工程项目管理指南

工程工程管理指南目录前言工程前期工作工程启动文件管理和控制进度管理和控制预算与费用控制采购管理和材料控制合同管理风险管理质量管理和控制健康平安环保管理和控制施工组织与调试交验项目总结前言1.1目的为了加强油建公司工程工程的组织实施能力，提升公司工程管理水平；降低工程运作本钱，提高工程效益；培养工程管理队伍，公司编制本《工程工程管理指南》。《工程工程管理指南》描述一个全面的工程管理生命期，以建立一个全过程的工程管理指导模板，明确工程管理流程、控制要素和控制方法，以及公司《工程管理规定》形成相互依托的工程管理系统，工程实施过程同时执行油建公司管理手册的其它相关规定，到达标准公司工程管理运作的目的。1.2编写原那么标准性：指南参照总公司、基地集团和油建的相关规定和国家相关法律法规的要求；同时借鉴国际工程管理理论和工程管理经验。阶段性：结合油建公司目前工程管理水平，以实用为目的，在使用一段时间以后，根据工程管理水平的逐步提高，进行阶段性修改完善，循序渐进，持续改良。1.3管理指南适用范围由于油建公司工程具有种类多、异地施工、海上施工等不同特点，按启动、筹划、实施、控制、收尾工程生命期阶段顺序，表达工程管理原那么模式，在各类工程在操作中起到指导作用。《工程工程管理指南》适用于公司或分公司工程组对EPC工程工程进行全过程管理，也可以根据合同范围的不同，分别对设计、采办、施工等进行管理。基于工程管理要素和控制方法的一致性，在公司《工程工程管理规定》中未包括的工程可以参考本指南进行管理控制。本指南涉及的定义及缩略语解释见附件1《定义及缩略语》。第一章工程前期工作工程工程生命周期分为筹划、准备、实施和收尾四个阶段。工程筹划阶段包括工程的前期跟踪、沟通、客户审查、接受标书、投标组织、投标及中标情况跟踪、合同洽谈、合同签订等。在标书编写阶段，由市场部牵头组织，抽调局部人员组成临时投标小组进行标书编写工作。工程的真正实施是从合同签订以后，公司任命工程经理、组建工程组开始的。为了工程的连续性，投标小组成员必须包括方案将来参加工程管理的主要人员，如工程经理、工程工程师等。工程的准备、实施和收尾由工程组具体负责实施。工程前期主要工作及工作流程：责任单位/部门/人业务流程相关说明市场信息收集、分析公司市场部市场信息收集、分析公司市场部公司市场部工程工程信息的落实公司市场部工程工程信息的落实风险评估委员会投标前的风险分析、评估风险评估委员会投标前的风险分析、评估市场部成立投标小组市场部成立投标小组市场部/投标小组制定工程投标策略市场部/投标小组制定工程投标策略投标小组投标书编制及投标投标小组投标书编制及投标合同洽谈、评审及签订市场部/领导合同洽谈、评审及签订市场部/领导1.1工程筹划1.1.1工程的前期跟踪根据公司《市场管理规定》，市场部负责公司市场信息的收集、整理、分析，为公司市场经营决策提供依据。对确定的重点工程进行及时跟踪，可以根据情况组织公司、分公司工程管理人员、专业技术人员和费用预算人员提前介入，包括制定重点工程方案、参与与甲方的沟通等，协助市场部门争取参与竞标的时机，为以后的投标做相应准备。具体执行公司《市场管理规定》。1.1.2工程投标前的风险评估为防止因对工程存在的风险预测缺乏，中标后不能顺利履行合同，造成公司在信誉和效益上的损失，在工程工程正式投标前，市场部牵头组织公司相关职能部室和投标小组，对工程工程可能存在的风险进行评估。工程工程风险的内涵很广，根据风险来源可以划分为自然风险、社会风险、和经济风险这三种主要风险。评估时尽可能收集工程的相关资料，包括前期跟踪对工程情况的了解、工程的背景、工程的工作内容、工程实施对资源的需求、工期要求、气候因素、技术难点、平安风险、质量要求、采办难度、合同条款、资金投入、付款条件、甲方信誉等。应根据已经掌握的工程工程信息结合公司能力组织评估，评估内容须依据该工程工程的实际情况，按不同专业进行，评估范围要涵盖整个工程内容，包括但不限于平安、质量、技术、财务、资源、采办、税务、保险、汇率、涉外合同等涉及合同履行的各个方面。在风险评估阶段，根据公司《工程工程管理规定》要求，相关职能部门对工程存在的各种风险进行辨识和分析，确定主要风险源，量化分析存在的风险是否可以通过采取有效的措施到达可以接受的水平，对工程的可行性提出明确的意见和建议。编写《投标风险评估报告》并报公司领导批准。工程工程风险评估报告批准后，该工程进入投标阶段。经过风险评估确定参与投标的工程，投标前辨识和分析出的主要风险源及采取的应对措施，应形成正式文件交工程组，以便在工程实施过程中对相应风险进行适当管理和控制。1.2工程投标管理和控制工程投标管理和控制流程图责任单位/部门/人业务流程相关说明接受招标文件市场部接受招标文件市场部现场调研研读招标文件投标小组现场调研研读招标文件投标小组制定投标策略市场部/投标小组制定投标策略市场部/投标小组投标文件编制市场部/投标小组招标文件澄清投标文件编制市场部/投标小组招标文件澄清投标文件审查/批准公司主管经理公司主管经理投标文件审查/批准公司主管经理公司主管经理密封并投送标书市场部密封并投送标书市场部招标文件接收接到招标文件后，首先对招标文件进行初步分析，结合前期掌握的情况和投标风险评估结果，确定是否参与投标，并在招标文件规定时间内将《投标确认函》投递〔或送达〕指定地点。招标文件原本保存在市场部，招标文件复印件分发给相关部门和投标小组。及时建立与招标方相关人员的信息沟通和联系。.2研读招标文件收到招标文件后，投标小组应组织相关人员仔细研读，详细了解工作范围和招标要求等内容。工作内容、范围和界面招标文件规定的技术要求，如技术标准、标准、数据和技术图纸编制技术方案的要求工作内容、范围和界面对投标方资质、业绩、资信、设备和人员等的要求合同条款报价格式和取费范围等1.2.3现场调研〔必要时〕研读招标文件的要求后，如有必要且具备现场调研条件时，投标小组应组织人员进行现场调研，了解施工现场状况和工程可用资源情况等。现场调研由投标小组组织实施，要做到全面、准确。调研除涵盖所有的现场内容外，还应对施工过程中可能遇到的其他工作、影响因素进行调查、评估。包括：工作量、施工环境、施工效劳资源、当地可利用资源的价格、气候的影响等。应制定调研组织实施方案和时间方案，明确职责分工，制定统一的调研表格，以利于调研工作的统计、汇总。澄清通过研读招标文件及现场调研，对招标书表述不清楚或投标方有异议的应采用招标方指定格式与招标方进行澄清，没有指定格式的应采用正式的书面形式进行澄清。澄清文件必须整理保存完好，以作为投标报价和定标时的依据。1.2.5涉外投标应注意的问题涉外投标应注意以下内容：国家对外承包和效劳的政策，如海关的监管政策、关税的征退税和进出口审批手续；付款方式风险、对方银行的信誉和银行担保等；付款的币别和汇率趋势；价格条件和保险等。1.2.6制定工程投标策略根据招标文件研读、现场调研和澄清结果，参照批准的《投标风险评估报告》制定工程投标策略，投标策略作为投标书编制的总体指导思想。投标策略的制定应综合考虑公司目前市场占有情况、市场开发需要、竞争对手状况、公司对该工程的实施能力、可利用的内部资源及外部资源状况、公司资金状况等所有关键因素，确定合理投标报价和工程方案，工期、质量、平安承诺掌握适当尺度，不能为了中标，承诺一些公司能力不能满足的条件，以免给工程实施造成被动。特殊情况，如：为了进入特定市场，采取低价位投标时，必须经过公司领导批准。投标文件应严格按照招标文件要求的格式和内容编制，如有不同意见、建议，可以按照招标文件要求的格式填写异议表。1.2.7.1投标函：按照招标方要求的格式填写投标函。1.2.7.2技术标：详细研究招标文件中的技术要求、标准和标准等，按照要求编制技术和施工方案，保证与招标文件的一致性。商务标：详细了解招标方对投标方的商务要求，准备的文件一般包括：资质文件和证书：如营业执照、质量体系认证证书、API或CCS或DNV等产品认可证书、施工许可证书等；工作业绩：指以前曾从事过的类似工程，以表格形式列出这些工程的名称、施工内容、施工地点、施工时间和规模等；财务文件：最近三年的财务状况表，如负债表和平衡表；资信情况：如是否有未解决的经济纠纷、合同执行、银行信誉和纳税情况等。1.2.7.4价格标：严格按照招标文件中要求的报价格式编写，防止缺项和漏项。确定投标价格除要考虑施工过程中自身的本钱、利润等因素外，还要考虑竞争对手的可能报价。工程报价内容一般包括：根据工程工程定额，编制工程投标本钱预算；根据工程的性质和实际条件确定不可预见费额度；根据投标策略确定利润额。工程投标报价构成图：投标文件的评审和批准工程组编制完成投标文件后，按公司《合同管理规定》要求市场部组织相关部门进行评审，根据评审结果，修订并形成正式投标文件，报公司领导批准。按招标要求，投标文件分开密封，并加盖公章。按时将投标文件投送到指定地点、指定人。1.3合同签订招标方以书面形式通知中标后，公司应指定合同洽谈人员；如招标方要求，还应准备履约保证金手续。按照技术和商务的分工，投标小组以及相关部室要详细阅读和了解合同的内容，就一些模糊和有争议的条款与甲方澄清和洽谈。澄清和洽谈的结果以采取会议纪要或联络函形式落实，作为合同的签订的支持文件。洽谈和澄清的主要内容：合同条款；施工的工作内容和界面划分；施工的标准、标准和技术要求；施工的单价和总价；付款里程碑确实定；开工和完工时间；变更的处理；各类文件的提交。双方就合同的相关条款、费用、工期和工作界面等进行商议和确认。参与谈判的人员应分析情况，确定谈判原那么，制定谈判策略，统一谈判口径。合同洽谈的原那么：关键条款坚持原那么，细小问题灵活处理；在我方利益不受损害的前提下，充分考虑甲方的意见，以求双赢。合同洽谈的目的：通过洽谈，增进双方的相互理解；发现和解决合同中存在的缺陷或遗漏，以完善合同条款，达成共识。1.3.3合同评审和批准合同的洽谈根本结束后，市场部组织相关部室和投标小组对合同进行综合评审，形成评审结论，填写《合同评审表》报公司领导批准。合同评审的主要内容：评审合同条款与工程的针对性和符合性双方权利、责任和义务规定是否明确；技术施工方案、平安环保措施、应急预案；价格合理性，结算、付款方式应符合财务规定；保险、税务、违约责任、争议解决等条款应完备；合同的工作内容和界面应明晰和可操作；施工的时间、地点等要求。1.3.4合同签订按要求份数准备合同文本及附件；安排组织签字仪式，确定仪式的地点、时间、议程、与会人员等；合同通用条款和价格局部由市场部页签，合同其他附件由投标小组或机关相关部门页签；公司经理或授权委托人签署合同书，市场部盖章；市场部收存原本合同，复印多份后分发给有关部门。待工程工程组成立后，市场部或投标工程组应将合同及相关资料移交给工程组，办理移交手续，必要时召开移交会议。第二章工程启动2.1工程组2.1.1工程组组织机构工程组的规模：根据工程的类型和工作量确定工程组的规模，大型工程可以下设设计、商务〔合同、采办〕、施工、平安、控制、行政管理等部门，部门再下设专业主管〔监督〕；较小型工程或控制内容较单一工程，工程组可以不设立部门，直接设相应主管，由工程经理统一协调指挥。工程组的组织形式：工程组的组织机构形式以利于提高工程团队的工作效率、利于协调管理为原那么。鉴于油建公司目前职能部室的设置状况和工程特点，采用较多的是线性结构形式，矩阵式等组织结构较少采用。线性结构工程组：工程经理由公司〔分公司〕选拔任命，工程组其它人员由公司部室、分公司抽调或招聘。工程组为临时性机构，在公司相关管理规定框架下相对闭合运作，直接对公司负责，公司部门负有宏观管理、控制和指导、效劳职能，不直接参与工程的运作。在工程周期内，工程人员脱离原单位，工程结束后返回原单位或另行安排。线性结构工程组优点是：组织机构扁平化，管理层次少；管理系统自上而下形成直线控制，下级只对一个上级负责，命令来源维一，责权明确，保证决策及时，工作效率较高；相关人员都在现场，解决问题迅速；接口少，易于协调；不打乱公司的现有建制。缺点：由于工程组是临时机构，人员来自不同部门，配合上需要一定时间的磨合；不能充分发挥公司部门的管理职能。工程经理可以根据工程类型和特点确定工程组结构形式，以流程顺畅、管理有效为原那么，以下图为典型的线性工程组机构形式：2.1.2工程组成员职责根据工程的类型、工作内容、组织结构、工作流程确定工程组各部门、各成员的分工及职责，原那么上要做到分工明确、接口清晰、授权适度、责任到人。不同的工程、不同的组织形式，工程组成员职责有所不同，典型的工程组成员职责如下：2.1.2.1工程经理职责及主要任务工程经理作为公司授权委托代理人行使并承当工程工程合同中承包方的权力和义务；工程经理按照公司制度和授权负责工程的全面管理工作，对工程的HSE、质量、进度、费用进行总体管理和控制，确保工程有效地方案、组织、协调、实施；负责选聘工程组人员，组建工程组；工程组动复员方案的制定和实施；负责组织制定工程实施策略〔包括分包策略、采办策略等〕、工程实施方案等重要工程文件，得到批准后执行；工程实施过程中，执行公司的相关政策和规定，保持与公司主管领导及相关职能部室的联系，报告工作，获取支持；负责与业主、相关方的总体协调和对施工单位的整体管理；保持与业主及相关方的良好沟通，协调处理外来事项；参与重要合同的招标、评标、谈判和决策，根据权限签署相关合同、协议等；根据权限批准款项支付、差旅报销等费用支出；工程管理文件及变更、完工报告、重要信函等文件的签发批准；组织对工程文件的控制管理，对工程文件真实性、完整性和系统性负责；组织工程预算编制和执行；协调组织各种适用的资源，以保证工程的顺利进行；负责工程的总体协调，对编制的进度方案、各种进度报告的批准、签发。主持工程重大会议；合同工作界面的管理；决定工程组成员的奖罚。在工程经理直接领导下，负责本工程工程的施工组织管理工作；协助工程经理与甲方进行协调工程施工中的重大事宜，协助工程经理进行工程的组织和实施，及时掌握工程实施中的重要信息，收集、编写所需资料，并上报工程经理；负责与甲方和施工单位施工协调管理；密切保持与工程有关单位的联系，及时掌握和通报工程实施中的重要信息；根据进度及时制定工程组施工工作程序和工作方案，并检查、催促工程组各项决议、规定、方案在相关部门的执行情况；组织对工程重大施工方案的分析评审；负责与甲方和施工单位合同工作界面澄清的实施协调管理；负责组织工程组各类施工文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工作；负责与甲方、第三方进行相关交流协调；催促日常施工资料的传递和整理存档工作。在工程经理直接领导下，负责工程工程的施工、质量、采办、进度、变更工作中涉及技术工作的组织实施工作；对工程中设计、技术等项工作的进度负责；协助工程经理与甲方进行协调工程运作中的重大事宜，及时掌握工程实施中的重要技术信息，收集、编写所需资料，并上报工程经理；负责与甲方和施工单位技术工作的实施协调管理；密切保持与工程有关单位的联系，及时掌握和通报工程实施中的重要技术信息；根据进度及时制定工程组技术工作程序和工作方案，并检查、催促工程组技术方案在相关部门的执行情况；组织对工程重大技术问题的分析评审；负责本次工程技术标准采用的批准，负责组织工程组各类管理和技术类文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工作；负责本次工程技术文件的批准；负责与甲方、第三方进行技术方面的交流协调；催促日常工程技术资料的传递和整理存档工作。负责工程组食宿、交通、通讯、办公等日常行政事务的管理；负责工程全过程文件管理和控制工作，向工程经理负责；制定工程文件管理规定和有关部门及人员职责范围、工作标准，并有相应的检查、控制及考核措施；定期参加工程例会，与各专业和各分包单位就工程文件进行随时沟通和交流；定期参加工程检查，监督、检查各专业部门和分包单位在工程中文件收集积累的完整、准确、系统情况；负责工程的管理类文件、来往信函、会议纪要、照片文件等的收集、积累和整理，做好编目和预立卷；负责工程大事记的编写；负责工程文件的借阅，做好登记；在工程正式通过竣工验收三个月内，汇总全部工程档案，按甲方和公司档案管理部门的要求分别办理工程文件的移交。2.1.2.5工程设计部〔设计分工程组〕职责及主要任务正确执行国家法律、法规及公司的有关规定，选择适用的标准标准，按合同规定的内容和时间要求，全面完成设计任务；进行合同工作范围内的设计评审和验证，保证设计质量；配置适宜数量和质量的设计资源，满足设计工作需要；编制设计工程执行方案、质量方案；负责合同技术方面的澄清、设计工程运作方面与顾客的联系；抓好设计质量，使设计工作和设计文件符合合同规定和相关的标准、标准、组织规定的质量要求；编制设计里程碑方案，出图方案，工作量估算，落实方案跟踪；根据顾客书面要求，设计人员可根据掌握的市场情况、设备质量、使用经验、工程实际等，向顾客推荐供货厂商名单；组织编制采办请购文件；组织重要设备、材料采办技术评审。参加重要设备、材料供货厂商协调会议；按合同要求组织设计人员参加重要设备验货工作；织设计人员参加重要调试。设计管理与控制的具体内容见附件2《设计管理与控制》。2.1.2.6工程控制部职责及主要任务控制部主要任务是负责工程的进度、费用和质量控制；负责组织制定工程进度方案、工程预算和质量控制程序，收集、整理、分析相关数据、信息，对相应工作进行监测、控制。如果出现偏差，分析原因，制定补救措施报工程经理批准后实施；协调设计、采办、施工等方面与工程控制有关的问题；工程出现变更时，评估变更对进度、费用的影响，提出变更实施建议；参与分包招标及合同洽谈，对分包工程进度、费用进行控制；保证工程实施过程的全部活动符合工程质量体系文件的规定，实现合同约定的质量目标；组织工程质量方案的编制，并在工程实施过程中催促执行；保证工程文件控制程序的有效执行；组织重大进度或费用偏差、质量事故的分析，提出处置意见并组织实施；收集质量信息反响，组织质量问题调查并提出改良意见；受理顾客及相关方的质量咨询和质量投诉；为周月报通过相关信息；按管理规定要求向公司职能部门提供相关报告；控制部进度方案工程师：负责工程工程三级/四级进度方案〔按照合同要求〕的制定，指导督办进度方案的执行，参加每天工程进度会议，统计相关数据，编制工程日、周、月报，绘制各类信息图表和汇总信息图表，并上报控制部经理审核，工程经理批准；将批准后的进度方案、进度报告提交业主及公司相关部门及相关方。按照批准的工程总进度方案，协调各专业进度方案实际运转并催促进度方案的实施。协调方案中与施工、采办、质控、平安、合同费用等发生联系的有关问题，参与工程变更审查。负责工程施工管理工作，召开施工生产各类协调会议，并组织生产日、周、月报的编制工作；参与工程进度方案的编制工作，包括施工目标、任务、原那么、程序、标准和方法等，提出初步的施工组织规划和重大施工方案；报工程经理和业主认可后执行；负责制定现场施工管理文件，包括：施工现场管理方法，工程施工协调程序，分包方管理方法。对于施工过程中的质量控制，负责与QA/QC和设计等部门的正确接口控制；负责施工进度方案的实施，负责与施工预算和费用控制进行接口、控制；负责施工现场管理、生产安排、工程进度综合协调工作；确定现场施工管理组织机构及各专业岗位负责人；组织协调各种资源，与各相关方进行沟通，为进度方案的实施提供保障；领导和监督现场施工程序的正确运行。HSE部职责及主要任务在工程经理的领导下负责工程健康平安环保管理工作，是本工程工程的健康平安环保工作的责任部门，确保公司HSE程序在工程中的贯彻实施；负责根据公司HSE程序针对工程特点编制具体的工程健康平安环保管理程序，全面管理工程的健康平安环保工作；监督检查施工现场健康平安环保管理规章制度的执行情况，纠正违章作业，控制风险，消除事故隐患；按照健康平安环保管理程序审批特殊作业申请文件，落实人员的平安教育培训管理施工人员的平安操作证书；负责监督现场放射线及危险品的使用和管理；负责组织本工程健康平安环保事故的调查、上报和处理工作；负责组织召开各类平安会议；负责处理与工程有关的其他相关管理工作。2.2工程策略2.2.1工程总体策略工程如何实现，在投标阶段就需要有一个投标策略。合同签订后制定总体策略。工程总体策略需明确工程的重要目标如何去实现、重点问题任何去解决、关键步骤如何去控制等。工程总体策略包括但不限于实施策略、采办策略、分包策略等。2.2.2工程实施策略工程实施策略需明确工程的主要实施过程和方法，包括施工组织、质量控制、平安管理、进度控制的组织形式和管理控制方法。2.2.3工程采办策略与甲方及分包方的采办分工和采办界面；主要采办材料清单及采办包打包原那么；主要采办的预算额；根据合同要求划分采办进口、国产材料；进口、国产材料采取议标采办或招标采办方式；分包商的选择；采办时间方案；异地施工采取的措施〔异地供方选择、运输、合同签字盖章、付款〕等。2.2.4工程分包策略分包工作内容和分包形式：根据工程进度方案确定的资源需求方案，结合公司内部可以使用的资源状况，确定需要分包的工作内容，以及分包的形式。分包形式包括工作包的整体分包〔人工、材料、机具全部由分包商提供〕、局部分包〔分包商只提供人工、机具〕、劳务分包〔分包商只提供人工〕和技术效劳等形式；分包方的选择策略：优先选择总公司和公司合格分包方名录中的具有相应资质、能力、业绩、合作良好的单位。维修改造工程优先选择设备原厂家。合格分包方名录中已有分包方不能满足工程需要时，经过评审并经采办部批准，可以使用新的分包方。异地施工，考虑动复员费用或其它因素，可以经过评审并经采办部批准，采用当地分包商。2.3工程管理文件2.3.1工程管理文件的构成工程的管理和控制需要依托一套完整的管理文件。工程管理文件分为两大局部：工程管理特有的文件：只在工程管理过程需要的文件，如工程执行方案、工程质量方案等，这局部文件根据工程特点和要求单独编制。通用文件：公司管理体系中已经具备的工程管理和公司日常管理都应遵循的文件，如文件管理和控制程序、合同管理程序、财务管理程序、采办管理程序等。但由于每个工程的特点不同，公司管理体系程序文件不一定完全适用于每个工程，需要在公司管理体系程序文件根底上，针对工程的特点和需求进行必要的细化和完善，形成有针对性的效劳于工程的特定管理程序，经过公司相关部门批准后执行。对于公司管理手册中适用的程序文件可以不经修改直接引用。2.3.2典型的工程管理文件清单工程执行方案工程质量方案文件管理和控制程序HSE管理和控制程序进度管理和控制程序费用管理和控制程序设计管理和控制程序采办管理和控制程序合同管理程序工程财务管理程序施工管理和控制程序调试管理和控制程序等2.4工程所需资源准备2.4.1人力资源方案工程合同签订以后，根据工程工作内容进行工作分解〔WBS〕,确定工作包和工序；根据各工作包的工作内容确定工种、根据工作量确定人力投入数量。结合甲方总体方案要求编制工程施工方案，按时序汇总各工作包所需的人员工种及数量，制定出工程人力阶段性投入方案。根据人力投入方案和公司内部人力资源状况，落实内部完成工作和需要外协完成工作，尽早落实外协资源，办理外协手续。2.4.2设备资源方案同人力资源一样，根据各工作包的工作内容确定所需设备、根据工作量确定设备投入数量。结合甲方总体方案要求编制工程施工方案，按时序汇总各工作包所需的设备种类及数量，制定出工程设备阶段性投入方案。根据设备投入方案和公司内部设备资源状况，落实内部设备投入，内部设备资源不能满足工程需求的应尽早落实外部资源。对于大型履带吊、浮吊、拖轮、驳船、挖泥船等我公司没有、社会资源又比拟稀缺的大型施工设备，在工程投标阶段就应根本落实，防止中标后因设备资源不能及时满足工程需求而造成工程不能顺利实施。2.4.3场地及配套设施根据工程工程工作内容选择适用的施工场地。对于自有施工场地不能满足需求的工程，在投标阶段就应与符合条件的单位沟通落实场地情况。场地的选择应综合考虑各方面需求，如：建造需求〔面积、布局、承重等〕、施工需求〔吊装能力，水、电、气供给能力、仓贮能力等〕、运输需求〔水路－码头、航道、浮吊，陆路－公路、桥梁、通道等〕。异地施工还要考虑周边食宿、办公、人员交通及通讯条件等。现场开工前需要对场地进行规划安排，划定各种作业区域及通道。必要时需要对场地进行适当隔离，并设立门卫对出入人员及物料进行控制。2.4.4食宿、办公、交通、通讯异地施工工程要考虑人员食宿、办公、交通及通讯等事宜，工程开始前应派人提前进行考察，逐项落实，并按公司规定签订相应合同〔协议〕。人员食宿除考虑方便、经济外，还应考虑平安问题，包括饮食卫生和住宿平安。必须选择正式营业单位，并进行必要审查。同时还应注意周边环境和治安状况。局部工程可以考虑采取自建临时住房、自办伙食的方式。办公室尽可能选择靠近施工现场，以便于现场管理。假设现场具备条件办公室可以设在永久建筑内，也可以使用临时房屋或经过改造的集装箱等。办公室应具备通讯、照明、办公设备用电、饮用水、空调等根本条件。假设工程组及施工人员住地离施工现场较远，需配备交通车辆。可以使用公司自备车辆，也可以根据公司相关规定进行租赁。租赁车辆必须选择正规有资质单位，车辆各种运营手续、保险齐全，车况良好，以保证平安。工程组织管理必须具备相应的通讯手段，一般包括：办公室固定、；网络〔有条件的可以与公司NOTES网联通，以便于与公司的沟通联系〕；〔可以通过办理当地卡的方法减少通讯费用〕；对讲机〔现场协调及指挥有关作业，特殊场所应使用防爆对讲机〕。2.4.5发动方案异地施工或海上施工工程，开工前应制定发动方案。根据总体施工方案中的人力投入方案、机具设备投入方案、材料到货方案等制定发动方案，按投入顺序将人员、机具设备、材料陆续发动到达现场。正式发动前，应先派遣少量人员到达现场做好前期准备工作。2.5开工许可经过充分的前期准备，工程工程具备开工条件后需办理开工许可手续。开工许可包括：公司内部开工许可：根据公司工程工程管理规定要求，开工前办理内部开工许可手续〔详见公司《工程工程管理规定》〕；甲方开工许可：根据合同或甲方要求，开工前办理甲方开工许可手续。假设合同或甲方没有明确要求，也应以函件形式正式通知甲方；其它开工许可：政府主管部门或其它相关方有要求的工程，开工前应办理相应开工许可手续。2.6开工会工程工程合同签订，工程前期相关准备工作〔如：工程管理文件编写、报批〕得到甲方认可后，在合同规定开工日召开工程开工会议。从设计开始的工程开工会可以选择在会议室进行，建造工程开工会一般在施工现场进行。工程开工会标志着工程的正式开始。工程开工会由工程经理主持。参加人员包括甲乙双方有关领导、双方工程组、第三方及主要协作方等，有些大型工程地方政府领导或主管部门也可能派员参加。作为工程实施过程的重要会议，必须提前做好准备工作，包括会议组织、会场准备、会议材料准备等。第三章工程文件管理3.1工程文件的收集及管理负责工程全过程文件管理和控制工作，向工程经理负责；制定工程文件管理规定和有关部门及人员职责范围、工作标准，并有相应的检查、控制及考核措施；定期参加工程例会，与各专业和各分包单位就工程文件进行随时沟通和交流；定期参加工程检查，监督、检查各专业部门和分包单位在工程中文件收集积累的完整、准确、系统情况；负责工程的管理类文件、来往信函、会议纪要、照片文件等的收集、积累和整理，做好编目和预立卷；负责工程大事记的编写；在工程的筹划、准备、控制、考评等各阶段节点或里程碑点，负责收集各专业部门和分包单位在该阶段的全部纸质和电子工程档案，进行清点、编目，编制工程档案案卷目录，进行预立卷和保存，保证文件控制与工程进度同步实施；负责工程文件的借阅，做好登记；定期向工程经理进行工程文档情况的汇报；邀请并接受甲方或公司档案管理部门的检查指导，并负责组织完成发现问题的整改；在工程正式通过竣工验收三个月内，汇总全部工程档案，按甲方和公司档案管理部门的要求分别办理工程文件的移交。按照工程文件类别〔3.2〕收集、积累和整理本专业文件，做好编目、预立卷和保管；接受行政部对文件管理的定期检查；在工程的每个阶段按照工程组行政部的时限要求提交本专业工程文件。3.1.3各分包单位：按照工程文件类别〔3.2〕收集、积累和整理本专业文件，做好编目、预立卷和保管；接受行政部对文件管理的定期检查；在工程的每个阶段按照工程组行政部的时限要求提交本专业工程文件。工程文件指工程在立项、审批、招投标、设计、施工、竣工验收全过程中形成的文字、图表、声像等形式的全部文件，具体分类如下：工程前期文件：可行性研究报告、工程专题研究、工程平安分析报告、工程报批和审批文件、工程立项报告、任务书、向公司的请示和批文、与地方政府及相关单位的来往文件等。设计文件：根本设计成果文件、详细设计成果文件、加工设计文件、完工设计图、设计变更记录。合同采办文件：招标策略、采办策略〔包括采办方式和采办方案〕、招标书承包商资格预审、技术、商务评标及批复文件、工程合同、采办合同、报关文件、验货报告、采办跟踪表、变更申请、变更审批文件、合同变更、往来文件。质量控制文件：质量保证文件、第三方检验文件及法定检验文件质量、质量事故报告、质量记录清单、过程控制记录文件。HSE控制文件：HSE管理程序、预开工平安、风险分析报告、HSE事故报告、HSE检查相关文件。费用控制文件：工程费用方案、费用分析、工程的概算、预算和决算、税务文件、工程方案及跟踪包括设计、建造和采办方案、工程的风险管理。方案控制文件：一至三级进度方案。培训：工程组人员培训材料。管理文件：工程实施大纲PEP、各专业施工工艺程序、工程的保险、周报、月报、年报、备忘录、会议纪要、工程竣工报告、工程大事记、工程工作总结、工程有关的实物档案、工程声像资料、工程档案相应的电子文件。技术文件完工文件：厂家设备的完工资料、设备证书、完工报告、调试大纲及相关文件、工程设施竣工验收文件、工程设施的操作维修手册及培训手册。3.3文件流转程序图3.3.1发文流程图责任单位/部门/人业务流程说明草拟文稿并审核拟稿部门草拟文稿并审核拟稿部门涉及其他部门的事项要进行协商拟稿部门涉及其他部门的事项要进行协商拟稿部门技术方面由工程工程师技术把关工程工程师技术方面由工程工程师技术把关工程工程师YY工程组经理或授权人工程组经理或授权人N会稿核稿Y签发NN会稿核稿Y签发N检查办文程序工程秘书N工程秘书检查办文程序工程秘书N工程秘书YY登记、编号、校对登记、编号、校对工程秘书分发前登记工程秘书分发前登记按照文件类别将文件存入事先标识的文件夹内按照文件类别将文件存入事先标识的文件夹内工程秘书分类归档文件分发工程秘书分类归档文件分发3.3.2收文流程图责任单位/部门/人业务流程相关说明相关方包括：第三方、外协单位、供给商、地方政府等相关方包括：第三方、外协单位、供给商、地方政府等相关方上级公司甲方相关方上级公司甲方工程秘书签收工程秘书签收登记工程秘书登记工程秘书检查外来文件是否主附件齐全，假设有缺失主动索要。检查外来文件是否主附件齐全，假设有缺失主动索要。工程秘书检查工程秘书检查YNYN送行政部经理拟办工程秘书送行政部经理拟办工程秘书根据工程组组织机构确定是否需该步骤根据工程组组织机构确定是否需该步骤行政部经理行政部经理急件急办、分流处理平件提出拟办意见急件急办、分流处理平件提出拟办意见工程经理批示工程经理批示工作完成后，承办部门领导在文件处理单上签字并注明情况，然后将办毕文件退工程秘书销账工作完成后，承办部门领导在文件处理单上签字并注明情况，然后将办毕文件退工程秘书销账承办〔办事〕承办〔办事〕工程组相关部门工程组相关部门对文件流转进行过程跟踪和催促〔办文〕对文件流转进行过程跟踪和催促〔办文〕工程秘书按照文件类别将文件存入事先标识的文件夹内文件办毕，文件归档工程秘书按照文件类别将文件存入事先标识的文件夹内文件办毕，文件归档工程秘书工程文件编码系统AA/AA－BBB－CCC－001流水号文件细分类别英文缩写文件类别英文缩写公司/工程组英文缩写说明：工程组英文缩写：按照统一规定的名称；文件类别英文缩写：P〔管理程序〕、L〔信函〕、M〔会议纪要〕、R〔报表〕，可根据需要自行确定；文件细分类别英文缩写：QA/QC〔质控〕、HSE〔健康平安环保〕、Ma〔机械〕、In〔仪表〕、Pi〔管系〕、E(电气)、S(结构)、Dr〔日报〕、Wr〔周报〕，可根据需要自行确定；按照时间先后顺序排列流水号；需标明版次的应从0版开始；公司有统一规定的如合同等按照规定进行编号；所有工程文件编号需经由工程秘书审核并登记。例如：油建公司PL19－3工程平安专业信函第1号：OBFC/PL19-3－L－HSE－001油建公司PL19－3工程仪表专业第2号施工程序：OBFC/PL19-3－P－In－002渤海工程分公司BZ工程1号周报：OCBE/BZ－R－Wr－0013.5工程文件质量要求字迹清楚，图样清晰，图表整洁，签字审批手续完备；需永久、长期保存的文件不应用易褪色的书写工具〔红色墨水、纯蓝墨水、圆珠笔、铅笔等〕书写、绘制；凡为易褪色材料〔如复写纸、热敏纸等〕形成的并需要永久和长期保存的文件，应附一份复印件；电子文件的保存参照《电子文档管理方法》〔基地油建办字[2003]3号〕要求；纸质文件上的订书钉等金属应去除；存放工程文件的房间应有专人管理，采取措施做到“八防〞，即防火、防盗、防尘、防光、防潮、防有害气体、防鼠、防虫。3.6工程声像文件要求3.6.1声像文件包括照片、录音、录像、影视片等载体。但凡归档的声像材料，必须图像清晰、声音清楚，并加以必要的文字说明。3.6.2照片文件的整理应根据工程建设程序，按阶段进行分类，并按照重要程度或时间顺序进行排列。3.6.3录音、录像的整理按问题〔内容、事由〕进行分类。做到：永久性和周转性分开；机密性和一般性分开；注明：内容、主要人物、形成日期、长度〔分钟〕、编号和保管期限，并填写目录。3.6.4声像文件范围工程在筹建、施工、竣工过程中产生的具有凭证和参考价值的资料。工程领导活动的照片，上级有关领导在本工程视察活动的资料。工程向有关单位提出内容和要求、组织拍摄或征集的资料。工程在工作中选用的外单位的资料。3.7工程档案的形成3.7.1经过筛选、整理并归档的工程文件称为工程档案；3.7.2工程档案应全部提交公司档案主管部门；提交甲方和第三方的工程档案应符合合同要求的范围、格式、份数；3.7.3整理时应注意：对收集的工程文件材料逐件整理、剔除重份，保存原件，确保工程档案的完整；卷内文件材料排列应依照技术文件材料的自然形成规律，进行有秩序有联系的排列。原那么上：对文件材料的排列次序应按先问题后时间、先批复后请示、先正文后附件、先打印件后稿件、先文字材料后图样，设计文件更改单可单独组卷也可附在被更改图样之前。对图纸排列可按原设计图纸目录进行。对施工技术文件材料的排列应遵循原施工单位已整理有序的编号，没有编号或编号较乱的可重新按单项和施工性质进行排列。案卷一般不宜过厚〔不超过30mm〕；图纸材料应按要求折叠成4号图样大小〔210mm×97mm〕，图面朝里，图标露在外面；卷内文件应打有页号，页号编在正面右下角、反面的左下角，顺序均从"001"开始，案卷之间不连号，一本案卷一个顺序号；案卷标题应根据该案卷内材料内容所涉及到的单项、专业〔问题〕和文件名称三个根本特征，拟写时既要符合工程术语，同时又不违背档案用语、简明确切；每本案卷都要按照标准格式填写卷内文件目录和备考表，要求字迹清楚、准确；所有案卷，要根据国家有关规定，划分相应的密级，密级为绝密、机密、秘密；外文文件资料的译件应同时归档。3.8工程档案的验收和移交3.8.1工程竣工验收的三个月之前，应开始进行工程档案验收工作；3.8.2工程组行政部牵头，向甲方和公司档案主管部门发出档案验收邀请，组织工程档案验收会议；3.8.3工程组行政部接受与会档案验收人员的检查，并按照验收人员的意见进行整改，直至到达要求，通过验收；3.8.4通过验收后，根据甲方和公司档案主管部门的时限要求进行工程档案的移交；3.8.5移交必须先清点案卷，在移交目录上双方签名，办理移交手续。第四章进度管理和控制4.1概述工程进度管理的内容包括确保工程准时完工所必须的一系列管理活动和过程，如工程具体作业内容的界定和确认；作业间逻辑关系确实定；工期、资源的估算；进度方案的编制；目标工程的维护；进度方案的控制等。方案控制就是按照工程目标方案，对工程各个局部的执行情况进行跟踪、检查、监督，以保证实现工程的总体目标。控制的主要任务是把方案执行情况与目标方案进行比拟，并比照拟的结果进行分析，预防和纠正产生差异的因素，使工程总体目标得以实现。4.1.1目的在工程工程实施的全过程中对所有影响工程工程进展的活动进行恰当而连续的控制，从而保证在工程方案时间内〔工程规定的工期〕，确保在批准的费用范围内完成各项预期的工作。4.1.2进度方案管理的工作程序和任务编制工程工作细分结构图编制工程各级进度方案建立进度衡量系统审查、批准承包商的进度方案和进度衡量系统对工程实施过程中的进度进行跟踪和监控根据工程进展中出现的问题，采取纠正措施编制工程进度报告4.2.1方案的分级管理:工程工程的方案由上至下分层编制，与WBS对应，一般分为四级：一级方案：工程里程碑方案，是工程启动的根底；二级方案：基于工程里程碑点编制的业主控制性方案；三级方案：工程总体进度方案，在二级方案指导下编制；四级方案：工程详细执行方案，在确定后的三级方案根底上进行细化。进度方案的编制一般采用关键路径法。工程工程的关键路径是指从工程工程开工到完工的最长作业路径，或者总浮时为零的作业所在的作业路径。进度方案的编制需要考虑一系列相关因素，如作业间逻辑关系、现场交叉作业影响、资源最大限量、供货周期等，同时也要把一些能预见到的不定因素考虑进去。通过进度计算得出各项作业的最早/最晚开完工时间、工程整体工期、资源峰值、作业浮时等，在此根底上对进度方案进行进一步的优化和调整，最终确立工程控制目标——目标工程。进度方案编制前的工作及应考虑的问题：工程工程P3软件的应用方式；确定采用工程组或工程的管理方式；使用工程组模式时，确定子工程编码及计算规那么；确定方案编制的最小时间单位；确定工程内容划分及相互关系；工程实施的组织模式、信息编码方案；资源相关资料。进度方案的编制要求：作业工期要合理没有开口作业；尽量少的使用限制条件；所有的作业都要被分配适当的WBS编码；加载的资源要能反映施工的真实需求；要考虑到天气和节假日的影响。责任单位/部门/人业务流程相关说明现场调研，分析工程图纸与合同，确定工程范围与工程阶段目标现场调研，分析工程图纸与合同，确定工程范围与工程阶段目标控制部/施工部控制部/施工部方案工程师方案工程师确定工程管理信息化编码方案，方案编制的时间单位编制作业工程清单确定工程管理信息化编码方案，方案编制的时间单位编制作业工程清单方案工程师作业所需资源、费用分析；作业工期预算，工程量计算方案工程师作业所需资源、费用分析；作业工期预算，工程量计算作业工序关系分析作业工序关系分析控制部/施工部进度方案分析控制部/施工部进度方案分析方案工程师编制进度方案方案工程师编制进度方案是否可行？优化是否可行？优化控制部/施工部控制部/施工部工程进度方案工程进度方案4.2.4信息编码体系信息编码的编制是使用P3软件进行工程管理的根底。根据工程的特征，通过信息编码系统，把时间进度尚未涉及的信息划分的内容也加载到进度方案上，使整个方案所容纳的信息更多更广，从而在实际工作过程中能满足不同层次对进度方案信息的要求，也给真正实现进度管理做好根底。信息编码的原那么：编码体系要符合工程管理的模式和总体要求；编码体系在统一的根底上考虑各级进度方案编制的相对独立性和由粗到细、方便深化的工程进展实际情况；编码体系要考虑三级进度方案与二级进度方案的对应关系，要方便进展跟踪和更新；编码体系要考虑整个工程管理的各种功能要求，不仅仅是单个子任务，而且还有子任务的相互关系和衔接；编码体系要考虑拥有的不断深化，具有可扩展的余地〔宽度、位数〕。信息编码的分类：〔编制依据执行P3软件要求〕WBS：作业分解结构，是层次化工作分解的一种编码，通过逐级分解工程工程工作内容，将工程工程工作内容划分为较小的相对独立的管理单元〔工作包〕。如：编码结构:WBS代码标题LDLD10-1天然气利用〔地面工程〕实施工程LD.01工程里程碑LD.02材料采办LD.02.01业主采办LD.02.02总包采办LD.03工程设计LD.04陆地预制LD.04.01管线预制LD.04.02结构预制LD.04.03仪表预制LD.04.04电气预制LD.05海上撤除LD.05.01结构撤除LD.05.02管线撤除LD.05.03电气撤除LD.05.04仪表撤除LD.05.05机械撤除LD.05.06保温伴热撤除LD.06海上安装LD.06.01机械安装LD.06.02管线安装LD.06.03电气安装LD.06.04仪表安装LD.06.05结构安装LD.04海上调试LD.04.01预调试LD.04.02系统调试LD.08涂装/伴热/保温LD.08.01电伴热安装LD.08.02涂装、保温LD.09海上其他工作作业代码：可用来区分不同的子工程。在P3里是唯一的，不能重复。如：LD010－合同签订LD020－电缆撤除作业分类码：作业本身的特征编码，反映作业中工作区域、责任方、工作阶段等信息，是WBS编码的补充。如：按专业划分：MECH－机械PIPE－管线ELE－电气INST－仪表STRU－结构CAIS－涂装保温MIS－其他各工程组可根据其工程特征进行编码体系的编制。4.3设计进度方案设计进度方案是工程总进度方案的一个组成局部，在工程总体进度方案的框架范围内进行编制和协调。设计进度方案应涵盖以下内容：设计里程碑点、本专业设计图纸总数量、各个版次图纸的出图时间、图纸的审核等一系列相关信息。进度方案工程师对各个专业的设计进度方案进行汇总，并经工程总进度方案的协调，最终形成总进度方案的一局部。4.4采购进度方案材料的供货周期对施工进度产生至关重要的影响，因此，采购进度方案的编制和执行是工程总体进度方案控制的一个重要组成局部，一般按照询价、标书编制、发标、收标、签约、排产、开工、第一批返图、制造完成、出厂调试、发货、到货、验货〔含资料〕、入库等方案切分。根据设计图纸和规格书，各专业工程师提出本专业的材料采办清单，采办工程师进行汇总，并进行材料采办的相关工作。材料供给商确定后，采办工程师要编制一个详尽的材料到货方案表，表中要标明采办合同中规定的材料到货期、供给商名单、材料数量和规格、货物送抵地点等一系列相关信息。采办合同签订后，采办工程师要对材料的供货进展情况进行跟踪和监控，每周编制采办状态表，对采办合同执行过程中存在的问题与各专业工程师进行沟通和协调，确保材料的供给不会影响工程施工进度方案的实施。4.5调试进度方案根据工程设计方和设备供给商提供的调试大纲，进行调试进度方案的编制。调试进度方案一般在工程中后期进行编制，依据设备机械完工的时间而定。调试进度方案的编制要进行全面和统筹的考虑，主要包括调试所需人力资源〔工程专业工程师、厂家效劳工程师、第三方检验人员等〕、材料和设备、工作包划分和各专业的接口，记录和确认等等，要确保系统的整体性和连贯性。4.6工程工程进度控制建立合理的进度衡量系统，是准确反映工程工程实施进展情况的重要手段。P3软件提供以下三种进度衡量系统：以工期为权重进行进度计算；以资源为权重进行进度计算；以费用为权重进行进度计算。目前我们主要使用工期作为权重来进行进度衡量和进度计算。4.6.1制定执行效果测量基准〔BCWS〕曲线BCWS:方案完成值〔BudgetedCostforWorkScheduled〕，也即工程比拟的基准(baseline)。进度方案被批准后，我们要建立一个目标工程，作为工程执行过程中比拟的基准，以便监测进展与目标的差距。通常情况下，我们以工期为权重进行进度衡量。进度衡量的直接表现形式是进度S曲线。S曲线使用Excel电子表格制作，内容包括周方案进度、累计方案进度、周实际进度、累计实际进度。〔一般的工程工程进度汇报周期为一周〕。4.6.2测定执行效果〔计算赢得值BCWP〕赢得值〔BCWP〕：赢得值由预算费用乘以工程量/工作量完成百分比得出，一般以费用形式来表达，反映了某一工作范围内所完成工作的价值。工程执行过程控制的关键是及时地分析工程本钱状况和进度状况，尽早地预测和发现工程本钱差异与进度延误情况，努力在偏差出现之前采取纠偏措施。赢得值分析与管理的方法是实现这一目标的重要手段，这一方法的根本思想是运用统计学的原理，通过引入一个中间变量“赢得值〞来帮助工程管理者分析工程本钱和进度的变动情况，并给出工程本钱与进度相关变化的信息，以及对工程本钱开展趋势作出科学预测与判断和正确的决策。4.6.3进度监控、分析与调整4.6.3.1进度方案控制的内容：工程进度控制是指在给定的工期内，制定出合理可行的进度方案，在执行该方案的过程中，定期检验工程实际进度是否按照方案要求进行；如假设出现偏差，便及时查找原因，采取必要的纠偏措施或对原方案进行调整、修改，以确保工程如期完工。有效工程进度控制的关键是监控实际进度，并及时、定期地与方案进度进行比拟。根据实际进度并结合其它可能发生的改变，定期做出一个更新的工程进度方案，并预测出工程的实际完成将提前还是落后于方案进度。工程进度控制包含以下内容：工程进度控制的周期工程进度控制周期因工程整体工期而异。对于工期较长的工程，可采用周进度控制或者月进度控制。工程进度报告定期对工程的实际施工进度进行统计，采集数据和各相关信息，编制工程进度报告。工程进度报告通常包含以下方面的内容：人力投入、工程进度〔方案进度和实际进度的比照〕、工程施工状况、存在问题、进度失控/落后的原因分析及补救措施、下一个进度报告周期内的工作方案等方面的内容和信息。工程进度落后原因及对策定期对工程实际施工进度进行跟踪和更新的目的就在于能够更好的对工程进行监控，并对工程实施过程中可能出现的问题进行有前瞻性的预测，防止施工陷入被动现象的出现。如果工程实际进度一旦落后于方案进度，就要对进度落后原因进行分析和研究，并采取可行性的赶工方案等措施进行补救。对工程实际进度进行跟踪和更新对工程实际进度进行定期跟踪和更新，目的在于确认工程实际进度与方案进度之间的差距，并分析衡量这种差距是否会对整个工程的施工工期产生较大的影响，是否到达需要调整工程关键路径来保证整个工期，是否到达需要采取纠偏措施的程度。一般说来，从对工程的控制角度来看，工程进度报告周期越短，就越能及早发现问题，而采取纠偏措施的时机就越多。定期对工程实际进度的各项数据信息进行统计，并输入P3方案中，通过P3软件计算出工程的实际进度，并将之与方案进度进行比拟。同时通过设置一些限制条件，利用P3软件筛选的功能筛选出那些总浮时为负的作业工程〔即不能如期完工的作业工程〕，并对其落后原因进行分析，确定需要采取的补救措施；并下发下一个更新周期内的施工方案。进度方案的调整在整个工程的实施过程中，可能发生的各种变化都会对进度方案产生一定程度的影响，因此进度方案的调整也是在所难免的。不管产生这些变化或变更的原因是什么，都要求对工程的范围、预算或进度方案进行修改。对于工程工期而言，变更可能会引起工程作业内容的增加或减少、作业间逻辑关系的重新调整、工程工期及资源的重新估算、或者对工程要求完工时间的变动。对执行中的进度方案是否到达需要调整的程度进行分析，主要是要识别关键路径作业和非关键路径滞后作业。关键路径作业一旦产生偏离，就要对施工进度方案进行调整，因为它决定着整个工程的工期问题。对于那些非关键路径作业，可以在一定的范围内进行内部调整，通过作业间工序或者逻辑关系的调整来保证工程节点或者关键路径作业的按期完工。纠偏措施如果工程实际进度和方案进度产生了偏差，就要对其原因进行分析研究并采取补救措施。在工程时间管理中，通常需要采取各种措施，去加快工程的施工进度，以确保工程能够如期完成。因此，方案要采取的纠偏措施也是工程工期控制的重要结果和方案输出的内容之一。赶工方案是纠正工程实际进度和方案进度偏差的一项重要措施。赶工方案的编制应考虑以下几点：根据业主的最终目标要求，制定一份详细的作业方案，并注明各项作业的开——完工时间。根据该进度方案进行调配适当的管理人员到位，例如增加技术管理人员、平安管理人员等。根据进度方案罗列出在进度方案实施过程中可能遇到的问题，特别是甲方需要解决的问题应重点罗列出，并注明需甲方配合完成的具体时间。根据该进度方案安排是否需要增加临时设施、周转材料、制作场地、工具等，并注明相应的需要时间等。根据该进度方案，进行资源的合理安排，例如增加劳动力、机械等，并在进度方案中画出各工种的资源需要量曲线及进退场时间等。将此进度方案作为方案进行报业主审批，特别是方案中拟增加的人力、材料、机械等的清单也应列出。第五章工程预算及费用控制5.1工程预算管理工程的预算管理包括工程预算的编制、审查、批准及实施。5.1.1工程预算编制及审批在承揽合同生效后，工程组根据合同价格构成，对人工、设备、材料、动复员、税管费、利润等各项本钱进行分解，制定单项本钱和目标利润指标，编制工程执行预算，作为工程本钱控制和工程绩效考核的依据。公司财务部为工程组编制工程预算提供有关工程税收、保险、财务费用等方面的支持；公司采办部为工程组提供材料价格方面的协助；工程组工程预算编制完成后，报公司工程作业部，工程作业部组织审查；公司主管领导批准。5.1.2预算编制原那么所有公司级工程及分公司级工程应在工程实施前编写工程本钱执行预算；在确保工程平安、优质的根底上，根据公司利益最大化的原那么，兼顾先进的管理方法和新技术的应用，科学合理地安排工作量和工作进度，有效地利用公司内部资源，编写有经济效益的工程本钱执行预算；编写工程本钱执行预算应与财务核算科目一致，同时提交预算编制依据及明细；要采用公司已有的定额指标和其它被公司确认的本钱指标；要严格控制外协本钱和采办本钱，公司相关部室要对预算中的各项指标进行确认。总公司、、基地集团、油建相关本钱定额；国家、行业关于各项本钱的指导性价格；本单位的本钱价格；预留利润；承揽合同及其相关文件；签约的合同价格明细；详细的施工组织进度方案〔包括施工工序进度方案；详细的人员、机械设备、材料等直接消耗量的投入方案和动复员方案等等〕；采办报价单，材料询价价格及采办方案；各种收费标准，工具书和有关手册。按编制工程概预算的方法编制直接工程费；间接费；利润；税金。按编制工程投标单价报价的方法编制工程直接费；施工效劳费；利润、税金。按总值浮动率的方法编制按总值浮动率的方法编制投标预算，主要适用于工程图纸不全、无法编制标底或工程急于开工来不及编制标底的招标工程。各种编制方法使用应符合公司预算管理的要求，编制内容〔工程〕应能与财务数据归口统一，分项设置可根据费用控制需要设置，以到达监控和检查的功能。：工程管理费、利润指标、税金；自购工程材料费、消耗材料采办、施工工具及配件采购；内部单位安装建造费〔包括结构、管线、电气、涂装、起重、运输、仓储、水电〕；海上安装、拖拉装船及海上连接、动复员费；外委安装建造费〔设计、无损检测、电镀、仪表、卷管等〕；其他费用〔CCS船检费、压力容器检测、特种设备认证、培训取证等〕。工程组工程经理组织工程施工管理、商务、质量控制人员讨论、修正、审核预算内容；分项〔外协分包工程〕预算控制在工程单项预算指标内，不得突破〔包括累计数〕；经过工程组内部讨论，提出修改意见，进行预算修改。机关部室工程作业部接到工程预算后组织相关部门进行审核；工程作业部将审核意见反响工程组编制人员，工程组进行修改并再次报审；经过修改确定的工程预算，由工程组、相关部门签字，并提交公司领导批准。工程预算文件是公司内部文件，涉及到企业经济利益和供给商招标权益，有关部门注意保密。工程作业部下发工程预算编制文件时，编制发放清单，并经公司领导审核批准。发放时，市场部、工程组、财务部各发完整一套，其余相关部门仅发相关局部。工程经理是工程本钱执行预算的第一责任人，在公司规定的职权范围内行使管理权，对公司工程利润和预算控制负责；工程经理认真履行预算管理的责任，严格控制预算的支出，不得突破预算，不得在本钱执行预算工程外单独开设本钱工程；工程组建立台帐和动态跟踪制度，实施有效的本钱管理，每月向市场部提供上月工程本钱预算的执行情况；工程组编制费用控制明细表，及时跟踪预算执行情况，发现异常，应向工程经理汇报，并报告公司市场部；预算的控制和管理应符合财务管理规定，并遵守上级公司的相关管理规定；工程预算管理人员与财务核算人员应建立有效的沟通，确保预算执行和资金管理的平安性和有效性；预算执行过程中，假设发现异常要做好事前处理，对有可能超预算工程应提前预测，并做好相关准备工作，超预算或者不在预算清单明列的费用，工程预算管理人员有权拒绝签字支付费用，办理超预算审批手续后才能支付，特殊情况必须经公司领导同意；工程费用付款，经办人须提交付款申请，经预算管理员审核在预算之内，才能进行下一步付款程序。工程组费用控制人员发现有可能超预算时，应及时报告工程经理，并提出超预算的原因，分析超预算问题及解决方法，报告公司工程作业部；经过原因分析，如确实需要，工程组提出申请和提交超预算分析报告，经工程作业部审核，并报公司主管领导批准；财务部根据审批通过的超预算报告，执行超预算费用结算，并作好工程超预算统计、评价。工程预算编制流程图责任单位/部门/人业务流程相关说明收集工程资料工程组收集工程资料工程组工程组按预算编制原那么编写工程本钱控制预算工程组按预算编制原那么编写工程本钱控制预算重新修重新修订提出审核意见提出审核意见N是否通过？N是否通过？工程作业部工程作业部YY工程作业部汇总预算和起草批复意见工程作业部汇总预算和起草批复意见工程作业部审核签署意见工程作业部审核签署意见公司主管领导主管领导批准公司主管领导主管领导批准工程作业部以公司文件形式下发工程作业部以公司文件形式下发5.2费用管理和控制费用管理和控制工作的主要内容是费用的预算、资金收入、费用支付和费用结算。5.2.1费用控制职责.1.1工程经理：根据进度方案和费用控制目标对工程的费用实施有效控制；在工程实施过程中及时发现潜在的费用风险，并进行及时的控制；对工程重大费用和进度问题及时解决和处理；对工程组成员提出的解决重大费用问题的措施和建议进行决策。.1.2设计经理〔工程副经理〕：根据合同约定，采用适当的标准标准，合理掌握设计尺度；严格设计评审和验证，保证设计质量，减少设计变更引起的费用增加；加强设计与施工的沟通结合，优化设计方案，减少施工工作量。.1.3施工经理：根据进度方案安排，合理调配人员、机具设备投入；精心组织，提高施工生产效率；通过有效的程序控制，提高材料利用率。.1.4商务部经理：执行《油建公司采办管理规定》和《工程采办管理规定》，对采办和外协费用进行严格控制；协助工程经理对工程日常管理费用进行控制。.1.5费用控制工程师：编制工程费用报告，协助合同采办部经理确定工程费用结构；根据工程执行预算，监督工程实施过程中各项费用的执行情况；控制工程实施过程中的变更和费用偏差，进行费用预测和趋势分析，提交工程费用月度报告。5.2.2费用支出审批权限和流程费用支出审批权限执行公司《财务管理规定》，工程经理权限按公司授权额度。费用支付流程执行公司《财务管理规定》。5.2.3费用管理和控制直接材料费用的控制分包费用的控制人员费用的控制管理费用的控制5.2.3.2控制方法和手段合理掌握设计尺度，优化设计方案，减少设计变更；合理组织施工，提高生产效率，合理调配人员、机具设备投入；通过有效的程序控制，提高材料利用率；严格执行采办管理规定，重点控制采办、外协两大费用支出；严格执行费用支付申请和审批程序，不能不执行程序越权办理。费用管理和控制流程责任单位/部门/人业务流程相关说明工程组工程组工程标准、标准和价格体系施工现场条件及工作量工程标准、标准和价格体系施工现场条件及工作量费用预算商务部费用预算商务部商务部商务部查询有关资料询价查询有关资料询价商务部商务部投标报价投标报价商务部商务部列出价格明细费用洽谈列出价格明细费用洽谈商务部确定费用，签订收入合同商务部确定费用，签订收入合同商务部按进度方案编制费用方案商务部按进度方案编制费用方案施工部施工部材料、人工及管理费用的月统计材料、人工及管理费用的月统计商务部商务部调查投入偏差，找出偏差原因调查投入偏差，找出偏差原因工程组工程组按进度方案调整资源投入按进度方案调整资源投入工程组按费用投入方案完成工程工程组按费用投入方案完成工程5.2.3.4分包费用的控制降低分包费用：通过招投标方式降低分包费用；减少分包量和分包层次，降低税费；减少分包方的采办量。合理编制付款方案5.2.3.5采办费用的控制通过招标〔询价〕方式进行采办:通过招标〔询价〕，在保证质量的前提下，选择报价低的供给商为供货方，可以较好地控制和降低采办费用；签订长期供货协议；及时掌握市场信息。5.2.3.6施工中的费用控制通过有效的程序控制、提高材料利用率；合理制定资源投入方案；综合协调现场资源,防止或减少闲置、提高使用效率，降低费用投入。5.2.4费用监控随着工程的不断进行，费用控制部门应及时掌握资源投入和本钱支出情况，并根据情况对费用状况进行分析，适时地调整费用投入，指导下一步的费用方案。人员、设备的投入和使用情况，详细统计人员工种和数量及机具设备的种类及其数量；按照已经确定的取费标准计算截止某一时间的资源费用投入情况，统计采办、外协费用，确定工程费用投入状况，包括月投入和累计投入；根据上述根本数据，与方案、施工、采办等相关部门共同分析各类投入是否与工程进度一致，确定费用投入的紧迫性、重要性，对各类投入进行适当调整；调整后的费用方案提交公司财务部门。费用支付按公司《财务管理规定》审批权限和工程经理授权权限履行审批手续。5.2.6工程财务管理工程财务管理依据公司《财务管理规定》，以工程为财务管理对象，对工程的全过程进行财务核算、财务分析、财务监督、财务控制。5.2.6.1工程正式启动后，工程组在公司《财务管理规定》要求框架内制定相应财务管理制度，报公司财务部审核，公司领导批准。负责工程的财务管理和会计核算工作；编制工程财务收支方案，定期对工程本钱进行统计分析；上报资金使用方案，办理支出付款；按程序完成日常财务报销工作；负责工程的税务、保险管理工作；按公司财务部要求上报相关财务报表等。5.2.6.3工程经理负责授权范围内财务支出的审批。5.2.6.4工程财务分析工程财务人员根据工程预算，在工程实施过程中，定期对实际支出与预算进行比照分析，及时发现费用偏差，并采取必要控制措施，保证工程费用控制在预算之内。特殊情况，支出费用不可防止超出预算时，应分析说明超预算原因，进行预算调整。工程完工后，财务人员将工程的各项实际支出与预算进行比拟分析，编制分析表，对各种差异进行评价，找出产生差异的原因，提出改良建议。第六章采购管理和材料控制工程采购：选择一家或数家合格承包商来完成工程工程工作的过程。物资采购：向供货商购置工程建设需要的投入物，如原辅材料、零部件、器材、设备等。效劳采购：指付出智力劳动获取回报的过程。如技术咨询、平安评估、施工监理等。工程启动阶段工程组编制采办策略，并得到公司批准。采办策略预先制订采办方式，确定采办渠道和侯选供给商，便于采办的方案、管理、控制，标准采办行为，利于采办工作的顺利进行。采办策略可以随着工程的进展更新升版。合格供给商库为保证工程的物资和效劳顺利采办，必须建立工程的合格供给商库。工程筹划期间，工程组落实供给商库是否满足工程需求，当合格供给商库中现有供给商不能满足工程采办需求时，按照公司采办部《采办管理规定》要求程序，对新的供给商进行评审，并报公司批准。合格供给商主要来源是：总公司合格供给商库；基地集团公司合格供给商库；工程组评审并经公司批准的新供给商。根据采办需求，采办部从合格供给商库中挑选3-5家合格供给商作为候选供给商。必须优先选择资质能力满足工程要求、信誉度高、有良好合作经厉的供给商。异地施工情况下，可以按6.3增加当地供给商，利用当地供给商的优势，在同等资质、信誉和能力条件下优先使用。编制《发标名单审批表》，经工程组讨论、审查，报公司采办部备案，合同有要求时，还应经过甲方审批。采办方案由工程组施工部编制，采办方案的技术规格要准确，时间要求要符合和反映客观的生产周期和现场施工的实际。施工部在提供书面采办方案表的同时，还应提供方案的电子版。施工部首先按照设计图纸和相关技术文件，或根据生产需求编制采办方案表，并平衡库存；方案表中应明确地列出需采办货物的名称、数量、规格尺寸、技术要求、到货时间等；采办方案清单由施工部技术主管编制，施工部经理审核，由工程工程师或工程经理批准；采办方案编制人员和审核人员必须具备一定的资质和从事相关专业的技术经验，以保证采办方案编制准确性和可靠性。6.5.2工程效劳采办方案施工部根据合同的施工内容、技术要求和施工起始时间等向采办部发外协任务单；采办部根据采办策略和外协任务单的要求履行外协程序。填写内容：填写采办预算金额、采办内容、采办数量、规格型号和该收入合同项下的采办申请批次号；或填写外协金额预算、外协工作量、外协工作时间、技术要求等。审核和申请表由现场施工部经理和采办经理审核，按权限由工程经理或公司批准。附件：采办方案清单或外协委托单、甲方批准供给商的批复函等。6.7采办实施对于采办预算低于招标采办要求额度的物资采办或外协工作可以不采取招标形式，但应进行询比价采办。采办部向申请表中推荐的供给商询价，要求供给商以书面形式报价。预算额到达或超过5000元，应进行三家比价；除现金交易外，预算额到达或超过2万元必须签订采办合同；采办主管填写询价表，采办经理签发；收到报价后，采办主管、费用控制主管和施工部技术主管应在报价单上签字确认。按油建管理规定要求必须进行招标。采办预算高于招标采办要求额度或有特殊要求的必须以招投标形式采办。招标和评标工作由商务合同部组织并编制商务标，施工部负责技术标的编制；施工部负责技术评标和技术澄清，商务合同部负责评审商务标和