应严格执行股份公司、工程局《工程建设标准化管理手册》标准化工地建设要求配置项目标识、标牌。项目经理部上级单位应统筹执行相关规定，对项目经理部标准化工地建设进行督导，确保整个项目标准化建设内容统一、选材一致、布置合理、一次做成。避免因标准和样式理解不同，造成执行偏差，导致重复制作产生浪费。8.项目经理部常设部门根据股份公司项目经理部成立文件设置，实际实施时，可根据项目经理部设置精益化原则进行优化设置。9.作业队和班组驻地建设可参照项目经理部人均标准设置，一般作业队标准化建设不做硬性要求，班组驻地不做标准化要求。项目基础管理精益化实施要点控制要素分析3整章建制1.清单及编制计划制定：管理制度汇编应根据项目特点、股份公司、工程局《工程建设标准化管理手册》要求，并充分获取建设单位管理信息，结合项目管理实际制定管理制度编制目录和编制计划。2.制度编制的适用性：所有管理制度均应围绕本工程项目管理实际制定，严禁生搬硬套其它项目的管理文件汇编，使管理制度流于形式。3.编制计划落实：管理制度汇编应在建设单位限定的时间内完成编制，一般在项目经理部成立后30日内完成。4.

管理制度的审核和宣贯：管理制度编制完成，项目经理部应组织审核，审核通过后报建设单位备案，并组织全体员工学习宣贯。项目基础管理精益化实施要点精益化管理措施3整章建制1.管理制度清单和编制计划应按职能分解到各管理部门，明确编写人员和完成时间，编写人员要充分掌握《工程建设标准化管理手册》和建设单位的有关管理文件规定，编写文件的内容深度符合建设单位相关要求。2.项目总工程师要负责盯控管理制度编制进度，各部门负责人负责本部门管理制度的编写进度和编写质量。3.审核人员应充分掌握项目特点和建设单位要求，认真审核把关，不符合规定或不完善的一律退回修改完善。4.与建设单位、监理、质监站沟通管理文件的打印份数和装订要求，并结合内部规定，争取一次完成文件打印装订、编号（内部编号受控）工作。项目基础管理精益化实施要点控制要素分析4项目策划1.项目策划深度不够、内容缺项，对项目建设关键点、风险点预控不足，没有起到超前谋划的作用。2.项目实施策划书执行力度不够，对项目建设失去指导意义。3.部分项目部未实行项目策划管理制度，项目实施过程中走一步算一步，导致后期问题暴露，仓促应对。项目基础管理精益化实施要点精益化管理措施4项目策划1.项目经理部根据标书及施工合同、施工调查报告、项目特点和管理交底对项目管理目标、现场管理、施工过程、商务成本、资金使用、安全质量进行系统策划，及时组织有关人员研究编制《项目实施策划书》，经公司相关部门评审，分管领导、主要领导审批后执行。《项目实施策划书》见标准化管理手册第五篇管理模板。项目实施策划书项目实施策划是精益化管理的重要举措！项目基础管理精益化实施要点精益化管理措施4项目策划2.项目经理部根据所在项目精品工程建设要求，总结以往项目精品工程建设经验，结合项目特点编制精品工程实施方案。精品工程实施方案应当由施工项目经理部总工组织施工技术、安全、质量等专业技术人员进行编写，经企业总工审批后，报监理单位、建设单位审批后组织实施。精品工程实施方案精品工程实施方案是项目策划的重要组成部分！项目基础管理精益化实施要点5设计文件审核控制要素分析1.设计文件审核的目的是熟悉设计文件、理解和领会设计意图、掌握工程特点及难点、发现纠正设计文件中的疏漏与错误，规避设计风险，为实施性施工组织设计的编制、优化施工方案和筹划设计变更提供依据。2.设计阶段受限于现场条件，因站前施工方案、站房等设备用房的设计变更、调整，会造成本专业设计方案的变更，电路原理、设备型号、数量、设备安装位置及电缆径路会发生相应变动，造成工程数量变化。3.初步设计时设备材料选型及数量与设计施工图不完全一致，会产生合同清单型号、数量与设计图纸不一致，对设计文件核对不细，会造成大量剩余设备及材料。项目基础管理精益化实施要点5设计文件审核精益化管理措施1.设计文件审核应在工程开工前完成，但因客观原因，施工图纸不全时，根据施工进度情况应分阶段进行。2.对于“重、大、特、新”项目，项目经理部不具备审核能力时，由上级单位工程管理部门组织有经验的技术人员或技术专家协助项目经理部进行设计文件审核。3.所有设计文件经审核确认有效才可以使用，在未得到明确回复的设计文件不得交付施工。4.项目工程部应加强设计文件有效性管理。对图纸问题进行订正时，订正位置要标明订正人，订正时间，并加盖“订正”章。设计图纸若有新图代替，工程管理部资料管理人员应当在新图加盖“有效”章，原图加盖“作废”章予以作废，并及时回收，统一处理。项目基础管理精益化实施要点5设计文件审核精益化管理措施5.设计文件审核的相关图表按标准化管理管理格式要求进行，若建设单位有格式要求按建设单位格式办理。6.对照设计说明文件，认真研究设计图纸，仔细核对每一个细节问题，真正了解设计意图，确保设计方案满足相关标准，结合现场调查，发现设计存在的问题，查找设计遗漏的项目，避免施工过程中因设计方案问题造成停工、返工。7.施工图审核的重点工作是设备、材料数量清单，核对中一定要做细，对于每个车站、系统要认真对照，结合现场调查，核对数量，发现问题及时与建设、设计沟通，明确最终数量，避免在申请计划时存在不准确的数量。8.维管单位提出的变更需求，图纸核对发现的设计问题，自主提出的设计优化，都应该严格履行设计变更程序，要求设计澄清，获得设计的书面签认，不能以会议纪要代替设计变更。项目基础管理精益化实施要点6

现场定、复测控制要素分析1.设备定、复测数据表内容要准确，要充分参考稳定的设计图纸文件、设计交底文件、站前、站后交桩资料，特别是长、短链信息、接触网杆塔位置影响、特殊地段对设备安装的影响等要重点关注，避免定、复测结果出现严重偏差，造成物资设备订货与现场使用不匹配，返工等造成成本增加。2.设备定、复测要同时考虑设备接地条件，在形成设备定、复测报告后，应同时生成设备接地坐标里程表，报建设单位组织协调站前单位，根据需要预留接地端子，降低接地材料和防护成本。3.定测过程中，不满足质量卡控点所有内容的问题及时反馈给该项目总工程师，由总工程师反馈给设计，同时催促设计回复联系单，以免耽误施工进度。项目基础管理精益化实施要点6

现场定、复测控制要素分析4.要注意机械绝缘节的位置，如果与铺轨单位的配轨图有冲突，一定要列进问题库，待建设单位组织定测时一并解决，或形成联系单发设计和建设单位解决。5.对于有砟线路要及时向铺轨单位提供电容枕的坐标位置。6.区间有断点或站内道岔铺设滞后，达不到定测条件，影响整体进度。7.人力资源配置不合理，人员过多或过少；或工作条件不具备，造成工作效率下降，人工成本增加。（关注点过轨、手井、绝缘、引上引下及分支槽道、锯齿孔预留、设备安装位置及接地预留等接口控制点）项目基础管理精益化实施要点6

现场定、复测精益化管理措施1.及时与施工径路及区域范围内有关部门、单位及物主取得沟通联系，征得同意许可后，才进行施工，避免后期出现阻工或造成施工安全事故，而增加成本费用。2.精准测出径路位置和长度，对采购光、电缆材料和准备防护材料做指导，防止用料的浪费。3.提前做好穿越障碍的施工组织方案，避免施工过程中误工或中断施工造成损失。4.经过定、复测，确定光缆敷设的具体路由，接头、分歧位置，为光缆配盘、敷设和保护地段等提供必要的数据。施工中，避免由于人员窝工或材料浪费造成成本增加。5.定、复测后，核对前期预留的引下/出孔数量、位置的准确性，如有与实际不符，及时联系解决，避免以后施工造成误工。项目基础管理精益化实施要点6

现场定、复测精益化管理措施6.测量光电缆引下钢槽的数量和引下线路路径的工作量，如有出入及时与设计沟通变更增加工程量。7.区间路基、桥梁、隧道贯通后，区间桥梁段防撞墙/挡砟墙浇筑完成即可进行初步定测；无砟地段铺设轨道板、有砟地段铺设枕木后方可进行区间精确定测；收到稳定的区间防雷及横向连接图后方可确定区间扼流变压器位置；收到稳定的列控数据表后方可确定应答器的安装位置。8.交桩资料：桥墩坐标、CPII/III桩坐标、长短链资料、过轨、光、电缆引入通道、接触网杆坐标、征地、拆迁方案明确、接地需求。9.根据定、复测记录编制定、复测报告，存在问题的，要第一时间以工作联系单形式报设计确认，或报建设单位协调解决，并收集相关回复意见或联系单、会议纪要备案留底。项目基础管理精益化实施要点6

现场定、复测精益化管理措施10.建设单位组织的机务、电务、车站以及设计、施工、监理单位人员现场定测，确定信号设备位置，并形成定测会议纪要，作为特殊地段信号设备定位的依据。11.合理配置劳动资源，每组定、复测需配备技术员1名、信号工1名、普工2名。12.保证位置准确的情况下尽可能的成熟一段定测一段施工一段，积极沟通创造条件节约时间。13.在既有铁路沿线或既有设备机房进行施工的，定、复测阶段就应与相关部门联系，签订施工安全协议。14.定、复测过程遇到通信线路施工穿越农田青苗或树木时，及时征得有关单位或物主同意，并按规定处理赔偿事宜。项目基础管理精益化实施要点7首件工程控制要素分析首件定标作为工程项目统一技术标准、统一工艺工法、统一技术规格、统一操作流程、统一验收标准的重要环节，对于工程项目实施、物资定型和工程验交具有全面、教科书式的指导和示范作用。首件工程的实施，决定整个工程项目的顺利实施、成本控制和企业形象展示，项目经理部应将首件工程实施作为施工策划和准备阶段的首要工作抓好做实。项目基础管理精益化实施要点7首件工程精益化管理措施1.首件工程的策划：首件工程重在策划，项目经理部应在“五统一”的总体要求下，站在指导全线和展示企业形象的高度，组织项目经理部各部门专业人员，结合建设单位、设计单位和设备管理单位的合理要求，精心做好首件工程的策划工作。策划工作应包含但不限于以下内容：成立领导小组、站点选取、设计文件审核、技术标准编审、作业指导书编审、工艺质量标准编审、“四新”技术应用和创新点策划、物资技术规格及选型确认、现场定测、相关资料及技术交底、现场标准化形象标牌的制作、与建设单位、设计单位、设备管理单位的沟通协调、相关签认工作、首件工程进度计划、内部检查计划、相关配套及技术准备工作、评估会的准备工作、首件成果的推广应用等。项目基础管理精益化实施要点7首件工程精益化管理措施2.首件工程的选点：首件工程是对外展示企业实力和形象的窗口，项目经理部应在国铁集团《铁路建设项目首件工程评估管理办法》（铁办工管[2022]36号）的基础上，选取符合要求、交通便利、方便实施、便于展示的成熟站点作为首件工程站点。室内室外、通信信号应统筹策划、集中选点、同步实施。受站前单位或房建单位影响，不具备以上选址条件的，应尽量考虑实施成本，就近优选。室外选点应尽量涵盖各种不同地段、不同安装方式及特殊安装方式等情况，尽可能的覆盖所有安装标准，提高首件定标工程的样板和示范作用。3.技术准备：首件工程实施前7日内，应结合项目特点和现场条件，完成相关技术资料、标准的编审、签认工作，相关标准应充分考虑相关单位的合理要求；相关交底工作已按规定程序完成；相关技术规格和物资已具备条件；已取得首件工程实施的许可。项目基础管理精益化实施要点7首件工程精益化管理措施4.首件工程实施：首件工程实施应坚持“一次干成，一次成优”的原则。项目经理部在所有条件具备以后，选取精干高效、执行力强的团队进行首件工程的实施。实施队伍应对首件工程的所有策划、标准、交底全面理解、掌握、熟练运用，杜绝边干边改、窝工返工的现象出现。5.过程检查：项目经理部应制定首件工程检查计划。首件工程实施后，严格按照检查计划，分不同层级和职能，安排相关人员对首件工程实施的安全、质量、标准执行、实施进度等进行检查，及时发现实施过程中的各种偏差，予以纠正，避免出现因理解和管理缺失导致的各种返工，造成物料、时间和人工等成本浪费。6.评估前的准备：建设单位组织首件评估前，相关的技术资料、汇报材料（PPT汇报、工艺图册制作）、形象宣传（横幅、展板（一般6块展板）、工艺创新牌等）要制作完成。项目基础管理精益化实施要点7首件工程精益化管理措施7.首件工程的推广应用：首件评估完成后，根据专家组、设备管理单位及设计、监理、建设单位意见或首件评估会会议纪要，项目经理部由项目总工组织，修订作业指导书、施工技术标准、施工工艺质量标准等，报监理单位和建设单位签认后，由项目总工组织对项目经理部、作业队进行全面培训、交底，并组织全部参建队伍进行现场观摩，全力保证首件定标成果在全线推广应用，实现“五统一”目标。项目基础管理精益化实施要点8接口管理控制要素分析1.接口管理是工程项目实施阶段管理的重点、难点，贯穿于工程实施的全过程周期。接口因素的制约，不仅严重影响工程项目实施进度，更会直接影响到整体施工组织的重大调整，造成安全质量隐患、窝工、误工、返工、额外增加工作量，影响工程验收等，对施工质量、安全、文明施工、工程成本、企业形象都造成很大的损失。管工程在一定意义上就是管接口，项目经理部应将接口管理作为项目管理的重中之重抓实、管好。2.项目经理部应高度重视，认真梳理、策划典型问题接口清单，将每一项外部接口作为接口管理的重要控制因素，制定专项解决方案，创新工作方式，主动积极地去沟通、协调包括建设单位在内的各单位、各责任主体，最大限度减少或消除接口问题对通信信号系统工程项目的制约和巨大影响。典型接口问题清单见下表：项目基础管理精益化实施要点8接口管理高铁、客专项目典型接口问题清单18类、49项外部接口，7项内部接口项目基础管理精益化实施要点8接口管理精益化管理措施1.组建接口管理组织机构一般由负责生产的项目副经理担任组长，工程管理部、安质环保部部长、各作业队队长任副组长，相关专业接口管理人员任组员。组织机构成立后，应建立项目经理部统筹负责、集中监管，各作业队、各专业专人盯控、分头负责，工程管理部牵头、安全质量部协同的工作机制。项目部工程管理制定统一格式的接口调查清单和报告、台账模板，各作业队、各专业盯控人根据调查掌握的现场接口动态，实时填报、更新接口管理台账，每日上报项目经理部。项目经理部根据各工点上报的接口问题台账，及时更新接口调查报告，做到接口问题实时掌握，动态管理。项目基础管理精益化实施要点8接口管理精益化管理措施2.建立良好的沟通、协调机制项目经理部应按管理权限、管辖范围制定各层级接口问题沟通、协调机制，并固定专人负责到底，确保接口管理工作和沟通、协调机制的专人负责制和连续性。无特殊原因，负责接口盯控人员不得更换。（现场优先、及时反馈、逐级协调、策略性应对）3.通用接口问题的解决思路对于以往项目经常存在的通用接口问题，项目经理部应根据接口调查报告，组织各部门、各作业队、各专业提前预想，总结、借鉴以往项目中成功的解决方案和经验，提前制定本项目的接口问题解决方案，并组织各部门、各工点进行研判，征求好的建议、意见，不断优化解决方案。项目基础管理精益化实施要点8接口管理精益化管理措施4.复杂接口问题的解决思路针对存在的设备管理单位强制要求、建设单位难以推动、经过各层级共同努力难以解决的复杂接口问题，项目经理应亲自推动解决。经各方努力仍无法解决的，建设单位强加于我方的，我方不需增加采购且不改变施工方案的接口问题，如分支、引入电缆沟槽、施工便道影响槽道贯通、因我方增加的过轨等，项目经理应组织相关人员进行成本分析，当时间成本远远大于需投入成本时，项目经理应协调建设单位在相关会议上以纪要形式确认相关工程数量，由建设单位解决相关费用的情况下，项目经理部可通过会议确定方案，组织人员自行实施。并根据建设单位会议纪要，邀请监理单位确认增加的工作量和相关物料，并在相关确认单上签认，以便于后续变更索赔时追索额外增加的成本费用。项目基础管理精益化实施要点8接口管理精益化管理措施5.优化站前接口预留的解决思路结合高铁、客专项目精品工程建设经验和建维一体化理念，对于可通过优化方案实现标准提升、便于后续维护、且能降低安全风险、减少工程成本的精益化管理重点工序，项目经理部总工程师应组织工程管理部、安全质量部和商务部、各作业队，借鉴连徐铁路、鲁南铁路II期的精益化管理方案，对相关接口采取创新思路，制定由站前单位预留相关接口条件等专项精益化措施，并提前与设计单位、建设单位沟通确认，设计、建设单位同意实施后，由建设单位组织专题会议确定实施方案，可大量节省我方安装工作量和工程成本。项目基础管理精益化实施要点8接口管理项目基础管理精益化实施要点8接口管理项目基础管理精益化实施要点8接口管理精益化管理措施6.施工组织优化项目经理部应根据站前进度和其它接口因素影响，及时调整优化施工组织，对于可以预装预配的工序，应果断采取措施进行预装预配。如室内设备的桥架切割、组装、配线等；室外的设备线把、信号机、轨道、转辙机终端盒、密贴检查器分支电缆预制及单端成端配线；室外结构件的组装等。具体工法可参照股份公司《通信信号预装预配作业指导书》。不能预装预配且现场不具备施工条件的，应及时根据优化调整施工组织，转移到成熟的工作面，做到成熟一段，完成一段，预验一段。避免被动窝工、误工和消极怠工的情形出现，人为造成管理成本增加。项目基础管理精益化实施要点8接口管理精益化管理措施7.内部接口的精益化措施（1）在项目经理部牵头下，信号专业各厂家及时提供完整组网图及各通道需求数量，特别是涉及到套袖环等需求时，要提前充分研究策划。通信专业为信号专业预留的通信通道线缆和信号专业同步实施，并适当做好冗余纤芯预留，以避免增加通道再重新放缆。（2）通信专业IP地址分配、GSM-R编号计划、电话号码分配、无线勘测场强测试、频率规划，交叉并行段无线方案根据开通日期倒排节点，做到按期完成顺利推进。（3）信号专业（列控、CTC、微机监测）等设备，厂家配置ODF架数量偏少，不能满足现场需求，在招标时要明确好数量，并做一定的冗余,而且要求光纤收容盘到设备尾纤满配。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-物资采购控制要素分析1.仅依据合同工程量清单识别物资需求，未进行图纸核对和现场调查，导致物资需求数量偏差过大或规格型号错误。2.市场调查不充分，应由同一供应商供货的同类物资未划入同一包件，导致采购缺乏竞争。3.未结合本包件物资特点合理选用采购方式，小额物资盲目选择公开招标可能增加额外采购成本，大宗物资不履行公开采购程序可能降低采购竞争力。4.未结合工程特点设定供应商条件，可能引入不合格供应商或因投标门槛过高采购缺乏竞争。5.未结合工程技术标准准确把握技术规格，可能导致产品不符合要求或增加额外配置造成不必要的成本支出。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-物资采购控制要素分析6.未结合市场行情设定采购限价，限价过低可能造成反复流标，限价过高可能导致供应商哄抬价格，造成成本失控。7.招标评标过程中，不熟悉招标文件中规定的评定成交原则和招标投标相关法律法规，造成评标误判，引发供应商投诉或错失低价合格供应商。8.竞谈或询价过程中，不掌握市场价格信息和物资技术规格，缺乏谈判底气，无法取得最优价格。9.未正确使用标准合同文本，或未经批准变动标准合同文本条款内容，导致我方权利受损。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-物资采购精益化管理措施1.工程中标后立即启动物资采购程序，技术人员结合施工图纸和现场调查，核对工程量清单错项漏项，尽可能准确一次性完整提报物资采购清单，物资需求数量和技术规格尚不明确时，可分批采购。通用物资开展年度联合集中采购，以量换价，提高采购效率。（三级集采）2.加强市场调查，总结采购经验，将可由同一供应商供货的物资划为同一包件，争取尽可能多的潜在供应商。3.根据物资特点选择最优采购方式。如大宗物资宜采用公开招标或公开竞谈的采购方式，技术复杂或时间紧急的物资宜采用公开竞谈的采购方式，预算金额不大的通用物资宜采用询价采购方式；延续既有的物资经公示后可采用直接谈判的采购方式。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-物资采购精益化管理措施4.结合工程特点确定供应商资格条件，如C2线路供应商就没必要具备C3业绩，普速线路供应商就没有必要具备客专业绩。准确掌握国家铁路局行政许可和国铁集团CRCC采信目录，避免要求供应商提供不必要的认证资格。5.掌握国家和行业产品技术标准，准确把握设备技术规格，一方面要严格按照本工程设计文件要求确定物资技术规格条款，杜绝因技术规格不准确而采用不合格产品。另一方面要加强与顾客沟通，在合理范围内满足用户需求，控制无谓的成本支出。6.科学合理编制采购限价。招标和竞谈的各包件物资均应编制采购限价。采购限价要依据工程承包合同中物资价格、历史成交价格、市场调查价格确定。采购限价不应超出工程成本合同价、内部指导价和行业（地区）信息价。特殊情况下，应附情况说明并履行审批程序。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-物资采购精益化管理措施7.掌握招标投标法、招标投标法实施条例、工程建设项目货物招标投标办法、评标委员会和评标方法暂行规定等相关法律法规，严格按照招标文件中规定的评标要求，开展评标活动。8.严谨负责的进行价格谈判，在竞谈和询价采购过程中，对采购物资的价格和技术规格心中有底，有理有据的与供应商反复谈判，以追求最合理的优惠价格。9.严格选用企业发布的标准合同文本，对于合同双方需要协商确定的内容，尽量争取我方有利条件，根据情况收取质量保证金，原则上应采用背对背付款条件。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-物资采购精益化管理措施10.实行集中采购。按照股份公司“两级采购平台、三级管理机构”的物资管理模式，所有构成工程主体结构的主要物资以及可批量采购的地材和辅助材料均纳入股份公司、集团公司集中采购范围。建设单位对项目物资采购供应另有规定的，执行建设单位规定。

11.综合考虑项目需求规模、物资重要性、供求关系、市场竞争状态、价格变化趋势及建设单位的采购管理要求等因素，一般包括战略采购、公开招标、竞争性谈判、竞价采购、询价和直接谈判等主要方式。（1）工程项目单批合同估算价在50万元（含）人民币以上的物资设备等货物的必须进行集中采购。

（2）属于股份公司内部企业战略采购范畴的专项物资实行战略采购。

（3）工程项目主要物资或重要物资实行公开招标采购。

（4）单次采购金额较大但市场竞争不够充分或专业性较强、不适宜采取公开招标采购的主要物资可采用竞争性谈判的方式来进行。

（5）单次采购金额较小且标准统一通用的物资或其它辅助材料可采取询价采购方式。

项目基础管理精益化实施要点9物资管理-合同管理控制要素分析1.合同未及时签订，可能造成出现问题后无法向供应商追责，无法律保护的问题。2.设备相关的安装调试及配合等费用未写入合同，可能造成结算成本增加。3.背靠背付款条件未写入合同，可能造成未收到建设单位相应付款前，就需要对供应商支付较大比例的合同价款，造成资金成本压力较大的情况。4.设备合同量与订货量、到货量和结算量不一致，可能造成本不应结算的项目与供应商结算，造成资金成本流失。5.合同未按照合同款支付条款规定进行支付，可能会造成供应商起诉、逾期赔偿等增加成本的问题。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-合同管理精益化管理措施1.采购（招标）结果经审批通过后，采购（招标）人向中标人发出中标通知书，并按中标通知书和采购（招标）文件约定及时签订物资采购合同。2.合同签订前，应详细对照物资需求明细及技术规格书要求，将应列入合同的全部物资设备及相应服务费用写入合同。3.合同文本应采用股份公司及工程局发布的标准合同文本，避免出现合同文本中表述不清、存在疏漏等问题出现，并严格执行合同评审流程，合同评审通过后方可签订合同。4.各项目物资主管部门均应建立项目物资采购合同登记管理台账，企业物资部门建立本单位物资采购（租赁）合同登记管理台账；项目经理部应建立项目所有物资采购（租赁）合同管理台账，对合同的签订、履行情况进行动态监控和管理。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-合同管理精益化管理措施5.与供应商结算前，应要求供应商依据现场物资签收单开具发票进行结算，并与合同及订单进行核对再登记入账和付款，避免造成成本流失。6.定期核对合同付款比例，根据合同款支付条款审查是否逾期支付，按要求开展结算工作。避免因起诉造成公司账号被封或需支付违约金的情况出现。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-现场管理控制要素分析1.料库未分区设置，无标识，可能造成设备材料无序存放，使用时无法顺利及时取出，仓储成本增加的问题；造成材料、设备超出质保期无法使用，产生成本浪费的问题。2.料库防火、防盗工作不足，可能造成物资设备因意外损失或丢失的情况。3.入库物资未检验，可能造成物资设备安装至现场后发现无法正产使用，产生二次施工增加成本的问题。（存放分区、状态分置、标识规范、防盗配置、视频覆盖、防火防潮）4.无计划发料，领料数量大于实际工作量需求，可能造成成本浪费。5.未及时登记及更新物资管理台账，不能及时掌握库存情况，造成出现紧急需求时，无法及时调配资源，保证工作的顺利实施。6.未按照制度处理废旧物资，可能使能使用的物资被处理，造成成本浪费；或本应处理的物资被留存，造成库存成本增加的情况。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-现场管理精益化管理措施1.遵守物资验收相关规定，对进场物资进行入场检验。（1）项目经理部物资主管部门负责对进场物资的数量和质量验收把关；对大宗物资、批量物资实行两人或以上共同验收制度，条件具备的可通过视频监督物资验收过程。（2）物资到达后，必须对数量、质量、附带资料进行验收，并对验收过程进行记录，及时填写《物资进场点验单》，并登记收发存台账。1）数量验收：即核定所收物资的数量，确保到货单数量与清点数量一致，并据实登记台账。如有短缺，应联系供应商核实、确认，无法沟通的可采取拒收措施。2）质量及附带资料验收：首先要对物资外观质量进行检验，核对产品名称、牌号、型号、规格是否与附带资料及合同规定的要求相符；对需要第三方检验的要严格落实检验资料；对需要送检的材料设备，物资部门应根据送检要求统计送检物资清单，建立《物资送检台账》。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-现场管理精益化管理措施3）送检物资检验完毕，应根据《物资送检台账》对送检物资认真清点数量和设备状态。经验收合格的物资，及时填写收料单办理入库手续，登记管理台账（账薄），分类堆码、标识与保管。4）到货与合同、发票、技术证件不符以及检验试验不合格的物资，应单独堆放并标识，填写验收记录以及不合格品报告，项目经理部应及时与供货单位联系，对不能满足合同要求的产品应采取拒收、更换、退货、补发、降级使用、索赔等处置，严禁用于工程。5）甲供材料（应单独存放）的验收手续等同自购材料。6）合同明确规定建设单位参加验收的物资设备，应邀请甲方、监理等相关方共同验收。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-现场管理精益化管理措施2.严格执行物资发放与盘点管理制度（1）项目经理部必须依据工程管理部门编制的各工点物资管理台账，按照施工进度由各工点分次、分批提出领料申请，由工程管理部审核，项目总工程师审批后发放，严格执行材料限额过程控制，严禁一次性超计划供应。（2）仓库管理人员根据规定的领用单、调拨单以及限额领发料卡等有效凭证发料。领、发双方应对出库物资的数量、质量及相关凭证，技术证件进行签认。（3）严禁劳务分包商直接从库房领用主要或重要工程物资。项目经理部要对劳务企业的施工用料进行严格的动态管理，及时掌握现场材料的消耗情况，严防劳务人员在施工过程中偷工减料，甚至将施工用料或工地剩余物资对外处理或销售。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-现场管理精益化管理措施3.各企业及项目经理部应利用信息化管理手段执行物资管理业务，并根据工程进展及时对剩余物资进行盘点，对照工程管理部统计的剩余物资需求，及时掌握现场物资使用状态。4.项目经理部实行物资月末盘点核对制度。物资盘点与项目收方、结算同步，库存盘点不仅包括库房及料场的原材料库存，还包括各工点、各工序未投入使用原材料、在制品、半成品库存。5.项目经理部应编制详细的物料领用计划，细化每个施工地点的物料使用数量，避免浪费，控制成本。6.项目经理部应根据物资出入库情况及时登记并更新物资管理台账，做到对库存物资情况时刻了解，当工程出现紧急情况时，可以第一时间将所需物资调配至施工现场。做好物资台账管理，定期盘点，做到帐、卡、物相符，做到物资管理时刻可追溯。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-现场管理精益化管理措施7.工地剩余物资和废旧物资处理（1）工程竣工后，对已报销出账的工地剩余物资，必须组织回收，并经材质鉴定，按质论价，办理退库手续或工地转移手续，并将多余（积压）物资进行登记造册，逐级上报上级物资主管部门。（2）对周转性材料和低值易耗品按相关规定进行清理、回收、维修、保养、退租、退库、清算等，不得随意处理。（3）剩余线缆等废旧物资要入库保管，其他废旧物资应分类集中存放，建立实物帐卡进行管理。（4）凡有利用价值的废旧物资要充分利用；不具备使用价值的要按照股份或各企业《废旧物资管理办法》进行鉴定，履行报废手续，并报上级审批，逐级批复后实施竞标（价）销售。（票据等证据材料内容）（5）废旧物资的收入冲减工程成本，货款收入财务账户，严禁项目进行帐外处理。项目基础管理精益化实施要点9物资管理-现场管理精益化管理措施8.物资调差资料管理（1）项目开工后，商务部应向工程管理部和作业队等相关部门就本项目物资价差调整的政策和《施工承包合同》中的有关约定进行交底，明确物资调差资料管理的责任和分工，制定工作流程。（2）工程设计变更及施工期间因物价变动需要进行物资调差的，商务部、工程管理部、各作业队等部门应及时收集、妥善保管本阶段物资采购资料、原始票据，以便向建设单位提供全面、真实的调价依据。（3）项目经理部应定期分析和掌握实际发生的料差和清算回的料差具体情况，以获取最优的物资调差效果。项目基础管理精益化实施要点10机具管理控制要素分析（简要）1.年度投资计划申请与批复的时间差，易导致投资计划产品式样和规格型号的偏差（如：产品停产、型号升级、升级影响价格波动）。2.未正确使用标准合同文本，或未经批准变动标准合同文本条款内容，导致我方权利受损。3.机具使用过程中存放不当，造成机具损坏。4.保养不及时影响现场使用，保养过于频繁造成成本浪费。项目基础管理精益化实施要点10机具管理精益化管理措施1.加强对产品的了解，调查收集销售产品供货商的资质材料，总结以往采购经验，选择售前、售后服务质量好的供应商发展为长期合作伙伴。2.科学合理编制年度投资申请/租赁计划。严禁超计划、超标准采购。未经同意，不得擅自采购。3.正确使用标准合同文本，严禁未经批准变动标准合同文本条款内容。4.选用防潮、防火的合适地点存放机具，对于精密的仪器仪表单独存放，避免挤压造成损坏。5.做好机具使用保养，严格按照使用说明书的规定要求或按每三个月进行一次机具保养、维护和检修，做好保养、维护和检修记录，减少机具磨损，延长使用寿命。项目基础管理精益化实施要点11分包管理-分包企业选用控制要素分析1.劳务分包业绩未达到要求，人员配备、能力、技能不满足。2.劳务分包企业资质及履约能力不满足。3.分包项目采购限价设置不合理。4.现场主要管理人员对合同中相关条款掌握不清。项目基础管理精益化实施要点11分包管理-分包企业选用精益化管理措施1.坚持“先准入，后选用”的原则。提供劳务分包作业的劳务企业必须在工程局集团合格劳务企业名录数据库中。每季度对劳务企业进行综合履约能力进行考核评价，对综合能力评价优秀的企业，坚持“依法合规、择优录用、长期合作、互利共赢”的原则，培育长期稳定的劳务企业。考核评价不合格的劳务企业列入不合格劳务企业名录。列入不合格劳务企业名录及不合格劳务企业同一法定代表人重新注册的劳务企业三年内不得使用。2.以现行施工技术规程、施工质量验收标准为依据，结合项目实际施工条件、《铁路通信信号工程劳务分包指导价》及《铁路通信信号工程劳务分包年度集采价》，编制采购限价。项目基础管理精益化实施要点11分包管理-分包企业选用精益化管理措施3.劳务分包合同签订后，项目经理部应对现场主要管理人员进行合同交底。交底主要内容应包括合同范围、承包内容、合同单价包含工作内容和计量规则、工期安全质量控制要求、付款方式、违约责任及处罚措施等。项目基础管理精益化实施要点11分包管理-劳动用工管理控制要素分析1.劳务企业人员流动性较大。2.劳务人员日用工统筹安排不合理。3.劳务人员专业技术能力有限。4.劳务人员对关键工序、易发生安全和质量事故的施工任务处理能力欠缺。项目基础管理精益化实施要点11分包管理-劳动用工管理精益化管理措施1.劳务企业进场后，需将组织机构及人员分工情况、进场人员花名册、身份证复印件和资质证书复印件、劳务人员保险等资料提交项目经理部备案，劳务人员年龄不宜超过60周岁，实行实名制管理。项目经理部应指定专人负责建立劳务分包管理台账并进行动态更新。2.项目经理部应严格控制日用工使用，工班日用工使用需经项目经理部经理或副经理批准。应定期对劳务人员进行清点、核对，不得使用未与劳务企业签订劳务合同的劳务人员。项目经理部对劳务人员进行动态管理，及时清理、清退不符合现场管理要求的劳务人员。项目基础管理精益化实施要点11分包管理-劳动用工管理精益化管理措施3.组织对进场劳务人员（含管理人员）进行培训，考试合格方可上岗作业。培训内容应包括施工技术、工艺流程和标准、安全质量、环境保护、职业健康等。对特殊工种、专业性较强和涉及安全质量等重要岗位的工种，必须进行岗前强化培训，实行持证上岗。4.工程项目的关键工序、易发生安全和质量事故的施工任务，开工前项目经理部应组织对劳务人员进行安全、技术交底。劳务人员进行现场作业时，项目经理部必须派职工进行带工，通信、信号机械室施工时项目经理部必须派技术员进行指导把关，严禁出现“以包代管、包而不管”的行为。项目基础管理精益化实施要点11分包管理-分包工程结算控制要素分析1.计日工使用不合理，数量统计不及时、不准确。2.现场验收管控不严，未全面验收合格即开展计量结算。3.当合同数量与现场实际结算数量存在偏差时，直接按照合同清单进行结算，未经现场核实。项目基础管理精益化实施要点11分包管理-分包工程结算精益化管理措施1.工长应在《工长日志簿》上记录当日用工情况并填写《工班日用工明细清单》同时报送项目经理部调度汇总统计。项目经理部应每月5日前与劳务企业确认上个月日用工使用情况，双方确认无误后在《日用工月份确认单》上签字确认。2.现场应严格按照施工技术标准、质量验收标准和合同约定，对劳务企业已完工部分进行验收，验收合格后双方在《劳务分包验收记录单》上签字确认。3.应按合同约定对已验收合格部分的项目办理阶段计量结算手续，双方在《劳务分包阶段结算单》上签字确认。合同执行过程中发生合同变更，应签订补充协议并履行合同审核程序。应建立分包合同清单数量、实际（开累）完成数量、结算数量台账。项目基础管理精益化实施要点11分包管理-分包工程结算精益化管理措施4.执行分包单位务工人员工资委托施工总承包单位代发制度。工程项目应当开设农民工工资专用账户，专项用于支付该工程项目务工人员工资。建设单位未做具体规定的，也应开设一般账户作为农民工工资专用账户使用，实行人工费和其他工程款分账管理。施工过程中分包单位应当按月考核务工人员工作量并编制工资支付表，向项目部提出工资代付申请，与当月工程进度款结算申请一并提交项目部。工资支付表应经务工人员本人签字确认，分包单位现场负责人签字并盖章。项目部审核确认无误后，根据分包单位编制的务工人员工资支付表，通过农民工工资专用账户直接将工资支付到务工人员本人的银行账户，并向分包单位提供代发工资凭证。在保证扣除代发工资后，工程进度款剩余部分按照分包合同中结算付款的约定支付给分包单位。项目基础管理精益化实施要点12进度管理控制要素分析1.总体进度计划安排不合理，发生窝工、抢工，造成成本浪费，甚至导致工程不能按照合同约定竣工。2.工序搭接、流水作业施工策划不合理，人员产能不能有效发挥。3.通信信号专业融合性差，资源未形成有效共享。4.集成管理不到位，各子系统接口和各专业工程间配合不到位，影响建设效率。项目基础管理精益化实施要点12进度管理精益化管理措施1.合理确定总体进度计划。按照“满足合同、均衡生产、适度提前”的原则，对标项目工期节点，针对图纸、物资、现场施工条件进行充分沟通确认，制定合理的进度计划。按照进度计划，制定劳动力使用计划，合理确定劳务队伍的数量、人员数量、进出场时间，减少窝工，避免抢工；制定物资材料供应计划，减少仓储保管费用，避免停工待料；制定机械设备配置计划，合理确定机械设备型号、数量、配置模式和进出场时间，控制机械使用成本。2.优化工序作业方式。针对铁路四电工程点多线长的施工特点，采用分段平行作业和各工序流水作业相结合的施工组织方式，提高整体工作效率。各作业队组织专业队伍流水作业，提高工作效率，同时按照施工管段同步作业，减少路途消耗。项目基础管理精益化实施要点12进度管理精益化管理措施3.强化专业间融合协作。开展通信、信号专业复合型人才培训教育，对施工中专业性不强的部分综合利用人力资源。统筹安排接口工作共享调查信息，通信、信号、房建专业进行统一接口对接协调，共享现场调查结果。统筹规划劳务队伍共同实施光电缆敷设、桥梁引下及电缆间引入工作，降低人员机具成本。4.强化集成管理合力共建。一是协调软件编制单位、设备供应商和房建施工单位共同确定流水进度计划，齐头并进开展工作，实现站房交付、设备供货、施工安装和软件发布无缝对接，提高整体建设效率。二是协调施工图纸，协调设备供货，推行设备内部配线、设备模块厂家制作。项目基础管理精益化实施要点12进度管理精益化管理措施5.项目经理部应定期召开周、月工程分析会，认真研究进度计划是否满足工期要求，施工组织、施工工艺顺序安排是否科学、合理可行，物资供应是否满足要求，是否留有足够的调节时间，是否考虑了气候等不利因素的影响，人力、物力、财力供应计划是否能确保进度计划的实现等，及时调整各环节出现的差错，加快施工进度。6.合理发现并创造、利用时机，根据现场条件和季节、气候等有力因素适时组织劳动竞赛活动；对于影响进度的关键环节可采用集中人力、物力、财力、机具等优势条件的办法定期组织实施。7.项目经理部应建立奖罚机制，调动员工的积极性。项目基础管理精益化实施要点13营业线施工-施工计划控制要素分析1.现场调查不全面彻底，施工内容有遗漏，造成月度施工计划更改。2.施工计划中申请天窗点没有富裕量，造成本月施工任务不能完成，增加下个月一个月的施工要点费用。如：天气原因或者铁路部门临时取消天窗点。3.月度施工计划、邻近营业线施工安全监督计划填报出现错误，当月施工计划没有审核通过，下个月无法施工。4.施工日计划填报错误，当施工日计划没有通过，当日无法施工。5.月度施工计划没兑现、施工日计划提报错误，路局考核进行处罚。6.人员配置不合理，机具材料准备不足，造成窝工和浪费。7.营业线施工计划统筹管理不到位，导致配合费增加、天窗利用率低。项目基础管理精益化实施要点13营业线施工-施工计划精益化管理措施1.工程合同、设计文件、施工图纸、技术标准的交底要详细，项目经理部工程技术人员应熟练掌握，现场调查应全面彻底，施工内容、影响范围无遗漏。2.施工计划中申请天窗点计划留富余量，避免造成本月施工任务不能完成，增加下个月一个月的施工要点费用。3.严格控制施工计划的编制、审核程序，防止月度施工计划、邻近营业线施工安全监督计划、施工日计划填报出现错误，防止超出审核时限，施工计划不能上报。4.合理安排施工作业，人员配置满足要求，备足合格的机具材料，做到月度施工计划100%兑现。5.根据天窗点施工计划级别，做好领导包保盯控。项目基础管理精益化实施要点13营业线施工-施工计划精益化管理措施6.强化营业线施工计划统筹管理。通信信号专业采用分方案、同协议、合计划的方式，减少营业线施工配合费和施工成本的开支。根据专业不同按照路局要求分别编制营业线（邻近）施工方案，并组织会审。项目部统筹安排施工安全协议、施工配合协议的沟通签订，合并施工月、日计划，综合利用资源，减少不必要的浪费。综合利用既有站施工天窗与电力、站前专业充分对接，综合利用天窗。项目基础管理精益化实施要点13营业线施工-施工方案控制要素分析1.计划申请的天窗点数量和时长应满足施工作业要求。2.施工防护人员大量占用正式职工，人员配备不足。3.施工方式不符合铁路设备管理单位要求。4.质量管理措施不到位，造成误工、返工现象。5.安全管理措施不到位，造成人员伤害、铁路设备损坏、影响行车。6.应急管理措施不到位，发生人员伤害、铁路设备设施损坏、影响行车的事故事件时，不能在最短的时间内合理处置，尽可能的减少人员伤害和财产损失。项目基础管理精益化实施要点13营业线施工-施工方案精益化管理措施1.与铁路管理部门沟通，增加月度天窗点，争取天窗点内施工时间满足施工内容的时间。2.项目经理部合理调配施工人员，保证施工防护人员配备合规。3.与铁路设备管理单位、其他施工单位沟通，确保施工方式合理，消除或减少不利施工因素。4.加强施工作业的准备期、过程中的安全质量管理，防止安全质量事故发生。5.加强应急管理，制定应急预案，储备应急物资，进行应急演练力争在最短的时间内处理好故障，尽可能的减少人员伤害和财产损失。6.实行营业线施工方案分级管控制度，按照营业线施工等级组织方案评审和现场盯控。项目基础管理精益化实施要点13营业线施工-安全防护控制要素分析1.制度不健全，人员不到位，职责分不清，效率低下，引发管理缺陷，成为事故隐患之一。2.在开工前或施工前，没有组织全面识别评价工程项目存在的风险，并制定安全防护措施。造成危险源失控，引发事故发生。3.安全教育培训、安全技术交底，不符合铁路管理部门、本单位的规定。4.施工作业安全防护流于形式，或人员能力不足，或责任心不强，造成人身伤害事故。5.安全生产检查不到位。各级管理人员的监督检查不到位，不能及时发现和整治安全问题、事故隐患。6.事故报告存在迟报、瞒报、谎报。造成更大的经济损失和给企业带来不良的影响.7.监视和应急处置不到位。不能做到在最短的时间内处理好故障，尽可能的减少人员伤害和财产损失项目基础管理精益化实施要点13营业线施工-安全防护精益化管理措施1.项目经理部是营业线施工安全责任主体，要建立健全安全保证体系和安全生产责任制，设置安全生产管理机构，配齐安全管理人员和技术管理人员，确保资源到位，满足营业线施工安全质量管理需要。2.制定施工安全措施。项目经理部应根据营业线施工现场情况、项目实施不同阶段、季节和气候影响、建设单位的安全管理要求等辨识评价工程项目中存在的风险，在施工前分别制定施工安全技术措施。3.加强教育培训。营业线施工前，必须进行全员安全培训，关键岗位人员持证上岗，考核不合格人员禁止上岗。施工过程中，应进行经常性安全教育培训。4.安全技术交底。施工前，对影响行车安全和设备稳定的工程和隐蔽工程，要提前向设备管理单位和使用单位进行安全技术交底，要有详细记录；项目经理部必须对施工人员进行分项工程安全技术交底。要有详细交底、签到记录。项目基础管理精益化实施要点13营业线施工-安全防护精益化管理措施5.施工作业安全防护。营业线施工必须按《铁路技术管理规程》、《铁路工务安全规则》进行安全防护。施工人员应检查确认劳动保护用品及防护用品状态性能良好，按规定佩戴和使用。施工负责人、驻站联络员和安全防护员要及时准确掌握列车运行时刻，设好防护后方可施工，未设好防护，禁止机具上道。驻站联络员和安全防护员不得擅自离岗，不得临时调换。现场防护人员应根据施工作业现场地形条件、列车运行特点、施工人员和机具布置等情况确定站位和移动路径，并做好自身防护。作业过程中，驻站联络员与现场防护人员必须保持通信畅通并定时联系，确认通信良好。一旦联控通信中断，作业负责人应立即命令所有作业人员下道。作业完毕，人员、机具材料全部下道，经过清点核实无误后，方可撤除防护，销点开通。项目基础管理精益化实施要点13营业线施工-安全防护精益化管理措施6.加强安全检查。项目负责人要做到每月对工程项目检查一次；工程技术人员及安全管理人员要经常进行巡回检查，每周不少于一次，尤其对营业线行车安全影响较大的施工部位要检查到位。班组长和安全员要对每天的施工安全情况进行检查。对违章行为和事故隐患要及时纠正、处理做好检查处理情况记录。7.严格执行事故报告规定。发生各类事故，包括施工中挖断光、电缆，因施工危及行车安全，因施工造成铁路自闭、贯通停电，因施工造成列车停车、晚点以及开通延点等，项目经理部要及时向上级单位和有关单位报告，对隐瞒不报、谎报或拖延上报者，按照有关规定处理。项目基础管理精益化实施要点13营业线施工-安全防护精益化管理措施8.监视和应急处置。项目经理部应制定应急预案和应急处置方案，驻站联络员负责监视既有设备，发现异常必须立即停工处理。因施工造成铁路既有设备设施发生损坏时，项目经理部应立即组织抢险，尽快恢复正常使用。多家单位施工造成铁路既有设备发生损坏时，项目经理部应针对与本单位施工接口，组织技术人员对故障造成的影响进行分析，妥善处置。项目基础管理精益化实施要点14竣工验收-静态验收控制要素分析1.现场配合验收人员准备不充分、责任心不强，对验收过程中能当时处理的问题未处理，被记入问题库后再次安排人员去整改销号。2.配合接管单位调试、试验（1）配合人员技术能力不强，对设备的基本性能和功能掌握的不全面，对验收人员提出的问题即使是设备的正常现象不能做出合理的解释，被记入问题库后需再次安排有经验的人员去复核销号。（2）项目经理部未协调各子系统厂家现场配合或协调不力，致使一些本该系统厂家现场解释、处理的问题被计入问题库后需再次协调接管单位现场复核、整改销号。3.因管理人员、技术人员、施工人员不足，静态验收提出的问题未能及时处理，导致将静态验收的问题处理拖入联调联试期间，处理问题的安全风险升高、效率降低。4.与接管单位的沟通协调不畅，致使已经处理的问题未能及时销号，需再次验证销号。项目基础管理精益化实施要点14竣工验收-静态验收精益化管理措施1.加强员工的思想教育，提高员工的责任心，使广大员工树立“追求完美、持续改善、精益求精”的理念，配合验收前做好提前预想，根据验收项目准备好随身携带的常用小工具和小件材料，对验收过程中提出的简单问题，能当时处理的及时处理。2.配合接管单位调试、试验（1）安排技术能力强的人员配合接管单位调试、试验，对验收人员提出的问题及时处理，针对“不是问题”的问题耐心做出合理的解释，必要时提供证明性资料。（2）项目经理部积极协调各子系统厂家现场配合接管单位的调试、试验，属于系统设备的问题，厂家现场进行解释、处理。项目基础管理精益化实施要点14竣工验收-静态验收精益化管理措施3.配备足够且能胜任相应工作的管理、技术、施工人员，对静态验收期间提出的问题高度重视并制定整改计划，及时整改销号，坚决不将静态验收的问题拖入联调联试阶段处理。4.加强与接管单位的协调与配合，问题整改时请接管单位派员现场监督验证，问题整改完毕请监督人员现场签认，当日整改的问题将签认资料汇总后与接管单位协调及时销号。项目基础管理精益化实施要点14竣工验收-联调联试控制要素分析1.联调联试期间，存在问题的信息一般从联调联试会议获取。因参会人员现场经验不足，对会上所提出的问题解释不清，从而增加现场工作量；会议内容传达不清晰、不及时，致使处理问题时目的性不强、落实不到位。2.处理问题主要过程有：编制施工计划并提报联调联试指挥部、驻站联络员登记要点、施工人员进场处理问题、施工完毕撤离现场、销点。（1）计划编制人员经验不足、工作不细致严谨，施工计划的时间、作业内容、施工范围、影响范围等内容与处理问题的需求不一致，致使处理问题效率低。（2）驻联调指挥部联络员沟通、协调能力不足，不能完全争取所需的施工计划，影响各种资源的利用率。项目基础管理精益化实施要点14竣工验收-联调联试控制要素分析（3）驻站联络员沟通能力不足、登销记业务不熟练，造成施工计划下达延迟，致使天窗时间利用率低。（4）施工人员不能胜任所需处理的问题、机具材料等准备不充分，使计划内的施工内容未能完成。3.与接管单位的沟通协调不畅，接管单位配合人员不足、或未按时到位，致使安排的作业内容不能实施或天窗时间利用率低。4.与其它专业施工单位沟通协调不畅，交叉施工造成互相影响，天窗时间利用率低；其它专业整改问题施工时造成已安装的设备损坏。项目基础管理精益化实施要点14竣工验收-联调联试精益化管理措施1.安排施工和技术经验丰富的人员或项目经理部技术负责人参加联调联试会议，对会上提出的问题作出明确清晰的回应，并对问题进行梳理、汇总，分析问题、制定整改方案，及时反馈至现场负责人员。2.对参加联调联试的相关人员资质、能力进行认真梳理。（1）安排具有一定施工和技术管理经验的人员编制施工计划，施工计划要根据问题清单、各种资源配置、时间节点要求等情况编制，使施工计划能满足现场作业需求并能使各种资源得到充分利用。（2）选派业务熟练、沟通协调能力强的人员作为驻联调指挥部联络员，在工作中加强与联调联试组织机构的沟通，尽最大可能争取处理问题的施工计划。项目基础管理精益化实施要点14竣工验收-联调联试精益化管理措施（3）选派沟通能力强、登销记业务熟练且经培训持证人员作为驻站联络员，工作中加强与车站值班员、配合单位驻站联络员沟通，及时、准确办理登销记手续。（4）项目经理部每日召开问题分析会，对问题清单进行认真细致的分析，根据不同问题制定针对性的整改措施，安排具有相应能力的施工人员，提前做好机具材料以及技术资料的准备工作，使天窗计划得到充分利用。3.与接管单位加强沟通协调，要求接管单位根据施工计划足额、按时安排配合人员到位，提高天窗利用率和作业效率。4.在编制施工计划和施工过程中加强与其它专业施工单位沟通协调，避免或减少交叉施工造成的影响；及时掌握其它专业的施工计划，对可能造成设备损坏的施工项目，安排人员做好现场配合、成品保护工作。项目基础管理精益化实施要点14竣工验收-试运行控制要素分析1.试运行期间，存在问题的信息一般从每日例会中获取；故障信息一般由项目经理部驻站值守人员从设备管理单位获悉,并从控制台或系统故障监测设备查看故障现象。因参会人员现场经验不足，对会上所提出的问题理解不透或与实际情况有偏差，致使处理问题时针对性不强，影响处理问题的效率；驻站值守人员技术能力不强，获悉出现故障后，未能通过控制台显示或系统故障监测设备查看故障现象，向项目经理部反馈的故障信息不明确，对快速故障处理故障恢复列车运行造成影响。2.处理故障的人员、机具、材料未准备充分，出现故障后不能做出快速的应急响应，处理故障延迟，长时间影响列车运行。项目基础管理精益化实施要点14竣工验收-试运行精益化管理措施1.安排施工和技术经验丰富的人员参加试运行会议，准确及时的获取存在问题的现象和性质，并对问题进行梳理、汇总，及时反馈至项目经理部；安排具有一定技术