浙江大学《862管理学》历年考研真题及详解

目录

2012年浙江大学管理学（代码862）考研真题（回忆版，不完整）

2011年浙江大学管理学（代码862）考研真题（回忆版，不完整）

2010年浙江大学管理学（代码862）考研真题

2010年浙江大学管理学（代码862）考研真题及详解

2009年浙江大学管理学（代码862）考研真题

2009年浙江大学管理学（代码862）考研真题及详解

2008年浙江大学管理学（代码862）考研真题

2008年浙江大学管理学（代码862）考研真题及详解

2007年浙江大学管理学（代码477）考研真题

2007年浙江大学管理学（代码477）考研真题（含答案）

2006年浙江大学管理学（代码477）考研真题

2006年浙江大学管理学（代码477）考研真题（含答案）

2012年浙江大学管理学（代码862）考研真

题（回忆版，不完整）

浙江大学2012攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：管理学科目代码：862

一、选择题

比较简单。

二、名词解释

1．工作特征模型

2．控制点

3．核心能力

4．特许经营

5．不确定性规避

6．商业计划书

三、简答题

1．什么是霍桑实验得出的结论？霍桑研究对哪些领域做出了贡

献？

2．管理跨度正在朝着什么方向演变？影响管理跨度的因素有哪

些？

3．什么是机械式组织和有机式组织的区别？

4．说出评分表法和关键事件法的各自的优缺点。

5．什么是创业精神的三个主题以及在实际中的影响。

6．什么是自我服务偏见，这对管理者在工作中有什么启示？

7．什么是授权？为什么要授权？授权对员工的要求有哪些？

四、论述题

1．根据调查，具有责任意识的员工比没有的员工的绩效要高出

57%，请结合实例说说为什么具有责任意识可以提高绩效。

2．引入ERP系统的组织90%以上都没有达到预期绩效，请根据变革

的理论说说为什么。

五、案例分析

题目大致说的是作为民企的宅急送的三次战略转型，前两次都比较

成功，然而第三次转型发生在2008年，由于外部环境包括08年的雪灾、

奥运会，还有金融危机的影响，对宅急送造成很大影响，此外宅急送自

身扩张过快成本加大，分公司、子公司权限过高，管理不力，以及经常

被查出运违禁物品所折射出来的微观管理缺陷。

问题：

1．运用SWOT分析法分析宅急送的第三次转型。

2．作为民企，宅急送在战略转型和扩张时应该注意什么问题。

3．如果你作为宅急送的决策者，你在战略转型时会做什么？

2011年浙江大学管理学（代码862）考研真

题（回忆版，不完整）

浙江大学2011攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：管理学科目代码：862

一、单选题（2*10=20分）

二、名词解释（3*6=18分）

1．小集团控制

2．工作分析

3．六西格码

4．社会创业

5．高绩效工作实务

6．群体思维

三、简答题（8*7=56分）

1．为什么领导者事前要进行计划？

2．目标市场选择主要考虑的因素是什么？

3．对组织及其成员来说，为什么“强文化”比“弱文化”的影响要

大？

4．绩效考评的信度和效度及其相互关系。

5．辨析社会义务、社会响应及社会责任的区别和联系。

6．影响集权与分权的因素。

7．如何实施有效的价值链管理？

四、论述题（15*2=30分）

1．有人认为“当今的员工一生中要受雇于多个雇主，因此企业没有

必要再为员工制定个人职业生涯规划”。你同意这种观点吗？为什么？

2．学习型组织与传统型组织的区别在哪里？管理者如何建立学习

型组织？

五、案例题（26分）

案例的大概意思就是某企业的生产管理部门这些年来通过沟通、激

励、目标管理等方法获得了成功，现在部门员工普遍骄傲起来，部门经

理十分焦虑，决心寻找出路。有三个问题：

1．这个部门从前很成功的原因是什么？

2．该部门面临的什么类型的管理问题？

3．如何解决这些问题？

2010年浙江大学管理学（代码862）考研真

题

浙江大学2010攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：管理学科目代码：862

一、单项选择题（每题2分，共20分）

1．当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他

扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。

A．领导者

B．发言人

C．企业家

D．混乱驾驭者

2．对于一个生产儿童饮料的企业，下列因素中哪个因素是其具体

环境因素?（）

A．人口数量

B．儿童口味

C．家庭收入

D．计划生育政策

3．小刘的领导要求她解释其所属部门的实际开支与公司预算数额

不符之处。在此，这位领导执行的是（）这种管理职能。

A．计划

B．组织

C．领导

D．控制

4．当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品

是在实践（）。

A．社会响应

B．道德准则

C．社会义务

D．社会责任

5．决策制定者的注意力有重点地选择了事物的某些方面，而摒弃

别的方面，这是（）。

A．锚定效应

B．框架效应

C．有效性

D．选择性认知

6．一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设

周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，

（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。

A．甘特图

B．负荷图

C．PERT网络分析

D．线性规划

7．（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的

业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。

A．网络组织

B．虚拟组织

C．无边界组织

D．项目型组织

8．如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网

络是最有效的。

A．轮式

B．全通道式

C．小道消息

D．链式

9．归因常常存在各种偏差。当管理者低估内部因素对员工行为的

影响而高估外部因素对员工行为的影响时，管理者（）。

A．表现出自我服务偏见

B．犯了基本归因错误

C．曲解了员工的控制点

D．犯了假设相似性的错误

10．衡量公司运用其资产效率程度的比率为（）。

A．总资产周转率

B．流动性比率

C．投资回报率

D．速动比率

二、名词解释（每题3分，共18分）

1．标杆比较

2．斜向沟通

3．商业模式

4．愿景规划型领导

5．组织发展

6．晕轮效应

三、简答题（每题8分，共56分）

1．科学管理理论对于中国企业有何指导意义?

2．目标管理的基本思想是什么?

3．什么是360度反馈法?此类方法在具体使用时应注意哪些方面的

问题?

4．在公平理论中，分配公平与程序公平分别对员工产生哪些方面

的影响?这些结果对实践管理者有何启示?

5．组织绩效衡量标准主要有哪些?

6．互联网对组织沟通带来了哪些影响?

7．简述价值链管理与供应链管理的区别。

四、论述题（每题15分，共30分）

1．有人说，“创业精神只适用于企业创立的阶段。”你认同这种观

点吗?为什么?

2．试根据管理学中对外部环境的认识，分析中国企业当前所面临

的外部环境情况，并说明这些环境因素对中国企业的可能影响。

五、案例分析（本题26分）

“我要让他们知道我的价值。”庆腾公司（化名）销售部总经理余钟

平（化名）独自站在自己办公室窗前，望着窗外马路上熙熙攘攘赶着回

家的车流，终于下定了离开庆腾公司的决心。

这天公司里发上一年的年终奖，也就是民企老板俗称的红包。余钟

平本来以为这次的红包会大一些，但没想到比去年还少!虽然由于市场

越来越激烈，利润额与去年比略有下降，但销售额涨了不少啊!

余钟平是庆腾公司的销售部总经理。庆腾公司目前已经是国内机械

设备行业的龙头老大，虽然与几家跨国公司还有差距，但差距正在日益

缩小。余钟平认为，这其中有很大部分是自己的功劳。每当想到这些，

他就感到无比的自豪。

五年前，他还是一家著名外企的销售员，但是，余钟平知道，自己

的目标不止于此，至少也希望能够做到销售总监。但余钟平知道爬到那

个职位是非常难的，这不仅是由于能力的问题，更重要的是那层看不见

的“玻璃天花板”。虽然这些外企不断在造势“本地化”，但真的要做到这

个职位并不容易。因此，当相对还比较弱小的庆腾公司通过猎头想挖自

己当销售经理时，他还是感觉到了那真实的诱惑。

当时庆腾公司尽管规模不算大，但所处的行业市场却很大，跟老板

刘成勇（化名）深谈了一次之后，余钟平发现刘为人不错，而且有眼光

和魄力，敢于放权，于是决定到民营企业里感受一下创业的激情，大展

一番拳脚。这一决定可以说是冒着风险，因为底薪水平只有原公司的一

半，但提成要高出20％。

事实证明这是个双赢的决定。余钟平走马上任后，庆腾的销售额增

长了近4倍，他也被提拔为销售部总经理，个人总收入也远远超过了原

来的水平。

但是，余钟平在最近半年，心情越来越沉重了。公司从咨询公司挖

来的人力资源总监半年前找自己谈话，说公司现在已经发展到一定阶段

了，要抓业务，但更要加强管理。作为销售部总经理，余钟平更多地担

当着冲锋陷阵的角色，而在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够，

个人业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人均销售收入上

升不明显，团队士气也有待提高。

同时，公司决定调整销售部总经理的薪酬结构，在底薪上浮2500元

的同时，提成比例由原来的8％调整为3％。

对于余钟平来说，这不是明摆着降收入吗?所以他坚持没同意。而

此时，刘成勇也明显感觉到余钟平是个销售高手，但还不是一个管理人

才，自从余钟平拒绝薪酬调整后，刘成勇尽管没有再强求，但心中也十

分不愉快。现在销售人员队伍并不稳定，人员流动频繁，给培训和企业

的进一步发展带来了很大的困难。光靠余钟平一个人显然是不够的。于

是他找余钟平谈话，要求他多学习一些管理技能，注意培养下属，如果

有需要，可以去参加一些培训，费用公司可以报销。

尽管这是刘成勇给余钟平的一次机会，但余钟平却不认为自己需要

学习什么管理技能。做销售，只要有业绩不就行了么。至于销售人员，

本来这个职业的流动性就大，又不单单是庆腾公司的销售员流动多。他

认为，公司之所以找这些理由，以及对薪酬结构进行调整，无非是自已

帮公司做大了，嫌他报酬高，不想要他继续留在这里干了。既然如此，

自己也没有必要厚着脸皮留在这里了，于是他决定跳槽。

面对辞职信，刘成勇挺意外，他觉得余钟平人还是不错的。尽管公

司已经有不少人打小报告说余钟平擅权，他还是肯定他的能力。余钟平

对企业的发展也作出了很大的贡献，企业今后的发展也还需要像他这样

敢创肯干的人，自己放权给他，并提供学习机会让他提高管理水平，是

希望他能够发挥更大的作用，却没想到会发生这种情况。

问题：

1．销售高手与合格的管理者有何区别?销售高手要转换成为合格的

管理者，必须做好哪些方面的角色转换?

2．销售人员流动率高，是不是如余钟平所述的正常现象?为什么?

3．公司为什么要对余钟平的薪酬进行调整?你如果是刘成勇，你认

为应该如何对待余钟平?

4．如果你是余钟平，你认为应该如何看待公司的行为?自己应该怎

样做，才能取得双赢的结果?

2010年浙江大学管理学（代码862）考研真

题及详解

浙江大学2010攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：管理学科目代码：862

一、单项选择题（每题2分，共20分）

1．当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他

扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。

A．领导者

B．发言人

C．企业家

D．混乱驾驭者

【答案】C

【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：人际关系角色、信息

传递角色和决策制定角色：人际关系角色包括挂名首脑、领导者、联络

者；信息传递角色包括监听者、传播者、发言人；决策制定角色包括企

业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。管理者制定公司战略以寻求

企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。

2．对于一个生产儿童饮料的企业，下列因素中哪个因素是其具体

环境因素?（）

A．人口数量

B．儿童口味

C．家庭收入

D．计划生育政策

【答案】B

【解析】企业的外部环境可分为一般环境和具体环境。一般环境：

包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量

主要有经济、政治、社会和技术因素。具体环境是与实现组织目标直接

相关的那部分环境。B项属于具体的环境要素，ACD三项属于一般环境

要素。

3．小刘的领导要求她解释其所属部门的实际开支与公司预算数额

不符之处。在此，这位领导执行的是（）这种管理职能。

A．计划

B．组织

C．领导

D．控制

【答案】D

【解析】计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以

预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动；组织是

两人或两人以上有意识加以协调活动的权力系统；领导是指影响个人或

群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或

影响；控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要

偏差的过程；题中，小刘的领导要求她解释实际开支与预算不服属于领

导监督下属，并纠正偏差的的活动，属于控制管理职能。

4．当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品

是在实践（）。

A．社会响应

B．道德准则

C．社会义务

D．社会责任

【答案】Ｃ

【解析】A项，社会响应是指企业适应变化的社会状况的能力，它

强调的是一个企业对社会呼吁的响应；B项，道德是指规定行为是非的

规则和原则；C项，社会义务是指一个企业仅仅承担的经济和法律责

任；D项，企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义

务，这种义务不是法律和经济所要求的。当企业发现自己生产的产品存

在安全隐患时，主动召回该产品是在实践社会义务。

5．决策制定者的注意力有重点地选择了事物的某些方面，而摒弃

别的方面，这是（）。

A．锚定效应

B．框架效应

C．有效性

D．选择性认知

【答案】D

【解析】Ａ项，锚定效应指的是人们在对某人某事做出判断时，易

受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的锚一样把人们的思想固定

在某处；Ｂ项，框架效应是指一个问题两种在逻辑意义上相似的说法却

导致了不同的决策判断；Ｃ项，有效性是指完成策划的活动和达到策划

结果的程度；Ｄ项，选择性认知是受众在处理信息之际的一种选择性倾

向。决策制定者的注意力重点选择了事物的某些方面，而摒弃别的方

面，这是一种选择性认知。

6．一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设

周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，

（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。

A．甘特图

B．负荷图

C．PERT网络分析

D．线性规划

【答案】B

【解析】Ａ项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形

象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了

的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些

特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制；Ｃ项，

PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；Ｄ项，线

性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分

配，因此应使用负荷图。

7．（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的

业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。

A．网络组织

B．虚拟组织

C．无边界组织

D．项目型组织

【答案】B

【解析】Ａ项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同

目标或兴趣自发聚合起来的组织；Ｂ项，虚拟组织是以信息技术为支撑

的人机一体化组织，其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能

产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固

定的地理空间，也没有时间限制；Ｃ项，无边界组织是指其横向的、纵

向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组

织设计；Ｄ项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项

目创造价值并达成自身战略目标的组织。企业将各项业务外包，就是一

种虚拟组织。

8．如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网

络是最有效的。

A．轮式

B．全通道式

C．小道消息

D．链式

【答案】B

【解析】Ａ项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发

送到最终受信者；Ｂ项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所

有沟通渠道的全方位沟通；Ｃ项，小道消息指非经正式途径传播的消

息；Ｄ项链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的

发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的

高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效

的。

9．归因常常存在各种偏差。当管理者低估内部因素对员工行为的

影响而高估外部因素对员工行为的影响时，管理者（）。

A．表现出自我服务偏见

B．犯了基本归因错误

C．曲解了员工的控制点

D．犯了假设相似性的错误

【答案】B

【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而

把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的

行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D

项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。题中，管理者低估内部因

素对员工行为的影响而高估外部因素对员工行为的影响时，管理者犯了

基本归因错误。

10．衡量公司运用其资产效率程度的比率为（）。

A．总资产周转率

B．流动性比率

C．投资回报率

D．速动比率

【答案】A

【解析】A项，总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额同

评价资产总额的比率，反映了企业运用总资产的效率程度；B项，流动

性比率是用来衡量企业偿还短期债务的能力；C项，投资回报率反映投

资的综合盈利能力；D项，速度比率反映立即变现用于偿还流动负债的

能力。

二、名词解释（每题3分，共18分）

1．标杆比较

答：标杆比较也称基准管理，是指企业将自己的产品、服务、成本

和经营实践，与那些标杆比较相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业

（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的

这样一个不间断的精益求精的过程。标杆比较产生于美国学习日本企业

的运动，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。其

核心是“标杆瞄准”，即将本企业的产品、服务或流程瞄准强大竞争对

手、行业领导者，通过比较寻找差距，模仿并创新，迅速提高管理水平

和组织绩效，成为竞争中的强中之强。

2．斜向沟通

答：斜向沟通是指发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间

的沟通。沟通双方既不在同一个部门，也不属于同一组织层次。它是信

息在处于不同组织层次的没有直接隶属关系的人员或单位间的沟通，时

常发生在职能部门和直线部门之间。

3．商业模式

答：商业模式是一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、

工作活动中获利。公司商业模式的重点有两方面：①顾客是否会重视公

司提供的产品和服务；②公司能否从中获利。当管理者思考他们的业务

战略时，他们还应当考虑商业模式在经济上的可行性。

4．愿景规划型领导

答：愿景规划型领导是指通过设计一个现实的、可信的、诱人的前

景目标，并向人们清晰明确的指出，只要人们通过努力就能实现这一目

标的领导者。愿景规划领导者需要具备的三种品质：①向他人解释愿景

的能力；②不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；③在不同领

导情景中施展并运用愿景的能力。

5．组织发展

答：组织发展指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解

决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，

有计划的改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导

下，着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织

管理方式，从而达到企业组织的生命力和高效能的目的。

6．晕轮效应

答：晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征

的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。好像刮风天气

到来之前，晚间月亮周围出现的月晕（又称晕轮）把月亮光芒扩大了一

样。晕轮效应是对别人认知的一种偏差倾向，实质上是“以点代面”的思

想方法，只见一点，不及其余。其启示是：对人、对事要防止以点代

面，以偏概全，产生“情人眼里出西施”或是“厌恶和尚恨及袈裟”的不良

效应，避免晕轮效应的这种遮掩性和弥散性。其次，要注意防止把自己

的主张强加于人，避免“以己度人的投射倾向”。要启发别人理解自己的

意向，“引而不发”，潜移默化地在知觉别人中感应别人。

三、简答题（每题8分，共56分）

1．科学管理理论对于中国企业有何指导意义?

答：（1）泰罗被称为“科学管理之父”，他创立的科学管理理论着

重研究如何提高单个工人的生产率。泰罗的科学管理理论主要包括以下

几个方面：

①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗认为，科学管理的

根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，

其目的在于提高每一单位劳动力的产量。

②工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出

有科学依据的工作量定额。

③能力与工作相适应。泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工

作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做

某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。为此，企业管理当局

要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去，此后还

要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。

④标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅

操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应

该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。

⑤差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰罗认为，

要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完

成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出

25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工

资制度对雇主和工人都是很有利的。

⑥计划与执行相分离。泰罗主张企业成立计划部门，负责进行调查

研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订

计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定

的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改

变。

⑦在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则，即企业

的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只

处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。

⑧工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转

向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。泰罗认为，工人和雇主

两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的

分配当做最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的

程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通

常所说的“大饼原理”。

（2）目前，我国大多数企业管理水平较低，很多都还停留在手工作

坊阶段，存在的主要问题是员工数量多，生产效率低下。泰罗的科学管

理理论具有很大的现实意义：

①合理制定职工的日工作量。对于加工制造业企业来说，各种不同

工种有不同的生产方式和工作效率，不能一条标准要求所有人。

②标准化的操作方法提高工作效率。对于很多加工业企业来说，一

般倾向于招收文化水平低、没有接受专业化训练的农村劳动力。这种职

工进入工厂后一般跟随老职工学习一段时间再独立工作。所以，工作方

式都是以一传一的方式延续，缺乏系统培训和规范。标准化的操作方法

可以提高这些人的工作效率。

③差别计件工资制激励员工努力工作。在很多企业中“磨洋工”的现

象大量存在，究其原因就是激励制度不够合理。往往老板凭感觉估计每

个员工的工作能力，或者大锅饭，所有人工资一致。差别计件工资制根

据完成工作量的不同给出不同级别的工资，大大提高了工人的积极性。

④科学管理的最大意义在于科学生产观念的引入，它改变了长期以

来人们依靠经验决定一切的做法，重视科学技术和规范化在生产中的作

用，是对工厂管理的重大突破。但是科学管理有其自身的局限性，对效

率的追求使其忽视了对人的关怀。管理是管人与管事的结合，忽视对人

的关怀，仅仅把人作为生产线的一部分，会造成员工的抵抗情绪。尤其

在我国，运用科学管理必须把提高效率与关怀员工结合起来。

2．目标管理的基本思想是什么?

答：目标管理（MBO）又称成果管理或标的管理，是20世纪50年

代出现于美国，以泰罗的科学和行为科学理论为基础形成的一套管理制

度。

（1）目标管理的主要内容：

①目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它用系统

的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织

单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实

现目标；

②目标管理能够很好地体现员工参与管理，它由德鲁克提出，经由

其它一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定

目标并进行管理的有效方法。

（2）目标管理的特点：

①目标管理是参与管理的一种形式；

②强调自我控制；

③促使外放权力；

④注重成果第一的方针。

3．什么是360度反馈法?此类方法在具体使用时应注意哪些方面的

问题?

答：三百六十度反馈法又称全方位反馈评价或多源反馈评价。它是

利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种

方法。这种考评使用了与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息。

在使用360度反馈法的过程中应该注意一下几个问题：

（1）严格遵守实施这种评价方法的基本步骤：第一，由与被评价者

有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿

名对被评价者进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。第二，由专

业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价。第

三，向被评价者提供反馈。第四，帮助被评价者提高其能力水平和业

绩。

（2）360度反馈法的优点是能做到比较全面的评估，结果更准确，

但同时也有相对费时费力的缺点。这一方法使用中需注意，尽管它是职

业指导的一种有效方法，能帮助管理者认清自己的长处和短处，但将它

用于对其报酬、提升或辞退的决策将是不合适的。尤其是当公司把三百

六十度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果

不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价

者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。

4．在公平理论中，分配公平与程序公平分别对员工产生哪些方面

的影响?这些结果对实践管理者有何启示?

答：公平理论是美国的心理学家亚当斯（J．S．Adams）于20世纪

60年代提出来的，又称为社会比较理论。

（1）公平理论一直着眼于分配公平（distributivejustice），即人们感

觉个体之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。近来关于公平的研究主

要着眼于考虑程序公平，即用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公

平。研究表明，分配公平对员工满意度的影响比程序公平更大，但是，

程序公平更容易影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。管

理者应当考虑把分配的决策过程公开化，遵循一致和无偏见的程序，以

及采取其他类似措施增加员工的程序公平感。通过增加程序公平感，即

使员工对薪水、晋升等其他个人报酬感到不满意，他们也可能以积极的

态度对待上司和组织。

（2）公平理论对管理者的启示

①激励时应力求公平。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有

报酬的相对值。即员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，

而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。

他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比

较，做出判断。如果觉得这种比率和其他人相比不平衡。就会感到紧

张，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。所以激励时应

力求公平，不应使员工有严重的不公平感。

②在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正

确的公平观。公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值

建议：

a．按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于

收入公平的员工；

b．按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员

工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量；

c．按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的

数量和质量；

d．按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相

比，他的产量高而质量低。

③员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公

平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来

说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至

少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已

经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为

它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理

制度有缺陷。

5．组织绩效衡量标准主要有哪些?

答：组织绩效是指组织中所有工作流程和活动的最终累积结果。在

对绩效认识的基础上，可以对组织绩效进行理解。组织绩效是组织的产

出与结果；是组织的行为；是组织的一种能力。组织绩效衡量标准主要

有：

（1）组织生产率：生产率是指商品和服务的总产出除以总投入的比

率，提高生产率意味着组织工作效率高，即组织绩效高；

（2）组织有效性：是一个组织的目标有多合适以及组织完成那些目

标有多好的衡量标准。一般用组织利用环境获取稀少但有价值资源能力

来评价组织有效性；

（3）产业和公司排名：一些流行的排名，可以用来衡量组织绩效，

如《财富》、《产业周刊》、《商业周刊》、《福布斯》等知名商业杂

志的企业排名。

6．互联网对组织沟通带来了哪些影响?

答：email、即时通讯、博客、Wiki、社会网络社团、网络会议、

企业内网与外网等互联网技术的出现，从根本上改变了组织成员沟通的

方式，主要表现在：

（1）对于组织内部沟通来说，扩大了组织沟通的方式，提供了更为

快捷、便利和低价的渠道，突破了组织沟通的时空限制，有效的促进了

组织沟通的效率；

（2）对于组织外部沟通来说，企业外网以及特定主题的官方博客，

成为企业宣传、树立企业形象的有效渠道。

（3）互联网在为组织沟通带来便利的同时，也对组织沟通提出了新

的挑战。互联网沟通带来法律和安全问题已经成为管理者必须重视的问

题；过分依托互联网沟通导致面对面人际沟通的缺乏，如何均衡各种组

织沟通方式，成为管理者面临的新挑战。

7．简述价值链管理与供应链管理的区别。

答：价值链管理（valuechainmanagement）是管理关于在价值链上

流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。企业进行价值

链管理就是理清企业内部的价值链，做好价值链上每一环节的管理工

作，提升企业效益。供应链管理绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流

的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个

整体的功能网链模式。

价值链管理与供应链管理的区别主要表现在：

（1）供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效

率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而

且还有流出组织的产品和服务。

（2）供应链管理是效率导向的（它的目标是降低成本使组织更加多

产），而价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价

值。

四、论述题（每题15分，共30分）

1．有人说，“创业精神只适用于企业创立的阶段。”你认同这种观

点吗?为什么?

答：我不认同这种观点。创业精神不仅适用于新创立的企业，也适

用于已创立的企业，即创业精神适用于成长的全过程。

创业是一种过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资

金，追求创造价值以及通过创新实现成长的机遇，而不顾当前所控制的

资源如何。这一定义包含了三个重要的核心观念：追求机遇，创新，成

长。创业者们通过改变、变革、改造或引入新产品或服务来寻求成长的

机遇。

创业精神是指组织上下齐心协力，发挥创造力，抱着必胜的信念，

甘冒风险，努力使创新设想付诸实践，最终创造价值的过程。有人说创

业精神只适用于小型的和新创立的企业，这一观点之所以是片面的，因

为：

（1）创业精神在企业创办之初固然必须具备，但即便企业发展到一

定程度时，仍然需要始终保持并发扬光大这种精神。而且，创业精神也

不受企业的规模和行业等的限制。没有思考、不愿保持创业冲动的员

工，不会有任何新颖的创见，必然停滞不前并趋于僵化。而由这样的员

工组成的公司，也只能躺在“功劳簿”上不断重复过去，跟不上社会不断

发展的需要，结果只能被淘汰。惟有永葆创业的坚韧性，企业和员工才

会不断克服原有的缺陷和错误，不断适应新的形势和需要，创造出更好

的产品和更多的财富，永葆活力，立于不败之地。

（2）创业精神不是乏味地承认“在不断变化的世界中只有进步才是

胜利的保证”，不是“先进的应该不断变化和改进”，也不是“我们应该有

理想、有抱负、有追求、有目标”，而是来自内心深处的内在的不可抑

制的，甚至是原始的一种动力。

（3）创业精神不只是企业管理层及业务骨干应该具备的，所有员工

都保持创业热情才是最最根本的。如是，企业上下才能拧成一股绳，与

时俱进，员工也才能与企业共同成长、共同进步，为自己的职业生涯写

下浓墨重彩的一笔。全员的创业精神在很大程度上依靠企业为员工创设

良好的创业环境，只有这样，才能够最大限度地发挥员工的积极性、主

动性、创造性，全面落实员工的主人翁地位，激发员工的创业动力。

总之，组织不论规模大小，归属哪个经济部门，创业精神始终与某

些普遍适用的行为特性相关联：创造力和创新能力。创业精神的价值还

以诸多不同的方式予以体现：促使产品和服务的创新、开发全新的经营

方式以及建立更为高效的公共服务等等。企业成功没有普遍适用的解决

之道，他们必须根据自身的实际情况和雄心，灵活地运用和发扬创业精

神。掌握创业精神在企业中的５大运用模式（创造力、实施的能力、必

胜的信念、注重价值创造、甘冒风险）有助于企业家们更好地认识自

己、明确今后的努力方向，为他们弘扬创业精神构建了初步的框架，阐

明了方法。企业应按自身特定的环境和情况予以灵活运用，而针对不同

的运用方法，还要求领导者本身及时转变自身的领导角色和领导风格。

2．试根据管理学中对外部环境的认识，分析中国企业当前所面临

的外部环境情况，并说明这些环境因素对中国企业的可能影响。

答：（1）管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业

绩的各种力量和条件因素的总和。它包括外部环境和内部环境，内部环

境是指组织内部自身因素对组织的影响，它主要指企业内部的人员素质

和组织条件，外部环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力

量。外部环境主要有两个要素组成，即具体环境和一般环境。具体环境

是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相

关的要素。包括顾客、供应商、竞争者和压力集团；一般环境，又称宏

观环境因素，包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治／法律条件、

社会文化条件、人条件、技术条件和全球条件。

环境具有不确定性，会对企业产生重要的影响。衡量环境的不确定

性，主要从两个方面进行测度，一是变化程度，即不可预测的变化。如

果组织环境的构成要素经常变动，就为动态环境，如果变化很小，就为

静态环境；二是复杂性程度，即组织环境中的要素数量以及组织所拥有

的与这些要素相关的知识广度，一般来讲，要素越多，环境越复杂，要

素越少，环境相对简单。根据这两种衡量标准，将环境可以分为四种情

况：低不确定性、低—中程度不确定性、高—中程度不确定性和高不确

定性。不同的环境情况对企业的影响是不同的。

一般来讲，外部环境对组织的影响主要表现在以下几个方面：一是

外部环境是组织赖以生存的土壤；二是外部环境影响到组织内部的各种

管理工作；三是外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的

影响和制约。

（2）企业与外部环境相互联系，相互影响。对于我国的企业而言，

面临的主要外部环境状况包括：

①从具体环境来看，主要是指市场竞争环境，包括顾客、供应商、

竞争者和压力集团。从顾客的角度来看，消费者的消费水平呈现出多元

化、多层次、个性化的趋势，这种趋势导致产品生命周期缩短，企业必

须不断创新才能够迎合消费者的消费层次和口味，增加了企业的压力；

从供应商的角度看，由于交通设施、信息网络和大型运输公司的发展，

供应商的原料供应能力大大增强，缩短了运输时间，节约了企业生产时

间，有利于企业提高利润和降低成本；从竞争者的角度来看，随着市场

体制的完善，我国的企业竞争环境愈发激烈，无论是家电、汽车，还是

食品、电脑、器材等各种行业，竞争日趋白热化，这种竞争环境一方面

激发了企业创新和风险的意识，一方面也为企业的生存和发展带来了沉

重的压力。

②从一般环境上看，主要是指政治环境、社会文化环境、经济环

境、技术环境和自然环境。从政治环境上讲，我国企业处于较为稳定的

政治时期，另外，政府重视企业的发展，为企业发展提供各种有利条

件，不断完善法律制度，规范市场秩序，为企业营造良好的竞争环境；

从经济环境上看，我国经过30年的改革开放，虽然面临是经济结构转型

和国际经济形势不稳定的不利状况，特别是经济危机给我国带来的冲

击，但总体上经济形势是好的，人均国民收入不断增长、较高的储蓄

率、国民生产总值保持高增长，并且，由于我国人口基数大，经济增长

潜力巨大，所不利的是，美国等一些国家在人民币汇率问题上对中国进

行责难，如果人民币大幅度升值，可能会对我国企业发展带来非常不利

的影响；从技术环境上看，我国重视技术创新，保护技术专利，并且，

技术创新速度也日益加快，虽然在技术水平上与发达国家还有一些差

距，但总体上技术进步的速度正在加快；从自然环境上看，资源约束可

能会是我国企业发展的最大瓶颈。由于我国企业发展在很大程度上依赖

于能源高消耗，但是煤、石油等属于不可再生资源，随着经济发展，资

源紧张是我国企业面临的一个严重问题，因此，如何有效利用资源，将

是我国企业发展的重大课题。

（3）从上面的分析来看，微观层次上，顾客和竞争者的压力是市场

经济的要求，企业压力越大，表明市场经济发展相对越完善。因此，总

体上，我国企业发展的外部环境是好的，为企业发展提供了良好的平

台。但是，也应该认识到，外部环境的不确定性越来越强，企业现在面

临的环境正由原来的低确定性向高不确定转变。

五、案例分析（本题26分）

“我要让他们知道我的价值。”庆腾公司（化名）销售部总经理余钟

平（化名）独自站在自己办公室窗前，望着窗外马路上熙熙攘攘赶着回

家的车流，终于下定了离开庆腾公司的决心。

这天公司里发上一年的年终奖，也就是民企老板俗称的红包。余钟

平本来以为这次的红包会大一些，但没想到比去年还少!虽然由于市场

越来越激烈，利润额与去年比略有下降，但销售额涨了不少啊!

余钟平是庆腾公司的销售部总经理。庆腾公司目前已经是国内机械

设备行业的龙头老大，虽然与几家跨国公司还有差距，但差距正在日益

缩小。余钟平认为，这其中有很大部分是自己的功劳。每当想到这些，

他就感到无比的自豪。

五年前，他还是一家著名外企的销售员，但是，余钟平知道，自己

的目标不止于此，至少也希望能够做到销售总监。但余钟平知道爬到那

个职位是非常难的，这不仅是由于能力的问题，更重要的是那层看不见

的“玻璃天花板”。虽然这些外企不断在造势“本地化”，但真的要做到这

个职位并不容易。因此，当相对还比较弱小的庆腾公司通过猎头想挖自

己当销售经理时，他还是感觉到了那真实的诱惑。

当时庆腾公司尽管规模不算大，但所处的行业市场却很大，跟老板

刘成勇（化名）深谈了一次之后，余钟平发现刘为人不错，而且有眼光

和魄力，敢于放权，于是决定到民营企业里感受一下创业的激情，大展

一番拳脚。这一决定可以说是冒着风险，因为底薪水平只有原公司的一

半，但提成要高出20％。

事实证明这是个双赢的决定。余钟平走马上任后，庆腾的销售额增

长了近4倍，他也被提拔为销售部总经理，个人总收入也远远超过了原

来的水平。

但是，余钟平在最近半年，心情越来越沉重了。公司从咨询公司挖

来的人力资源总监半年前找自己谈话，说公司现在已经发展到一定阶段

了，要抓业务，但更要加强管理。作为销售部总经理，余钟平更多地担

当着冲锋陷阵的角色，而在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够，

个人业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人均销售收入上

升不明显，团队士气也有待提高。

同时，公司决定调整销售部总经理的薪酬结构，在底薪上浮2500元

的同时，提成比例由原来的8％调整为3％。

对于余钟平来说，这不是明摆着降收入吗?所以他坚持没同意。而

此时，刘成勇也明显感觉到余钟平是个销售高手，但还不是一个管理人

才，自从余钟平拒绝薪酬调整后，刘成勇尽管没有再强求，但心中也十

分不愉快。现在销售人员队伍并不稳定，人员流动频繁，给培训和企业

的进一步发展带来了很大的困难。光靠余钟平一个人显然是不够的。于

是他找余钟平谈话，要求他多学习一些管理技能，注意培养下属，如果

有需要，可以去参加一些培训，费用公司可以报销。

尽管这是刘成勇给余钟平的一次机会，但余钟平却不认为自己需要

学习什么管理技能。做销售，只要有业绩不就行了么。至于销售人员，

本来这个职业的流动性就大，又不单单是庆腾公司的销售员流动多。他

认为，公司之所以找这些理由，以及对薪酬结构进行调整，无非是自已

帮公司做大了，嫌他报酬高，不想要他继续留在这里干了。既然如此，

自己也没有必要厚着脸皮留在这里了，于是他决定跳槽。

面对辞职信，刘成勇挺意外，他觉得余钟平人还是不错的。尽管公

司已经有不少人打小报告说余钟平擅权，他还是肯定他的能力。余钟平

对企业的发展也作出了很大的贡献，企业今后的发展也还需要像他这样

敢创肯干的人，自己放权给他，并提供学习机会让他提高管理水平，是

希望他能够发挥更大的作用，却没想到会发生这种情况。

问题：

1．销售高手与合格的管理者有何区别?销售高手要转换成为合格的

管理者，必须做好哪些方面的角色转换?

答：销售高手与合格管理者的区别主要体现在两个方面：

（1）能力：销售高手突出销售能力、管理者突出的是管理能力；

（2）责任和义务：销售者只要对自己的工作负责，以其销售业绩衡

量对组织的贡献，管理者不仅要对自己的工作负责，还需要对部门工作

与下属的成效负责，以其所负责部门工作的整体绩效衡量其对组织的贡

献。

（3）技能要求：销售人员重视技术技能，管理人员重视人及技能和

概念技能；

（4）角色：销售高手是具体工作的一线执行者，而管理者更多的是

信息发布者和决策者等角色

销售高手要转换成合格的管理者，必须做到以下几点：

（1）决策者角色：工作能力、工作重心、工作结果方面实现角色转

换，充当资源分配者和谈判者的角色；

（2）人际关系角色：从注重自己做到注重指导下属做如何工作，充

当联络者和领导者；

（3）信息传递角色：从注重做业务到注重内部工作环境创造等，充

当监听者、传播者角色。

2．销售人员流动率高，是不是如余钟平所述的正常现象?为什么?

答：销售人员流动率高，有其一定的职业特性，但并不是余钟平所

述的是一定会出现的现象。因为销售人员流动率的高低，关键在于内部

管理机制的营造，如果内部管理机制改造的成功，销售人员的流动率也

可能降低。

(1)销售人员流动率高，有一定的现实性，但并不是每个企业的销售

人员流动率都高。销售人率高，与其工作的特点相关：①销售系统的销

售能力除了取决于有形的销售资源如资金、人员数量外，还与一些无形

的资源如企业和产品品牌形象、销售渠道的影响力以及销售人员的经验

等有关；②外部环境和组织状况一定的情况下，销售业绩对销售人员个

人的依赖性很强。个人的因素包括销售人员的素质、能力以及积极性等

方面。③目标不明确，许多销售人员并不真正明确自己的销售目标；

④销售激励机制不完善，导致销售人员大量流失。

(2)但是，并不是每个企业的销售人员流动率都很高，企业如果拥

有：①完善的销售人员培训；②健全的销售激励机制和奖励制度；③

良好的销售团队文化；④关注销售人员的需求和行为特征；⑤丰富销

售人员的工作内容，完全可以避免流动率过高状况的发生。

3．公司为什么要对余钟平的薪酬进行调整?你如果是刘成勇，你认

为应该如何对待余钟平?

答：（1）公司对余钟平的薪酬进行调整主要出于：

①角色的转换。案例中，余钟平已经不再是普通的销售人员，而是

一名管理人员，薪酬应根据管理人员的标准制定；

②激励的目标。案例中，作为销售部总经理，余钟平更多地担当着

冲锋陷阵的角色，而在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够，个人

业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人均销售收入上升不

明显，团队士气也有待提高。因此，通过调整薪酬，可以激励余钟平管

理好销售团队，进而提高其个人收入。③公司发展的需要。企业发展到

国内龙头老大的地位，需要提高企业管理水平，适应新形势发展的需

要。

（2）如果我是刘成勇，应该：

①加强沟通，通过沟通消除余钟平的错误看法；

②薪酬设计应公平、合理。案例中，公司决定调整销售部总经理的

薪酬结构，在底薪上浮2500元的同时，提成比例由原来的8％调整为

3％，这种设计是否合理，应该进一步讨论，薪酬改革的目标是激励员

工努力工作，而不是激励大家不努力工作；

③按照职位的要求用人，如果余钟平的能力达不到销售经理的能力

要求，可以根据他的能力，重新分配工作，使之在合适的岗位上发挥自

己的才能，但这个难度有点大。

4．如果你是余钟平，你认为应该如何看待公司的行为?自己应该怎

样做，才能取得双赢的结果?

答：（1）根据案例，余钟平与公司的纠纷主要是：①薪酬制度的

改革；②管理和销售的认知的不同。

如果我是余钟平，应该从以下几个方面看待公司的行为：

①在不同的企业发展阶段，管理方式是不同的，这样才可以适应市

场竞争的要求；

②不同的职位要求的技能不同，销售人员和销售经理属于两种不同

的职位，其能力要求是不同的，公司要求学习管理能力，是适应公司发

展的需要，也是完善自身能力的重要措施；

③薪酬制度激励销售人员的关键环节，也是完善销售人力资源建设

的重要措施，因此，根据公司发展和市场竞争的要求，薪酬制度改革是

必然的。但是，薪酬制度的改革应遵循公平、竞争、激励和经济的原

则，而不是负面影线占主要方面。

（2）如果本人是余钟平，应该做到以下几点：

①加强管理知识的学习，迅速完成由销售人员向管理人员角色的转

变，适应管理岗位的要求；

②根据销售经理职责的要求，加强销售队伍建设，包括员工培训、

销售文化建设、销售控制标准和绩效评估体系建设等等，提高销售团队

能力。案例中，余钟平从销售人员的角度看待管理问题，导致管理过程

中出现了各种问题，包括员工流失、销售人员不稳定、培训开展不顺利

等。

③加强与公司的沟通。对于薪酬制度改革，由于销售工作不同于公

司管理的其他工作，因此，在薪酬制度的设计上，一方面应符合公司标

准，另一方面也要考虑销售工作的特殊性，两者相互结合，才能够制定

公平合理的薪酬制度，激励销售人员努力工作，完成公司销售的目标。

因此，对于薪酬制度的设计，应向公司说明，其出发点是激励销售人员

努力工作，而不是鼓励销售人员不努力工作。

④改变领导方式。案例中，余钟平在团队管理和辅导教练的角色方

面做得不够，个人业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人

均销售收入上升不明显，团队士气也有待提高。因此，转变领导方式，

加强团队合作，才能真正提高销售团队的业绩，达到公司发展的要求。

2009年浙江大学管理学（代码862）考研真

题

浙江大学2009年攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：管理学编号：862

一、是非题（每题2分，共24分）

1．在管理中效果就是指以尽可能少的投入获取尽可能多的产出。

2．管理科学理论是由亨利·法约尔最初奠定基础并且由弗雷德里克·

泰罗发展完善的。

3．时间研究和动作研究是科学管理论在应用于实践中时所常用的

技术手段。

4．控制这种管理的职能活动是不受组织文化的影响的。

5．程序化决策有助于提高组织效率。

6．组织的职能部门化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受

规则和程序约束的程度。

7．当下属从事结构化任务时，参与型领导比支持型领导更能导致

高工作绩效和满意度。

8．组织目标的确定以提高效率为基本前提。

9．目标管理包括四个要素分别是：确定目标、集中决策、明确期

限和绩效反馈。

10．在组织中，管理者和领导者的权力来源是相同的。

11．在组织中，授权也是激励员工的一种手段。

12．控制是指一种监视工作活动的过程，用于保证工作按计划完成

并且纠正出现的任何显著的偏差。

二、单项选择题（每题3分，共15分）

1．下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三

个特性（）。

A．明确的目的或目标

B．精细的结构

C．文化

D．人员

2．如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素（）。

A．组织的层次

B．权力的大小

C．环境的不确定性

D．未来投入的持续时间

3．管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A．马斯洛

B．麦格雷戈

C．赫兹伯格

D．亚当斯

E．麦克利兰

4．在管理方格（managerialgrid）理论中，任务型管理是指如下哪

种情形？（）

A．对人和工作两个维度都非常关注

B．更关注人

C．对人和工作两个维度都不是特别关注

D．更关注工作

5．依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干

的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）

A．告知

B．推销

C．参与

D．授权

三、多项选择题（每题3分，共6分）

1．以下哪些因素属于“激励—保健理论”中的激励因素？（）

A．工作本身

B．与主管上级的关系

C．工作条件

D．薪水

E．责任

2．以下哪些属于领导者拥有的权力来源？（）

A．法定权力

B．强制权力

C．奖赏权力

D．专家权力

四、填空题（每空2分，共40分）

1．管理过程（managementprocess）是指一组进行中的____和

____，在这个过程中管理者从事____、____、____和____。

2．组织的外部环境由两个要素组成，即____和____。

3．在管理活动中，环境的不确定性取决于环境的____程度和____

程度。

4．目标管理（managementbyobjectives，MBO）不是将目标仅仅

作为一种____方法，而是同时把它们作为____员工的方法。

5．____是一种数字性的计划，用以对待定的活动分配资源。

6．影响组织设计的四个权变因素是：____、____、____和____。

7．态度的三种构成成分分别是____成分、____成分与____成分。

五、简答题（每题6分，共24分）

1．请描述有限理性的决策观点。

2．群体决策的缺点有哪些？

3．小企业老板的工作与大公司总裁的工作会有哪些差异？

4．请列举出三种控制中的权变因素。

六、案例分析题（本题41分）

1998年8月8日是A集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于

该公司濒临破产的说法却已是妇孺皆知。从1989年的年产值4300万元到

1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的产值降至2亿元和上市

股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。在此期间，其管理体制经历

四次大的“地震”：1990年董事长L先生“杯酒释兵权”。在保持待遇不变

的情况下，原与其一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他

们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑

起了大梁。1991年，企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金

收入达到三百万，对企业的内部管理提出了更高的要求。此时，L先生

千方百计从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任A公司的一级经理

（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部

门。有效解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定A公司“层级结

构”管理模式。使A公司的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为

主。这种制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是这种相互制

衡的行政主导体制下，重要的决策却往往拖而不决。在1995年的澳门会

议上，针对决策效率低下的局面，L先生痛下决心，采取挂职下放的方

式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理。希望他

们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时，L先生选择了10余位年轻

有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。但是由于

种种原因，这些措施似乎进行得不是很顺利。1996年，总经理助理室主

任、曾为打下西南地区市场立下大功的Z先生辞职。1997年，L先生聘

请美国哈佛大学MBA毕业生W先生为A公司集团股份公司执行董事和A

公司集团有限公司总经理，他的年薪为140万港元，远远超过原来一级

经理的待遇。同时他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人

员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，W先

生虽然来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有

不小的障碍，也从未做过该行业。对于A公司的局面，L先生自然难辞

其咎。他深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都

说，说服L先生的任何尝试都将是失败的，即使你认为自己完全掌握了

真理，在L先生的雄辩面前，没人能获得成功。

1．请根据组织结构变化的权变因素，分析它进行这四次管理变革

的必要性。（10分）

2．请运用相应的领导理论分析该公司陷入困境的内部管理原因主

要有哪些？（11分）

3．作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，L先生该有

哪些应吸取的教训？请用弗雷德·费德勒（FredFiedler）所提出的综合

的领导权变模型分析之。（10分）

4．通过此例，您的最大感受是什么？（10分）

2009年浙江大学管理学（代码862）考研真

题及详解

浙江大学2009年攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：管理学编号：862

一、是非题（每题2分，共24分）

1．在管理中效果就是指以尽可能少的投入获取尽可能多的产出。

答：错误。在管理中，效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获

得尽可能多的产出。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。效

果（effectiveness）通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助

于组织达到其目标。

2．管理科学理论是由亨利·法约尔最初奠定基础并且由弗雷德里克·

泰罗发展完善的。

答：错误。管理科学学派又称数理学派，区别于泰罗的科学管理学

派。管理科学理论是泰勒科学管理理论的继续和发展，其代表人物为美

国的伯法等人。

3．时间研究和动作研究是科学管理论在应用于实践中时所常用的

技术手段。

答：正确。

4．控制这种管理的职能活动是不受组织文化的影响的。

答：错误。控制职能活动受组织文化的影响。

5．程序化决策有助于提高组织效率。

答：正确。程序化决策有两个作用：

①作为组织控制系统的组成部分，可使控制更为容易，从而提高控

制效率；

②作为组织协调系统的组成部分，可提高组织的专业化水平。

6．组织的职能部门化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受

规则和程序约束的程度。

答：错误。正规化（formalization）是指组织中各项工作标准化以

及员工行为受规则和程序约束的程度。如果一项工作是高度正规化的，

则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主

权。部门化（departmentalization）是指将若干职位组合在一起的依据和

方式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。

7．当下属从事结构化任务时，参与型领导比支持型领导更能导致

高工作绩效和满意度。

答：错误。当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩

效和满意度。

8．组织目标的确定以提高效率为基本前提。

答：错误。提高效率的前提是制定正确的组织目标。组织目标为组

织指明了方向，是管理人员衡量绩效评估成就的标准，是激励员工的一

种手段。提高效率的目的是要更好更快地实现组织目标，因此，组织目

标的实现是提高效率的结果而非前提。

9．目标管理包括四个要素分别是：确定目标、集中决策、明确期

限和绩效反馈。

答：错误。目标管理是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些

目标的达成与否来评估员工绩效的过程。它包括四个要素：确定目标、

参与决策、明确期限和绩效反馈。

10．在组织中，管理者和领导者的权力来源是相同的。

答：错误。管理者和领导者的权力来源不同。管理者的权力来源是

由组织赋予的；而领导者的权力来源包括组织赋予的领导者自身。领导

者拥有五种权力来源：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参

照权力。

11．在组织中，授权也是激励员工的一种手段。

答：正确。授权（empowerment）是指给员工决策自主权的增加。

授权能够调动员工的积极性，是激励员工的一种手段。

12．控制是指一种监视工作活动的过程，用于保证工作按计划完成

并且纠正出现的任何显著的偏差。

答：正确。

二、单项选择题（每题3分，共15分）

1．下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三

个特性（）。

A．明确的目的或目标

B．精细的结构

C．文化

D．人员

【答案】C

【解析】组织所共同具有的三个特性如图1所示。

图1

2．如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素（）。

A．组织的层次

B．权力的大小

C．环境的不确定性

D．未来投入的持续时间

【答案】B

【解析】计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命

周期；③组织文化；④环境的波动性。

3．管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A．马斯洛

B．麦格雷戈

C．赫兹伯格

D．亚当斯

E．麦克利兰

【答案】D

【解析】美国的亚当斯（J．S．Adams）于20世纪60年代提出来的

公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由

麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）

由赫茨伯格提出；E项，三种需要理论由麦克利兰等学者提出。

4．在管理方格（managerialgrid）理论中，任务型管理是指如下哪

种情形？（）

A．对人和工作两个维度都非常关注

B．更关注人

C．对人和工作两个维度都不是特别关注

D．更关注工作

【答案】D

【解析】管理方格如图2所示，任务型管理是9.1，更关注工作。

图2

5．依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干

的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）

A．告知

B．推销

C．参与

D．授权

【答案】C

【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现

为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通

渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情

形。A项，告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又

不情愿”的情形；B项，推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意

从事必要的工作任务”的情形；D项，授权领导风格适用于“下属既有能

力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。

三、多项选择题（每题3分，共6分）

1．以下哪些因素属于“激励—保健理论”中的激励因素？（）

A．工作本身

B．与主管上级的关系

C．工作条件

D．薪水

E．责任

【答案】AE

【解