新生代知识型员工面临的机遇和挑战

新生代知识型员工

管理面临的挑战与对策研究新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究新生代知识型员工成为企业的核心竞争力是知识经济时代的必然趋势,而如何激发知识型员工的工作积极性则成为了管理学界研究的热点问题之一。自从二十世纪八十年代出生的一代人逐步迈入职场,80后成为知识型员工的重要组成部分,他们在管理上出现的种种问题引起了社会的广泛关注和学术界的研究兴趣.三、新生代员工的需求一、新生代知识型员工概述二、新生代知识型员工对人力资源管理的挑战一、新生代知识型员工概述新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究四、新生代知识型员工管理对策新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究什么是新生代员工

2010年1月31日，国务院发布的中央一号文件《关于加大统筹城乡发展力度，进一步务实农业农村发展基础的若干意见》中，首次使用了新生代农民工的提法，主要指80后、90后的农民工，现在的新生代员工指代80后、90后出生伴随着计算机以及互联网的成长而成长起

来的一代。？1．稳定性差，离职率高2．思想多变，追求自由，个性较强3．厌恶工作枯燥、单调4.面临的压力大而抗压能力弱新生代员工的特点新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究知识型员工知识型员工的定义知识型员工的发展特点知识型员工应具备的六项素质知识型员工定义的界定弗朗西斯•赫瑞比安盛咨询公司新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究提出：1959年在《明天的里程碑》中最早提出了“知识型员工”的概念，他认为知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”

随着知识经济的不断发展，德鲁克进一步完善了知识型员工的概念：他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面其本身具有较强的学习知识和创新知识的能力，知识创新能力是知识员工的主要特点。弗朗西斯•赫瑞比彼得·德鲁克

加拿大学者弗朗西斯•赫瑞比(FrancisHoribe)在《管理知识员工》一书中写道：知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。当然创造过程中要用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包。安盛咨询公司彼得·德鲁克

国际著名咨询企业——安盛咨询公司认为：知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括:专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员、中高级经理。他们通常在以下领域工作:研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等。知识型员工定义的界定新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究张向前张向前

我国学者张向前认为:“知识型员工是指在一个组织中用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值的员工。”

刘琴、徐拥军、陈幸华认为，知识型员工是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。

中国人民大学的张望军，彭剑锋的研究将知识型员工定义为高科技企业中的研发人员。刘琴徐拥军陈幸华

刘琴

徐拥军陈幸华张望军彭剑锋张望军彭剑锋

被大家普遍接受的知识型员工的定义是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”①具有知识资本，创新能力强。②心里需求高，追求自我实现和成就。③工作过程复杂和工作成果难以衡量。④宏观环境发展与个人、自我价值实现导致高流动。知识型员工的发展特点新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究1.职业道德素质3.专业技术素质4.基本管理素质5.身体素质2.人际交流素质6.思维素质知识型员工应具备的六项素质新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究

职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，会对公司造成很大的危害。现在有些公司，在招收知识型员工时，要求他们提供原辞职单位的工作表现证明，以证明他的职业道德素质水平。

知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。工作中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论和专业技能。现在是一个知识更新的时代，光靠大学时学的知识是不够的，必须要有较强的自学能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。

知识型员工要掌握一般的管理原则和管理方法。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责协调团队成员的工作，要求员工有这方面的基本素质。

不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的，它们是未来能够更好地工作的基石。

知识型员工应该有较好的分析能力和判断能力。另外，要有系统思维的观点，良好的思维方法，这对工作大有裨益。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究什么是新生代知识型员工

“知识型员工”这一概念最早是彼德•德鲁克于1959年提出的，至今学术界对此尚没有一个统一的定义，现在人们常说的新生代知识型员工主要是指1980年以后出生的具有大专以上学历的员工。？新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究

新生代知识型员工以往几代知识型员工VS新生代知识型员工与以往几代知识型员工比较分析新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究新生代知识型员工与以往几代知识型员工比较分析（一）注重物质享受，注重生活品质。(二)以自我为中心，个人期望高(三)压力大，但抗压能力差（四）敢于离经叛道，敢于挑战权威，漠视传统的职场文化。（五）讲求公平、公正、合法、合理，具有较强的维权意识。（六）强调技巧、技能，缺乏刻苦耐劳精神，有创造性和自主性（七）工作过程难以监督，劳动结果难以衡量。三、新生代员工的需求一、新生代知识型员工概述二、新生代知识型员工对人力资源管理的挑战新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究四、新生代知识型员工管理对策二、新生代知识型员工对人力资源管理的挑战新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究一、忠诚度低,流动性强

新生代员工大多认为,企业与员工之间用不着所谓的忠诚,只是一种纯粹的雇用关系。他们信奉树挪死,人挪活,推崇人力资源流动性理念,更在意自身人力资本的积累和发展。但是过高的离职率，使企业的人力资源成本增加，某些企业甚至因此影响生产和运营的正常进行。同时对新生代员工来说也不利于其职业积累，不利于其工作能力及人脉资源的积累。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究一、忠诚度低,流动性强闪辞族史上最牛辞职单新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究二、缺乏团队意识,组织绩效降低

新生代知识型员工注重自身利益,相互理解、合作能力、团队精神相对较弱。在与他人合作时,常认为责任在于集体而非个人,遇到问题不愿主动承担责任、互相推诿,结果导致整体工作进度受到影响。不能和团队中的其他成员进行充分的沟通、合作和协调,这些现象的出现势必增加了团队管理的难度,降低了组织绩效。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究三、过度推崇自由,影响员工士气

新生代知识型员工喜欢打破秩序,按照自己的想法工作,必然会影响到身边的同事,破坏原本和睦和稳定的组织气氛,影响到整体员工的士气。员工士气是人力资源管理中的一个重要指标,士气高昂的企业,其绩效高于士气低落的企业。所以,如何管理新生代员工,使员工士气免受消极影响十分重要。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究四、心理承受能力差，工作绩效不稳定

新生代员工一般都是独生子女，在各自家庭中备受宠爱，经历挫折较少，心理承受力较差，常常会有情绪问题影响工作，既不利于团队良好氛围的形成，也影响工作绩效的提高。这不利于保持高水平的企业产品和服务质量，也增加管理的难度，进而增加管理的成本。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究五、 容易与领导发生矛盾。

新生代员工与传统领导在管理理念和管理方式上的认知存在巨大的差异：传统领导表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导，其个人的风格影响整个企业甚至决定企业的命运。而新生代员工则追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力。这样，如果不在传统领导和新生代员工之间进行折中、润滑处理，势必是水火难容、火星撞地球了。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究六、维权意识强，劳动纠纷多

新生代员工自身素质高、自尊感强，具有较强的维权意识，当遇到矛盾或不公正待遇时，他们大多不会沉默，懂得如何维护自己的权益，常常与管理层据理力争，甚至诉之执法机关。这些都对员工关系管理带来了前所未有的挑战。如何处理与新生代知识型员工的关系，合理化解工作中的纠纷，成为当代人力资源管理领域需要探讨的一个难题。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究90后员工来了

90后大学毕业生在2012

年刚刚大批量走入职场，他们追求个性、特点鲜明，是新生代知识

型员工的典型代表。90后员工来了三、新生代员工的需求一、新生代知识型员工概述二、新生代知识型员工对人力资源管理的挑战新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究四、新生代知识型员工管理对策三、新生代员工的需求一、灵活的工作时间和宽松的工作环境，注重工作生活的平衡

工业革命的成就在于它成功地把专有技术转化为大机器生产流水线上的简单的、重复的劳动,从而大大提高了效率。与此同时,这种方法也扼杀了发明和创新。这显然与知识经济时代格格不入。

为了鼓励知识型员工进行创新性活动,企业应该建立一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务

这种对工作时间和工作环境的要求在新生代知识型员工身上体现的更为突出。新生代工作员工追求生活品质，强调个人幸福感、自我意识强。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究从赫茨伯格的双因素理论来讲，对知识型员工来说,保健因素是其基本需要,但是工作、成就、成长等方面的需要更重要,只有靠激励因素来调动知识型员工的积极性,才能提高其工作的效率。二、 重视成就激励和精神激励

根据马斯洛的需要层次论，新生代知识型员工由

于从小成长环境较优越、个人素质较高，生存和安全需要已基本满足，更加重视社交需要、尊重需要、自我实现需要，他们更加重视精神上的激励和满足。比如领导的重视表扬、同事的尊重、职业发展的前景等等。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究二、 重视成就激励和精神激励在激励重点上在激励的方式方法上在激励时间效应上把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来,强调激励手段对员工的长期正效应。

现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合;不应再以金钱刺激为主,而是发展到成就和成长以及物质激励相结合的综合激励模式；新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究三、充分授权

事实证明,让知识型员工参与与他们分工业务或利益直接相关的决策,可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能,往往最了解问题的状况、改进的方式,以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性,他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权,公司就可以用很低的成本得到更高的效率。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究四、 职业培训和发展平台

成长和发展机会，成为“85后”、“90后”毕业生选择工作的重要考虑因素。

在知识经济时代,人才的竞争将更加激烈。人力资源管理的一项重要任务就是吸收和留住优秀人才。然而,员工较强的流动意愿又与此相悖,知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。使员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时,就很难使其对企业绝对忠诚。因此,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需求和职业发展。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究

新生代知识型员工强调平等、有较强的维权意识、敢

于挑战权威。这些都对传统等级分明的集权式领导方式产生了挑战。和这些人进行交往时,传统的官僚作风只会碰壁,因此需要对知识型员工实行特殊的宽松管理,而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作,导致员工知识创新激情的消失。

针对新生代员工心理承受能力差、自尊感强等特点，企业上下级间的沟通方式也应进行相应的调整。五、 适合其特点的领导方式、沟通方式三、新生代员工的需求一、新生代知识型员工概述二、新生代知识型员工对人力资源管理的挑战新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究四、新生代知识型员工管理对策四、新生代知识型员工管理对策新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究1、员工招聘

因此,应当正确认识创造性人才的个性特点,为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境,使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。可见,不拘一格,甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人,往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才.

正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说,要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子,纹着各种各样的纹身,戴着大太阳镜,但他们创造的新的经营理念和计算概念,常常使人感到惊讶。正是这些聪明人,不仅为公司带来源源不断的伟大发明,而且吸引来更多的聪明人加入公司。

具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性,或者说,优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才是企业最宝贵的资本,是企业创新发展的源泉。

不拘一格,招贤纳士,将最优秀的知识型人才吸收到企业中来.新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究①要重视知识型员工的招聘工作首先要把高学历和知识型加以区别,要打破“唯学历”的传统思维。其次，需要认识到知识型员工的复杂性，不仅仅是个人特征的复杂，也包括工作内容的复杂。最后要转变招聘态度，从“招”到“求”。②要对招聘的时间和成本加以控制既要控制好时间的总量，也要对招聘体系中每个阶段的时间加以控制。知识型员工的招聘体系还应该注意成本的控制。在招聘的过程中，通过采用网络招聘模式将会大大节约招聘的成本.③注重招聘人员的素质招聘人员的素质构成在一定程度上决定了招聘结果。④重视招聘评价机制没有招聘评价，招聘设计中的缺陷在过程中就得不到及时的纠正，新的招聘工作也很容易延续上一次的错误。招聘评价是一个相对特殊的过程，它既可以作为事后评价和独立于招聘之外，也可以作为进程评价包含与招聘工作之中。1、员工招聘(对策)新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究案例：从Google成功探析如何管理知识型员工

Google在管理知识型员工方面的独创之处：

Google在知识型员工管理方面的创新是它成功的一个重要因素，尤其是在理论指导下依据自身发展需要形成不拘泥于理论、富有独创性的成功实践。对知识员工管理方面的独创之处从四方面阐述：招聘、培训与开发、绩效评估和组织氛围。1招聘

Google的优秀和成功大大提升了其吸引大量优秀人才，但即使这样，Google每年还是花费大量人力物力投入到寻找全球最棒的人员。

Google仅仅在寻找最棒人员：“如果没有博士学位或者至少是名牌大学的硕士学位，应聘者将没有一点机会进入Google。”据为Google工作的猎头称。显然这个最棒不仅仅包括学历、科研能力，还要符合公司价值观。招聘是管理员工的第一步，Google在知识型员工管理的源头处招聘到具有科研创新能力、实干精神、符合公司价值观的员工。

巨大而富有弹性的招聘工厂：一方面，Google招聘人员与员工比例远远高于传统公司，如有一年每14位员工中就有一位从事招聘。另一方面，Google的人力资源部门是临时组建，招聘员数量也往往不固定，招聘程序会依据工作量多少进行调节。更重要的是Google如何确保招聘到高质量人员呢？在维持员工质量上Google坚持贯彻LakeWobegon提出的策略“只雇佣在现在所有员工平均水平以上的求职者”。2培训与开发

能够招聘到优秀知识型员工很重要，同时，是否能够留住员工至关重要。这方面独特性主要体现在Google实施的20%自由时间政策———将工程师和开发人员时间一分为二，80%时间用于完成公司指派的任务，其余20%时间员工可以投入到自己所选择研究课题上。当然，这些研究方向应和公司发展目标一致。这样的政策调动了员工积极性和创新精神，使Google经常不到一个星期就会宣布新产品的发布信息。这种双惠政策让Google在知识型员工创造知识、信息、想象力、创意和员工忠诚度等多方面收获丰硕。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究2、培训与开发首先,企业管理者应转变对培训的认识,建立严格的培训制度。其次,在培训手段和方法的选择上,要以遵循学习循环,激发学员兴趣为原则。再次,要做好知识型员工的培训跟踪工作。最后,注意防范知识型员工培训后流失的风险。

企业培训不是一种随意性、权宜性或一次性的活动,而是一种计划性、战略性和连续性的活动,是一种制度化的人力资源管理活动。企业培训要与企业战略紧密结合,并且要有前瞻性,培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训,更要看到未来企业发展所需要的人才结构和模型,通过培训做好人才储备.

要突破单一的课堂教学模式,多借鉴国外的案例教学法、模块培训法、讨论法、游戏式等培训方法。

培训结束后,不仅要由参加培训的人员评价培训效果,还要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。对于没有改善的受训员工,要仔细分析原因,对症下药,针对问题予以纠正。企业还要对培训结果加以有效应用,把培训的结果与知识型员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。

知识型员工有较高的个人成就动机,而且知识型人才稀缺,流动较少受到机会成本的限制,所以他们的流动率较高。企业要寻求一套防范措施,从培训理念、培训策划、约束机制以及离职程序等几个方面,通过多种手段进行分层次的、具有人性化色彩的多维设计,建立以预警机制为核心的防范机制。案例:1.万科“新动力”2.Google管理知识型员工新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究案例1：万科“新动力”

万科把进入万科的80后新员工称为“新动力”。他们进入公司做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训。该培训的目的就是帮助80后们逐步向社会人、职业人转变，让他们知道，要想成为万科优秀的职业经理人，需要哪些职业技能。培训结束后，他们将被输送到全国各地的子公司。每个人都会被指定一个“入职引导人”，拿到一张卡片，上面印着万科人通用资质模型的各项要求。80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。它不仅是定性的描述，还有行为的具体要求和指标。在“新动力”的招聘中，所有结构化的笔试、面试题目，都是基于这样的资质要求去设计的。而这样的资质模型在培训、考核评价中也都会用上。80后渴望被重视、被尊重，更喜欢从事挑战性的工作，这也是万科管理层所考虑的。实际上万科的很多一线公司都非常大胆地启用一些80后，在他们就职几个月时间内会把一些大的项目交给新人。而为激发他们的积极性，万科还建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组、不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。

经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。根据业绩、测评结果，80后新员工中表现出色、业绩优秀的人，可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后备梯队人群来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一个星期培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更为丰富。伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自己的价值。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究案例2：从Google成功探析如何管理知识型员工

Google在管理知识型员工方面的独创之处：

Google在知识型员工管理方面的创新是它成功的一个重要因素，尤其是在理论指导下依据自身发展需要形成不拘泥于理论、富有独创性的成功实践。对知识员工管理方面的独创之处从四方面阐述：招聘、培训与开发、绩效评估和组织氛围。1招聘

Google的优秀和成功大大提升了其吸引大量优秀人才，但即使这样，Google每年还是花费大量人力物力投入到寻找全球最棒的人员。

Google仅仅在寻找最棒人员：“如果没有博士学位或者至少是名牌大学的硕士学位，应聘者将没有一点机会进入Google。”据为Google工作的猎头称。显然这个最棒不仅仅包括学历、科研能力，还要符合公司价值观。招聘是管理员工的第一步，Google在知识型员工管理的源头处招聘到具有科研创新能力、实干精神、符合公司价值观的员工。

巨大而富有弹性的招聘工厂：一方面，Google招聘人员与员工比例远远高于传统公司，如有一年每14位员工中就有一位从事招聘。另一方面，Google的人力资源部门是临时组建，招聘员数量也往往不固定，招聘程序会依据工作量多少进行调节。更重要的是Google如何确保招聘到高质量人员呢？在维持员工质量上Google坚持贯彻LakeWobegon提出的策略“只雇佣在现在所有员工平均水平以上的求职者”。2培训与开发

能够招聘到优秀知识型员工很重要，同时，是否能够留住员工至关重要。这方面独特性主要体现在Google实施的20%自由时间政策———将工程师和开发人员时间一分为二，80%时间用于完成公司指派的任务，其余20%时间员工可以投入到自己所选择研究课题上。当然，这些研究方向应和公司发展目标一致。这样的政策调动了员工积极性和创新精神，使Google经常不到一个星期就会宣布新产品的发布信息。这种双惠政策让Google在知识型员工创造知识、信息、想象力、创意和员工忠诚度等多方面收获丰硕。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究3、绩效管理知识型员工绩效考核应遵循的原则:123

对知识型员工的绩效考核的设计要有利于人力资源的充分开发和利用,要同时实现企业目标和员工的个人发展目标。

对知识型员工的绩效考核的设计要有利于激发知识型员工的活力和创新精神,同时要促进他们的自我学习和自我提高,从而拓展他们的知识与技能。

对知识型员工的绩效考核的设计要有利于发挥知识型员工的自主性,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系下,自主地完成任务,进行客观评价,满足自我管理的需求。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究3、绩效管理对知识型员工进行绩效考核的几点建议1.个人考核与团队考核结合2.重视反馈沟通3.多方位收集信息,考评和自评相结合4.对知识型员工进行使用绩效管理系统的培训,鼓励其参与绩效管理过程5.工作成果指标与过程指标相结合,定量指标与定性指标结合6.适当延长评估间隔时间,或者采取较灵活的方式进行考核。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究从Google成功探析如何管理知识型员工

3绩效评估

Google在评审团队用20%自由时间里开发出的项目是由平级同事来做。同时，评审结果不依赖于资历，而取决于员工能力、资格和在技术语言方面的雄辩，基于个人专业技术名誉。此外，为尊重知识型员工发展需要提供了“双职业阶梯”，即将一部分员工引入到技术职业生涯轨道成为卓越工程师，另一部分员工引入到晋升为行政管理。正如Helvetius，Diderot和Encyclopedistes研究表明：为了荣誉而战是当代中心主题，成就来源于相互尊重的关系，而不是上级获得的荣誉，真正的光荣在于值得尊重的人被尊重，并且只有这种尊重才等同于成就。Google采用同事做评审员的政策能满足知识型员工想要获得成就和需要通过受尊重的途径获得成就的心理需求。4组织氛围

组织氛围是指在一个特定环境中，个人直接或间接对于该环境的知觉。氛围可以影响组织内员工动机、态度、信念和价值。Google的组织氛围是非框架、非结构、非固定组织形态而带来的尊重个性张扬、个性解放、宽松自由、鼓励创新、宽容精神的非正式组织环境。诸如：员工可自由安排上下班时间、可随意穿着各种休闲服装、可带宠物上班、享受知名厨师烹调的食物、玩各种玩具和游戏机等等。Google的所有员工都是独立研发人员、员工可到任何地方寻找创意、可通过局域网寻找广泛信息、项目开发依赖3~6人小规模团队等。尽管Google所提供的环境在健康和舒适性方面还不如天堂，但在许多员工心里Google就是天堂。新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究4、薪酬管理

联系我国企业实际,按激励手段可将全面薪酬分为奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励四部分,其中每部分又包括若干项目,构成一个完整的薪酬战略体系。

全面薪酬战略的构成(一)奖励激励1.谈判工资制度2.项目奖金激励3.股票期权激励4、薪酬管理(二)福利激励1.强制性福利2.菜单式福利3.特殊性福利新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究所谓谈判工资制是指在市场经济条件下,以企业、雇主或其组织为一方,以雇员或工会组织为另一方,双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。股票期权(StockOption)也称认股权证,它指的是公司给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利,期权持有者可以凭此权力在一定时期内以一定价格购买一定数量公司股票。项目奖金是为指为了激励员工及时超额完成工作任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点,对其实施福利激励可以采取菜单式,即由企业设计出一系列合适的福利项目,并平衡好大概的费用,然后由知识型员工根据自己的需要进行选择。强制性福利是为了保障员工的合法权利,而由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。所谓特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利,这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。。(三)成就激励1.职位消费激励2.荣誉感激励3.参与激励4、薪酬管理(四)组织激励1.个体成长和职业生涯激励2.SMT创新授权激励3.实行弹性工作制SelfManagementTeam新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征,也是对员工成就的承认和补偿,因此也是一种重要的激励手段。企业在荣誉感激励设计上应注意三个原则:要有明确的奖励标准,等级分明;在表扬中要针对知识型员工关心的方面给予表扬,特别要表扬他们通过额外努力取得的绩效;对知识员工的表扬还应侧重于职业道德和素质修养方面。知识型员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望,因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。SMT:围绕知识型员工对工作自主性的要求,