杨旭：市场营销与品牌建设

小洋人集团渠道建设与营销托管光明集团品牌运营与新品上市

隆力奇集团渠道建设与营销托管奇正藏药品牌战略与新品上市

百亚集团婴童事业部营销托管江中药业集团市场部运营构建

呼伦贝尔农垦集团品牌定位规划恒顺醋业品牌战略与营销托管

珀莱雅集团品牌定位与营销策划双塔食品品牌战略与营销托管

拉芳集团品牌定位与营销策划晨光生物产业战略与营销托管

金鹿、洋河、达能、宝洁、潮宏基珠宝品牌定位与推广

帮宝适、汰渍、碧浪、飘柔、 ……品牌管理与营销战略的部分案例杨旭不要忽视本应重视的常识不要说不可能长期来看，消费品行业是一个很“性感”的行业猜一猜，在美国股市，过去五十年成长性最好的股票，属于什么行业？消费品行业和医药医疗行业：可口可乐、宝洁、百事、吉列……消费品行业和工业制造行业之间紧密的联系赚大钱的机会：用营销做平台，盘活资产，行业并购，又如何？闲置的老字号，不值钱的资产，高市盈率的上市公司，严重浪费的重复建设万向集团收购承德露露有什么意味？8营销平台，可以将好产品和好品牌的价值变现；如中顺洁柔品牌I品牌II品牌III品牌N……中国市场，东南亚市场，乃至全球市场庞大的现金流（宝洁靠什么挣钱？）今天，咱们介绍实际市场营销和品牌建设的经验赚小钱的机会：把营销从死做活，推动成长性，如何？一大批快消品上市公司缺乏成长性：洽洽、南方食品、黑牛股份……某调味品公司的股价表现：三年，四倍。9营销，理论简单，实践中拿捏分寸显真功夫无论你的企业是B2B还是B2C，是工业品还是消费品，都离不开营销命题。发展：企业从小做到大，面临的市场挑战和营销模式是不同的。节奏：盲目追求升级很危险，适合的才好，拿捏分寸方显水平。风险控制：营销创新孕育着无限机遇，同时也承担着巨大风险。1011怎样的营销能挣到钱成功的创业者凭直觉找到第一桶金的机会。第二桶呢？企业是不是还停留在“找个项目机会”12怎样的营销HOLD住人营销如打仗，嗷嗷叫的队伍是关键。你的组织给力么？企业是不是还停留在“多几个经销商”13怎样的营销能基业长青吃饭为了活着，活着不只为了吃饭。营销如何具备未来意义？企业是不是还停留在“放广告做促销”目录14市场营销，从产能导向转变为需求导向营——定位：从产品到方案到服务体系销——组织：从推销到渠道到生态体系品牌建设——赢得心智资源，赢得明天创新与转型——企业的发展新模式市场营销——从产能导向转变为需求导向中国市场发生深刻变化：从供不应求，转变成为结构化的供过于求。你的企业如何应对？ ——价格竞争，人有我廉 ——技术革新，人无我有 ——围绕用户需求建设系统服务能力企业的唯一使命，就是创造并且满足需求 ——彼得·德鲁克15距离最终用户需求越近，话语权越强16长虹的崛起长虹浮浮沉沉，令人感慨万千。17发展的难题一个老军工企业的改革和探索发展之路。长虹的家底儿：雷达接收机的技术底子和相应的技术工人作为军工企业，在银行良好的信誉关系与当地政府良好的信任关系长虹的艰难：缺乏：现代化生产能力缺乏：原材料缺乏：流动资金缺乏：市场、渠道网络缺乏：盈利模式（老军工企业，企业负担重，运营成本高）如果是你，你打算如何突围？基本思路是什么？18东方不败，长虹电器“∞”模式——长虹首创19长虹原材料、显像管二级市场炒股建设银行郑百文长虹成功在何处？媒介对长虹的评价：长虹与郑百文的联盟,可以说是一种创举,使长虹产品顺利地进入“流通领域”,一夜走红,销售量迅速飚升。1997年,长虹彩电实现产销量660万台,其中郑百文为长虹销售了200多万台彩电。那时,全国市场容量估计在1800万台至2100万台之间,长虹的市场份额估计达到30%,遥遥领先于主要竞争对手康佳、TCL和创维。长虹1997年的总销量是这三家对手的总和。

长虹从此确立雄心,打算一举拿下彩电50%的市场份额,然后携带着品牌和自有资金的优势,进军空调或白色家电领域,统合黑白两大家电,最终完成一统天下的大业。1998年,长虹的年产销计划经过三次修订,最终确定为1050万台彩电。面对长虹大规模放量,业内一片恐慌，传言长虹要“低价冲量”,俗称“炸坝放水”。绝大多数人确信:面对长虹的进攻,无论从哪个方面,包括技术、队伍、质量、品种、价格、品牌、渠道、规模和资金,竞争对手没有多少胜算。那时的长虹,如日中天。

讨论：长虹成功在何处？20TCL的险境面临“灭顶”竞争长虹从此确立雄心,打算一举拿下彩电50%的市场份额,然后携带着品牌和自有资金的优势,进军空调或白色家电领域,统合黑白两大家电,最终完成一统天下的大业。1998年,长虹的年产销计划经过三次修订,最终确定为1050万台彩电。面对长虹大规模放量,业内一片恐慌，传言长虹要“低价冲量”,俗称“炸坝放水”。绝大多数人确信:面对长虹的进攻,无论从哪个方面,包括技术、队伍、质量、品种、价格、品牌、渠道、规模和资金,竞争对手没有多少胜算。那时的长虹,如日中天。

李东生来找和君咨询做战略：我是不是应该战略型退出电视制造业？你为TCL做出怎样的决策？21东方不败，长虹电器“∞”模式——长虹的可能的弱点在哪里？22长虹原材料、显像管二级市场炒股建设银行郑百文空间换时间；速度冲击规模机会点：长虹和郑百文之间的关系并不可靠。事实上,长虹和郑百文,从结盟的第一天起,就相互勾心斗角。长虹始终担心“商家囤积居奇”,因此不得不采取持续调低价格的政策,迫使郑百文和诸多商家快速出货。这极大地伤害了郑百文和大大小小经销商利益,使之看上去很像“长虹产品”的搬运工,把“长虹彩电”从流通渠道的高端,搬至市场销售的终端,赚取一点点辛苦钱。长虹自始至终没有认为“持续调低价格政策”存在什么问题,也始终没有认真求解。因此,1997年年底,济南7家商场扬言拒售长虹彩电,并没有引起长虹的警觉,没有认真思考“持续调价政策”,对长虹的价格体系会有什么影响,对流通领域中伙伴的利益会有什么影响,似乎认为这是济南人对长虹“发发牢骚”而已。拷问：有没有可能走进长虹和消费者之间去？终端的力量！23听得见消费者的声音“长耳朵”的电视机可以多卖50元。你的企业的销售渠道，变成了我们了解消费者心声的渠道了吗？还有别的“进攻”策划吗？24占据终端，距离优势耐用消费品消费者在什么时候、什么因素购买电视机？消费者会因为电视机大幅降价，再次购买电视机么？25系统性崩溃：根本原因是什么？倪润峰的成就根源是什么？长虹倒下的根源是什么？26长虹查封上游厂商抢回余料二级市场蒸发巨额资金建设银行无法回款郑百文破产系统性崩溃：根本原因是什么？倪润峰的成就根源是什么？长虹倒下的根源是什么？27长虹郑百文下层1下层2下层11……TCL消费者直营终端体系国美的诱惑“18亿订单和5.6亿每年的产出，我应该怎么选择？”28VS.一句害了很多人的“真理”“专业的人干专业的事儿”渠道扁平化的本质是什么？国美、苏宁为什么这么强势？29长虹郑百文下层1下层2下层11……TCL消费者国美苏宁影响力的来源？消费品产业链和价值链上，谁是老大？要产生对产业链的控制力和影响力，我首先应该争取谁的支持？影响力的来源是什么？为什么要基于需求？30TCL消费者国美苏宁TCL靠近一点……近，再进一点——商业模式的突破电子商务（淘宝、京东商城）距离消费者更近吗？思考：互联网的发展本质是什么？31TCL消费者国美苏宁TCL京东商城淘宝淘宝、京东、携程、去哪儿……这些企业的共同特点是什么？比制造产品的企业距离消费者更近一点：东方航空和携程的比较？去哪儿：站在携程和目标消费者之间叶路春：站在去哪儿和目标消费者之间“秘书外包”谁距离消费者更近，谁就更有价值32移动互联、1号店……移动互联网，距离消费者“零”距离。33“零”距离的终极选择——品牌与她的心零距离，而不是跟她的肉体零距离34消费者TCL京东商城淘宝TCL品牌距离最终用户需求越近，话语权越强35由于结构性供过于求，最终用户的认可与认定，成为“不可再生的稀缺资源”。距离最终用户的需求越近，企业所能实现的话语权越强，就越有课能具备竞争优势。长虹电器，基于充分理解合作各方的需求，构建了“东方不败”的“8字循环”模式。TCL，紧抓住长虹电器忽视了最终用户需求的一个弱点，“速度冲击规模，空间换时间”。国美苏宁，在空间上更接近最终用户需求，从产业链角度而言相对制造商获得竞争优势。淘宝京东，更进一步服务和满足最终用户需求，相对于国美苏宁更具优势。紧密围绕最终用户需求展开市场营销的模式设计和选择，是实现竞争优势的终极选择。充分利用互联网，贴身服务少数派36谁在建设品牌？请不假思索，在30秒钟之内说出尽可能多的品牌名称。37为什么沃尔玛建设品牌比宝洁效率低？打造品牌，需要不仅仅洞察消费者，而且必须为少数人服务，才可能成就。38产品制造渠道终端和谐？不稳定的商业“和谐社会”生产商拥有品牌，但是距离目标消费者很远。渠道贴近消费者，但是只能为95%的人服务。完美的和谐……完美吗？39覆盖半径谁将打破这个“完美的和谐”？INTOUCH，互联网的最大特性在于大大缩短了人们沟通的距离，同时解决了商业覆盖半径限制。不要小看这两点，这两点足以颠覆现存的商业关系。互联网能够更有效地理解顾客，甚至将顾客变为创造和营销的有机组成部分。INSIGHT，通过大量数据收集、分析乃至行为预测，侦测消费者“潜意识行为”用于判断产品设计元素和消费行为驱动要素。大大提升了原始的消费者定量研究的效率和能力。更进一步，社区的“人以群分”、口碑推送和达人模式，真正实现了从“寻找消费者”到“创造消费者”的转变。促使营销模式升级。INCEPTION，互联网有强大的信息传递和消费者教育能力。随着移动互联网成熟，定位功能大大提升了“Touchpoint”的利用——不但信息精准性提升，而且可以处理碎片化信息和碎片化价值“变废为宝”。最后，移动互联网和信息处理技术提升，有效整合“碎片化”价值。让营销从以“交易”为中心转变成为以“关联”为中心。这意味着品牌资产将比渠道效率更重要。谁在这一场变革中会崭露头角，我们拭目以待。互联网和电子商务深刻地改变了关系模式，新的生意将基于新一代人际关系展开。40充分利用互联网，贴身服务少数派41互联网的出现，并非多了一种渠道，而是打破了过去两百年的厂商竞合的平衡。怎样应用移动互联打破信息障碍，精准定位客户种群，进行有针对性的服务，形成稳固客户关系，是每一个企业打造自身市场营销模式所必须回答的问题。传统厂商竞合形成了有趣的平衡：厂距离用户远，但拥有强势产品品牌；商距离用户近，但缺乏品牌联系，厂商谁也离不开谁，竞合共赢。关键原因在于传统门店的客户覆盖半径有客观的限制。互联网打破了这个限制，贴近用户和打造品牌可以同时进行，相生互动；厂、商，甚至外来第三方，谁在这个过程中赢得先机，谁讲主导下一代市场营销强势。贴身服务少数派，直接建立用户关系；联合意见领袖，形成紧密的社群和圈层。B2C消费品企业都将变成娱乐公司或者教育公司；B2B工业企业都将变成咨询公司。考虑各方需求，创造营销模式42正虹饲料的窘境猪饲料市场状态农户散养；产品同质化，没有明显技术壁垒；恶性竞争/不良添加剂；分销商拥有绝对话语权，以赊销控制农户。产品特点饲料质量好一点，猪比较健康正常，但增重速度却不如添加激素的劣质饲料；配方健康点，无添加剂，猪肉长成品质好正规操作，成本高，售价比劣质饲料高给我一个卖/买你的理由！做买卖就要挣钱！中间商要保证利润，农户承受力有限，不能进价高猪吃啥都一样！农户养猪有风险，易患病死亡，不愿意买昂贵的饲料假饲料里面有激素，猪还长得更快口碑不佳，猪卖不上钱猪品种差，肉质差，参差不弃，区域口碑不好收猪贩子好猪坏猪都按坏猪价格，还常常拒绝收猪，猪体质差，中途死亡43问题恶性价格战，分销商（村长）不进货，怎么卖？案例练习；重要提示1、一共有多少利益环节，各个环节的需求是什么？2、谁是消费者？消费者的需求是什么？如何满足？3、关键环节是哪个环节？这个环节的需求是什么？如何形成控制力？4、商业模式、盈利模式、营销模式是什么？利润来自什么环节？怎么分配？特别提示——所有需求中，跟“挣钱”没关系的需求反而更重要！44养殖户联营体模式对策：养殖户的需求是什么？销售模式创新——“联营体”45猪饲料“价值链”农牧联营体是解决方案么？理想是丰满的，现实是骨感的我们对“价值链”有控制能力吗？我们到底忽视了谁的需求？价值链的关键点在哪里？46关键环节是谁？价值链的稀缺资源和稀少人口47猪饲料“需求圈”构建商业模式，需求为本，抓住关键环节落地48什么最重要？——需求谁的需求最重要？——顾客哪种需求最重要？——与钱没有关系的需求以需求构建关系，建立“需求圈”在需求圈内寻找关键环节——稀缺、有影响力营销的基础——搭建“生意”模式产业链环节——（我们）服务终端，终端服务（顾客）考虑各方需求，创造营销模式49一个好汉三个帮，市场营销不是简单的完成交易，而是建设各得其所，共生共荣的经营关系。因此，进行营销模式设计的时候，要充分考虑利益相关方的各种需求，有效搭建协作方式，达成共赢。尤其是与钱没有直接关系的需求，往往就是解决问题的创新增长点。考虑利益相关方，首先应该进行产业链梳理——我的客户用我的产品为谁服务？产业链条的最终用户是谁？促成最终用户支付价格的价值感怎样建立？怎样建立有效价值传递？考虑利益相关方，其次应该进行所有影响产业链运营的并行环节进行梳理，理解各方面需求，设计共赢模式，建立广泛的联合统一战线，满足各方诉求，实现“得道多助”。考虑利益相关方，最后应该紧紧抓住稀缺资源和关键环节，推动与意见领袖的紧密合作。“生意”二字，其意隽永

帝曰：“来，禹！汝亦昌言。”禹拜曰：“都！帝，予何言？予思日孜孜。”皋陶曰：“吁！如何？”禹曰：“洪水滔天，浩浩怀山襄陵，下民昏垫。予乘四载，随山刊木，暨益奏庶鲜食。予决九川距四海，浚赋治距川。暨稷播，奏庶艰食鲜食。懋迁有无化居。蒸民乃粒，万邦作乂。”皋陶曰：“俞！师汝昌言。”在我国最古老的商业著作《列殖传》中记载了“生意”二字，1300多年前的中国商业思想，已经和德鲁克趋同：“企业的唯一使命是创造和满足客户”。生意，让对方的心中产生要站着喊出来的话。这样的需求是根本。50货意沿着产业链设计营销模式51需求为王挟天子以令诸侯所谓占据消费者心智，在不同的行业有完全不同的表现。比如：资源型公司，着力于打造自己资源的背书品牌，为下游厂商提供信誉溢价空间。元件生产型公司，着力于让最终顾客相信自己是“最关键环节”，从而产生溢价整机生产型公司，着力理解顾客的应用需求，从提供产品升级为提供解决方案；甚至从满足客户需求到满足最终顾客需求。以赢得“客户的客户”打造品牌影响力。分销渠道公司，着力于基于顾客需求提供多品类整体解决方案，以“一站式”养懒客户形成足够的“关系资产”“前店后厂”、即时消费和服务类型的公司，着力于打造客户体验。无形服务的体验价值越高，越能产生品牌溢价。上游资源元件加工整机生产分销渠道服务体验英特尔微电脑中央处理器IntelInside——只有内置英特尔处理器的电脑才是好电脑。1989年的一天，丹尼斯·卡特路过一个消费电子商店，听到两个小孩在问老板：“我想要一个配置386SX的电脑，因为它棒极了。”这促成了这个划时代的计划。1990年8月，英特尔开展了“IntelInside”计划，1990年至1993年，英特尔耗资5亿美元。多次重复的宣传产生了大批拥护者，他们非带有英特尔处理器的电脑不买。1991年，英特尔销售额达到48亿美元，超过摩托罗拉成为美国最大的半导体制造商。1992年的销售额达到60亿美元，一举超过NEC，成为全球最大的半导体制造商。“IntelInside”计划最大的成果不是一时的销售收入，而是英特尔品牌。1994年，英特尔研究显示，英特尔标识的知名度已经与耐克、可口可乐相当了。2006年1月4日，英特尔全球同步宣布，彻底变革为一家拥抱最终企业应用和消费者生活方式的公司，而不仅仅是一家技术公司。上游资源元件加工整机生产分销渠道最终顾客以令诸侯挟天子莱卡布料纤维Lycra只有含有莱卡纤维的布料，才称得上“第二层肌肤”LYCRA®(莱卡®)纤维品牌的时尚与创新，代表了一种优质生活观念，而今它更赋予服装以情感，使女性在随心舒展、性感完美的同时也感受服装给予的贴身关爱与穿着自信。Lycra纤维，售价三倍于同类产品。LYCRA®(莱卡®)纤维品牌被美国时装设计师协会宣布为二十一世纪最有创意的服装产品之一。SomeClothesLoveYouBack——衣随心，真换爱”为主题的活动工业品牌营销创新是未来产业竞争的需求。上游资源元件加工整机生产分销渠道最终顾客以令诸侯挟天子美赛达，一个导航仪的方案设计公司美赛达——让车友互联拉动导航仪的销售一个既不生产导航仪产品，也没有渠道掌控力的硬件方案设计公司，依靠对消费者需求的理解，设计“车友互联”，通过对车友服务形成了“只买美赛达设计的导航仪”上游资源元件加工整机生产分销渠道最终顾客以令诸侯挟天子沿着产业链设计营销模式56“挟天子以令诸侯”，往往谁掌握了最终用户的意向，谁就掌握了控制产业链其他环节的话语权。B2B2C的模式精华就在于针对C设计的营销模式，将成为做B生意的企业的核心竞争力发展战略。绝大多数上游制造企业较少关注“客户的客户”，成为重要发展机会。这个模式并非普适，只有有志于成为产业链核心价值环节和产业链领袖的企业才会应用如此模式。与这样的市场营销模式相对应，企业必须掌握该产业链运营的核心技术或者价值壁垒，成为最终用户体验价值的主导因素之一。“小马拉大车”，无法获得上下游认可。如果不能在B2B2C模式结构中最终占据核心地位，同时缺乏技术或者资源稀缺性，那么在结构性供过于求的市场上就必然沦落成为现金流业务。市场营销模式设计的核心就成为寻找下一个创新增长点，能够形成产业链优势地位。围绕需求重组“供研产销”资源57以需求为导向，从用户需求，而不是原材料或者生产技术，梳理和重组各个环节的资源。这是营销战略、营销模式设计不可回避的话题。从“以销定产”的初级市场化，升级进化为“以需求规划完整供应链”、“工业4.0”的高级市场化，是新时代市场营销的核心命题。回答如下命题： 1、你的客户是谁？产品实现什么功能？满足什么需求？还有什么未满足需求？ 2、你的客户的客户是谁？你的产品最终实现什么价值？还需要其他什么配合？ 3、产业链、产业生态中，我们处于什么地位？能实现核心竞争力地位吗？ 4、在“利益圈”中，相关各方的需求是什么？其中与钱没关系的需求是什么？ 5、产业生态中的稀缺资源是什么？意见领袖是谁？怎样形成紧密合作关系？58营——定位：从产品到方案，到服务体系什么是产品？产品是用户价值模式和客户利益模式。你的企业选择怎样的产品模式？ ——产品，以需求与功能来定义 ——产品，客户要的是孔而不是钻头 ——产品，最终打造的是体验价值无论怎样的营销方法，生意的根基都是能够为客户提供价值的好产品。59定位，何谓产品？用户价值60产品的价值是营销定位最为集中的体现。产品价值的概念并非在生产线上制造的东西，并非“内容物+包装”，而是一个完整的规划。这个规划必须能够回答给用户提供了什么价值，尤其是能够感知得到的价值。为了能够实现这个价值，产品往往需要综合各种品类，形成更完整的解决方案，更好达到服务用户的目的。因此，跨界成为新常态，广泛而有机地整合跨品类资源成为核心能力。以保健品为例——汤臣倍健vs海王星辰vs昆仑保险。推而广之：GE、农心农业……汤臣倍健的发展前景如何？汤臣倍健：把全世界最好的保健品原料带给你。换一个想法：为什么不是海王星辰？海王星辰有直控的4000家门店，“把全世界最好的原料带给你”不是更合适么？猜对了，海王星辰正在做这个事情——“3折价，最优质，全程监控”再换一个想法：海王星辰竞争力如何？消费者不是保健品科学家，消费者需要不费心的一揽子解决方案：“最可怕的竞争对手未必来自同行”FANCL的崛起——“内调外养”护肤系列营养补充食品水润护肤系列滋润活肤系列祛痘护理系列男士系列特别护理系列祛斑亮白系列防晒系列手部及唇部护理护理配件全面美容健美纤体必需营养其他产品FANCL产品结构图FANCL中国区店铺布局跨界，行业不再被品类所定义，而是圈层人群丸荣2H&2D：男士保健——“食肉男”炒作整合营销推广，利用日本“食草男”vs.“食肉男”话题，由安东尼奥代言仙灵骨葆：争夺稀缺医师/保健师/营养师资源医生推荐“仙灵骨葆+适合你的钙片”64再换一个想法儿：汤臣倍健真正的竞争对手是谁？“最可怕的竞争对手往往并非来自原以为的同行”昆仑保险的思路：健康生活方案——治“未病”（洪昭光教授）四个因素：遗传占15%、环境17%，医疗条件8%，生活方式占60%65跨界：未来消费品公司的必然选择对于品牌营销，从未有“跨界”这个说法。同一个消费者需要什么产品，我们就应该提供给他。反而是一个公司，同时经营纸巾、卫生巾和纸尿裤，是一个奇怪的搭配。案例：ABC和恒安的区别特别注意：未来，公司的最终形态只能可能会是：咨询公司或者教育娱乐公司。B2B类型的企业，会变成工业服务业公司，即咨询公司，提供解决方案。B2C类型的公司，会变成消费者服务公司，即教育娱乐公司，提供终极体验。产品必须围绕用户需求创造体验价值67用户需求以用户需求重新定义产品品类，而不是以原料、工艺等生产特征定义产品品类。体验价值以用户能够感知到的体验价值来评价产品好坏，而不是以成本价格来定义产品价值。围绕以持续增强用户体验为导向，而不是以扩大产品技术应用范围为导向进行产品创新。定位，何谓产品？利益分配68产品的价格体系是营销定位实现的必要手段。产品的价格体系的概念并非“渠道毛利”、“季度返点”或“几折供货”，而是完整的产业链上下游和相关方的利益分配模式。这样的利益分配模式要实现彼此“GMROI”共赢。为了能够实现这个共赢，除了传统方法（增大用户价值做大蛋糕，合理分配共享利润）之外，更要探讨“羊毛出在狗身上”（联合生意挖掘价值，向第三方获取利润）的可能。餐饮渠道为例——海底捞怎样快速放大经营规模？推而广之，我们还有多少沉睡价值？海底捞怎样快速发展成为百亿企业？海底捞，一个像灯一样美好的企业，美名远扬，但是却做不大，为啥？海底捞有自己的难处：1）单店坪效产出有物理上限，不可能无限扩大；2）打造客户满意度成本不小，不能压缩；3）“家文化”复制难度大，开新店速度缓慢；4）请IBM来做快速复制模式就必须做流程、绩效、人力资源标准化机器化，相当于“绩效主义毁了索尼”，出现文化两层皮，动摇企业文化根基；5）无法快速发展，就无法上市，缺少资源继续壮大69换一个想法：餐饮门店非要挣钱吗？质问——餐饮店一定要盈利么？餐饮店的本质是什么？是娱乐，是服务，是品牌资产的生产线！这就是品牌运营的思维，而不是传统营销的思维。海底捞可以成为一个怎样的公司？变革——1）以海底捞的品牌知名度和美誉度，超过调味品行业百亿规模的海天。海底捞做火锅底料、蘸料、调味料、食材、复合菜品、特色食品、休闲食品……，从零到百亿的路径清晰明确。2）海底捞的核心竞争力是什么？他的餐饮门店体系可以“免费”达成竞争对手每年6亿广告投入的品牌传播效能；3）他的餐饮门店有胆儿“不盈利”竞争优势强大可扩张；他品牌经营“羊毛出在狗身上”打造核心竞争力：跟消费者玩在一起感悟——怎么成为“游戏规则颠覆者”？有效能地打造品牌资产，再有效率地将品牌资产变现。容易打造消费者关系和名声的餐饮店体系是品牌资产增值系统，而不是盈利杠杆；容易标准化大覆盖的包装产品是盈利杠杆，而“一手交钱一手交货”的传统品牌运作效率不高。换句老话说：先做人，后做生意；先有人情，后赚钱；先做品牌，后赚大钱。都是一个意思。最后，为什么良心是有溢价的？因为这就是品牌资产，在当今物欲横流的商业江湖，良心是稀缺资源。放下自身，重新从消费者角度思考我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新是一个完整的过程，一个能够改变游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作行为。——

A.G.雷富礼产品必须围绕客户竞争力创造经营利益74经营利益以上下游客户链条的合理利益分配为核心设计产品的价格体系客户竞争力以解决客户经营问题为标准评价产品体系的完备性和优越性，设计产品的品项管理围绕以持续增强客户在当地经营竞争力为导向设计产品经营解决方案什么是产品？75产品就是内容物（配方研发和加工工艺）+包装（容器和功能）+使用说明书么？规模价值制造成本vs边际效益商品价值客户需求vs盈利能力使用价值用户需求vs功能用途定位，用户要的是孔，而不是钻头76无论什么行业，把客户养懒是颠扑不破的，以营销定位提升价值的基本理念。制造型企业在营销定位上的最大挑战——我们往往提供的是手段，而并非结果。客户需要的是结果（孔）而不是钻头（手段）；客户愿意为结果支付更高的价格；结果可以形成更高的客户关系黏着度；提供结果，往往意味着更高的行业集中度与专业化。为了实现这一点，“营销咨询化”成为提升能力的重要方向。“BD”的基本原则——客户的需求是需要创造的。“BD”甚至可以从成本环节变成盈利单元。咨询业的发展前途。在制造性价比不占优势的时候——陕鼓，冷却方案；北峰对讲机；节目版权采购；GE销售工程师；用友和金蝶的咨询公司；阿里巴巴的发展前途……工业服务业的重大发展前景。行业不限，需求为王陕鼓的故事陕西鼓风机厂的转型这样的竞争压力是否似曾相识？应该何去何从？竞争对手的压力——沈阳鼓风机厂，生产效率高，同等品质，价格低廉

1）国家振兴东北老工业区的政策

2）世界银行的贷款

3）世界巨头的技术合作与支持自身条件局限——生产成本居高不下

1）身处大西北，引资、吸引技术合作都有难度

2）运输、产业环境等因素造成生产成本居高不下78陕西鼓风机厂的转型解决方案——提供整体解决方案，打造增值服务： 1）从提供鼓风机，转变成为提供制冷解决方案、助燃解决方案提供商

2）为客户提供从设计、安装、调试，到维护、检修、升级、培训等全系列服务

3）恰当符合了客户“养维护队伍浪费，没维护队伍心慌”的问题通过掌控终端客户掌控上游产业链。 1）定制产品，成为工业设备的龙头

2）掌控客户需求，与上游企业联合开发

3）成为陕鼓集团，乃至西北工业装备集团79陕西鼓风机厂的转型80由此我们可以看出，品牌营销战略升级，不仅关于市场部或者销售部，而是关乎于公司整体战略和运营命题。建设Pre-sales、CRM，成为客户的“咨询公司”甚至“战略部门”，这是新时代营销公司所必须做到的。IBM从机器制造公司转型成为咨询公司，难道是一个偶然的神来之笔？客户需要的是孔，而不是钻头全面理解客户需求，抢占客户的心智资源定位，老客户新生意，持续升级81做老客户的新生意，比做新客户的老生意，效率要高得多，更值得关注。老客户新生意，属于在同一块园地精细耕耘，做强经营，业务高度升级；新客户老生意，属于开疆辟土，复制成功模式，做大经营，业务覆盖范围扩大。做强还是做大，怎样结合，值得讨论。建设客户关系成本很高，熊瞎子掰苞米，为一辆车建设一条路，显而易见是不经济的。因此如何围绕老客户新需求展开创新和整合，是营销定位进行业务提升的重要思路。为了实现这一点，建设与老客户的沟通机制，深入探究和了解老客户的“未满足需求”，急人所急，发现对方连自己都未必了解的价值创造点，就成为营销定位的核心能力。灵顿中子刀——做“钴60”还是癌症关怀？雅昌、沃森咨询、体检价值、美容、牙医……商业模式升级之路——雅昌的故事雅昌，一个印刷厂，一个擅长艺术品印刷的印刷厂，其成长之路是怎样的？一个高质量的印刷厂——满足艺术品印刷客户的基本需求一个服务质量优秀的印刷厂——满足艺术品印刷客户的创作体验需求一个能够帮你存储作品的数据，贴心安心的印刷厂——顾客的安全感和依赖感需求82基础需求：高质量印刷进一步需求：良好的创作体验更高要求全面呵护我的作品安全雅昌的发展之路雅昌，一个印刷厂，一个擅长艺术品印刷的印刷厂，其成长之路是怎样的？还有什么需求？一个艺术创作者希望能有展示的空间——雅昌艺术品博物馆还有什么需求？一个艺术创作者希望能够销售其作品——雅昌艺术品交易所还有什么需求？一个艺术创作者希望其作品售价公道——雅昌艺术品交易指数印刷—数据库—艺术门户网站—艺术品行情发布---拍卖---持续积累和垄断艺术品数据—数码艺术资产管理—艺术策划、展览、摄影—衍生品：CD-ROM、视频、电子书—艺术品收藏和艺术馆，其内在逻辑是？83展示需求：雅昌博物馆交易需求：雅昌交易所定价需求：雅昌艺术品交易指数雅昌的发展之路84品牌营销升级之路，可行之路往往不是争取新顾客，而是深度开发老顾客。争取新顾客往往会承担失去老顾客的巨大风险，而且成本极高。而深度开发老客户需求，却往往是商业创新正道。雅昌的发展战略，如果站在产品（企业提供何种服务）的角度，会认为这是一个天才的创意，匪夷所思，一个印刷厂怎么能变成中国艺术品的“上海证券交易所”呢？但是，如果站在需求（稳定的消费者种群的需求升级）的角度，会发现这些战略升级是自然而然的，是顺理成章的，谈不上任何匪夷所思的创意。由此，我们可以发现一条思考企业成长、设计商业模式的路——需求为王。基于同一类客户不断探求、创造和满足其需求占领客户的心智资源，引领了营销模式升级之路不论规模大小，商业复杂与否，道理是一样的——回忆减肥药的故事定位，最终打造的是体验价值和客户关系85营销定位和经营体系是否成功，最终的评判标准是体验价值高低和客户关系是否牢固。何谓体验价值，1）在对方心中你是干什么的；2）价值判断高低；3）效能和效率体验何谓客户关系，1）客户关系属于谁；2）沟通成本降低幅度；3）创新效率提升幅度体验价值和客户关系已经超越了营销定位的范畴，本质上是建设商业创新的价值实现平台，也是企业安身立命之本。每一个有志于引领自己的企业走向基业长青的企业领袖，都在孜孜不倦地追求和建设这个平台。诺基亚到底卖的是什么？为什么苹果的市场价值更高？合生元vs.贝因美vs.圣元谁更有前途？新东方的价值？商业领袖的梦想？奥巴马的营销成就给企业家的启发？基于持续的需求还是基于产品形式？是不是有了新技术、新发现就一定能挣钱？不，还差得远。基于需求展开业务和品牌建设，将走向基业长青。与此相反，基于产品，也就是满足需求的手段展开业务和品牌，随着技术发展，产品衰亡之后，品牌就会跟着衰老蜕变。我们希望顾客在什么情况下想起和需要我们？需求产品价值时间89如果有一种追求超越产品的生命周期为什么苹果战胜了诺基亚？91有没有“奥巴马式”成功的企业和企业家？你想不想要这样？消费者给你钱。消费者因为给你钱而很幸福。消费者四处帮你说好话、传颂你的广告。消费者因为使用了你的产品，从此记在心里，成为你的粉丝。消费者因为喜爱你的产品，从而进入到你的企业，投身入创造这种产品。从此生生不起，你的品牌和事业已经成为了某一种生态……93$238Mn.JohnMcCain2000election$8.8Mn.G.W.Bush$6.7Mn.AlGore$37Mn.HowardDean$43.8Mn.G.W.Bush2004election$32Mn.JohnKerry$249Mn.HillaryClinton2008election$659.7Mn.OBAMA幸福的消费群体追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌！新东方及其以人为本的企业文化新东方为什么？还有谁做到了？97苹果消费者给你钱。消费者因为给你钱而很幸福。消费者四处帮你说好话、传颂你的广告。消费者因为使用了你的产品，从此记在心里，成为你的粉丝。消费者因为喜爱你的产品，从而进入到你的企业，投身入创造这种产品。从此生生不起，你的品牌和事业已经成为了某一种生态……其实任何一个事业，都必须进入到这个状态，才可能做出点成就。卓越的企业领袖作为具有财富英雄和精神教父双重意义上的企业领导人，不仅追求物质层面的世俗享乐、更追求精神层面的幸福体验；企业领袖需要拥有强烈的社会责任感和使命感以及初恋般的热情和宗教般的意志，需要经过不断的修炼才能成就。下面这些企业家，都是这种意义上的企业领袖。营：定位——从产品到方案到服务体系99建立自己独特的营销模式核心竞争力，是从定位开始的。定位是对自身企业价值的反思和认定，从一块实物产品的研发制造开始，到理解自己在产业链上的定位，以及为什么人提供了什么服务，创造了什么价值，最终以何种解决方案和服务体系持续升级强化这种价值创造，最终成为企业超越获得利润之上的安身立命之本。回答如下命题： 1、你到底是干什么的？你的产品实现了什么功能与价值？ 2、你还能为客户做什么？为了这个功能和价值，还需要整合哪些行业品类？ 3、怎样分配利益是合理的？“我+客户+用户”作为整体还有什么沉睡价值？ 4、当客户问我——“你的模式是什么？除了产品还给什么？”，怎样回答？ 5、老客户还有那些新生意？我怎样让客户对我形成依赖？怎样共同创新？总结：你的产品成功，是运气、慧眼，还是体系？能否打造优秀产品是企业创业成功与否的关键不同产品的商业模式差别甚大能否再次、持续打造优秀产品，是企业是否具备造血机能，有没有发展前途的关键能力多少初创企业暴毙在“产品鬼门关”，多少已成型的企业逐步萎缩、消亡在“产品鬼门关”。汇源、好想你……100101销——组织：从推销到渠道到生态体系什么是销售？销售并非交易，而是一种组织模式。你的企业选择怎样的销售组织模式？ ——销售，需要推销的执行力，动机、能力与制度 ——销售，需要建设渠道，建立生意合作伙伴关系 ——销售，需要“人尽其能”，建立广泛的销售生态体系无论何种销售模式，其根基都是有效率地将更多的人组织起来，放大生意体量。102商品价值的惊险一跳——成交机会如果无法完成“成交”，商品的价值就无法体现。103销售，是复制已有成功模式的执行力104表面上看，销售就是达成交易，这是“作坊级”企业的认识水平。销售本身并不能解决客户“为什么要购买”的问题，而只能高效率复制达成交易的成功模式。因此，销售管理工作本质上是销售组织的建设和经营工作，企业家须从“生意高手”升级为“组织领袖”。打造销售组织，实现销售执行力，回答三个问题： 1）动机——为什么要干？理想、文化、利益。三者统一，落实在选人。 2）能力——能力地图？培育体系（W&DP）/学习型组织，落实在育人。 3）制度——用什么保障协作？不同发展时期与不同的制度相配合。教经销商做生意，还是靠经销商做生意？你的销售人员是交易能力导向还是服务能力导向？这是销售组织建设的基本导向问题。隆力奇执行力；格力vs.美的vs.宝洁；送礼八步法。谁距离消费者近，谁就更有话语权原则上，谁距离消费者近，谁就更有话语权；同时，距离消费者越近，渠道费用分摊越少，相应成本就越高。在话语权（议价能力）和渠道成本之间寻找平衡，是设计渠道模式的关键。105101合作伙伴可口可乐瓶装厂宝洁的麦克管理模式可口可乐的101模式娃哈哈的联销体模式经销商管控模式各不相同，没有完美，适合的就是好的怎样让更多的人来卖我们的产品？设计广泛而稳定的利益模式，是保障销售渠道通畅的关键。因此，涸泽而渔地进行渠道促销，是饮鸩止渴的危险选择。布局：市场能够被更多经销商所覆盖，就会有更多人卖我们的产品，细分市场是必由之路，须选择能够精细化分布，精耕市场的经销商。门当户对：我们的产品销售额要在经销商生意占比中占有恰当的比重，并且具备合理的品项结构，才能既争取经销商的支持，又与其他品牌分摊渠道成本。提供价值：我们要能给经销商提供价值，或者是产品利润，或者是现金流，或者是经营资源（管理、人才、资金），才能有更多的人来经营我们的产品。保障权益：我们要能确保经销商利益不受侵害，尤其是长期利益不受侵害。每一个成功的企业，都有自己一套独特的模式激励营销组织。106大家愿意卖，而且会卖精细化组织管理大家愿意卖：文化+激励大家会卖：流程细节+技巧培训特别注意，模式先天不足，是无法靠后天的努力来弥补的。销售体系的尖锐挑战：管理半径与管控效率理论上而言，直营连锁门店和宝洁的麦克模式都是非常科学先进的管理模式，但是决不能贸然效仿。因为企业管理能力，经营成本，信息化与文化建设的程度不同，都会决定企业的管理半径，超出管理半径的市场就只能通过市场化交易来进行，而不是依靠精细的过程管理来运作。107从规划到现实——细节执行力开个分销会，容易么？108分销会傻瓜书109分销产品，容易不？——找个门店试试看110南京市区网点767家.12月份掌控率35%有货家数269，1月份新开客户368家，其中市区新开客户256家有货家数达到525家；市区掌控率由12月份的35%提升到75%线路手册

121携带样品展示样品打招呼介绍产品开订单车内配货业务代表工作流程案例：执行力背景：隆力奇，在其自己认为覆盖率肯定到达100%的“成熟市场”中居然覆盖率只有35%。问题出在“想到”和“做到”是两个完全不同的领域，理念只有变成工作，才能真正达成结果。执行力，作为组织管理的最后落地环节，非常重要。行动：1）选对人——选对人比教好人重要的多：高学历vs.低学历？有生活压力vs.没生活压力？2）立规矩——有好报才有好人，菩萨心肠霹雳手段，奖罚分明嫉恶如仇。军队是怎么管的？3）动作分解——找个门店要卖货，道理简单么？行动容易么？细节是魔鬼，knowhow是关键成果：南京江宁地区，覆盖率从35%提升到75%，销售额提升一倍；在“不可能”中创造了可能。点评：绝多数企业的营销现状，还谈不上理念问题；从现有的营销理念和模式水平出发，真正驱动营销组织干起来，落实成为实际行动，都能产生巨大的提升空间。“短期见利”就是从这个点出发解决问题的（有一个理财公司的金融销售，“排排坐”就提升了45%的业绩）。印证了很时髦的一句话：“我们绝大多数人的行动水平，还远远谈不上天赋的限制”。扪心自问：我们怎么保障企业员工，尤其是天南海北的销售人员上下同欲、齐心协力，全力以赴？123销售团队的组织建设124一流的人才理念和事业格局赢得一流人才；一流人才导入的公司，迟早是一流公司。选

建设人力资源平台：竞争对手和行业同伴在帮我培养人才。育

建设学习型组织：黄埔军校不但培养人才，还建立信仰与传统。用

建设自我雇佣心态：UporOut，不想当将军的兵不是好兵，游戏规则透明稳定留

建设人才打劫机制：财散人聚，筑巢引凤；人才不是成本而是资产；多多益善建立渠道，你为什么需要经销商？125渠道是销售达成的合作伙伴。或者内化成为公司管理边界内部的直控组织，或者外化成为以交易为合作模式的独立经营个体，模式众多。核心命题是：“为什么需要经销商”？都称为经销商，本质有哪些不同？如： 1）公司管理幅度不够，需要以市场交易代替内控管理，降低管理成本。 2）运营成本需要分摊，需要经销商整合其他品类提升投入产出。 3）需要地缘资源，以经销商模式引入拥有当地资源的合作伙伴。 4）需要资金流，以经销商模式向渠道融资 5）不会销售，将营销操作外包给区域操作的经销商企业常见的问题是没有明确的渠道策略，经销商伙伴关系混杂、不合适。拉芳渠道变革。案例：拉芳集团在国际洗发水品牌巨头的围攻下，拉芳几乎是知名中国洗发水品牌的“独苗苗”了。126拉芳深度营销改革回顾改革的计划和决心1272010年坚持变革：二次创业

2009年深分启动：空前投入五大咨询机构同台策划（品牌、营销、VI、企业文化）充满信心和决心，义无反顾，激情上路2011年持续优化：系统提升拉芳十年，

共同见证3.28新的开始，二次创业全新品牌架构及产品规划深分样板店及工具掌务通试点后勤支持ERP及OA系统建设期待的阶段性目标局部市场突破总体客户对零售网点的掌控力大大加强直控终端是经销商的必然发展之路，网点掌控力越强则核心竞争力越强市场费用逐年提升正确的战略方向，为什么出现如下问题？２年来，价格不断上涨，销量和销售额损失严重128原来渠道建设需要系统工程跟进产品、品牌、管理、组织建设、流程管控一个都不能少：129定位品牌升级跨越过大（年轻化+时尚化=目标消费者转变）产品功能定位和诉求不清晰（包裹体=神秘定位）包装包装变化过大，产品在货架消失：包装、瓶型、LOGO变化过大，消费者找不到熟悉的产品价格

50%涨幅，消费者难以接受(15元VS22.8元)推广消费者沟通与互动欠缺，线上线下缺乏整合互动，缺乏整体主题活动，放大品牌在消费者心智中的形象拉芳品牌形象的变化就这个变化本身而言，应该是“更高档了”，但是显而易见忽视了消费者的反应。130案例：拉芳背景：拉芳是一个应该被中国人称道和赞许的企业。2012年是“世界末日”，对中国洗发水品牌而言这是真的。真正能与宝洁、联合利华、欧莱雅抗争的中国民族品牌只剩下拉芳一个了；形成鲜明对照的是——宝洁这样的世界日化巨头的61%的利润来自于大中华区的洗发水品类。为什么这样一个“好生意”，中国洗发水的众多品牌都在取得短暂辉煌之后相继倒下？渠道变迁和销售组织模式的硬伤，导致了企业的没落。拉芳也是如此，从批发流通渠道转变成为深度分销和终端掌控，拉芳的组织能力、产品定位，准备好了么？行动：1）渠道的建设是组织问题——组织动机的建设、利益分配机制（给够钱）和行动力建设2）依据渠道升级的需要，重新定位产品的价格体系、竞争策略和品牌传播3）解决人力资源问题、升级组织专业能力、创造流动性；防止“在位不想干，想干不能干”成果：扭转了长达长达三年的分效率、零售率和销售额的下滑；重振销售和渠道信心；获得营销金奖点评：拉芳不是个案，几乎所有昙花一现的知名企业，都是死在渠道上——三株、田七、大宝、好迪、旭日升……本质上是组织能力跟不上生意规模的发展，未能恰当地完成渠道组织变革。131对比案例：宝洁背景：从营销角度看宝洁，是一个很“奇葩”的企业。比如，宝洁认为控制经销商销售宝洁产品的价格是“违法”的，坚决维护经销商以自己愿意的价格出货的权利；因为这个原因，常常价格体系被砸穿，这是营销大忌。宝洁经销商的渠道毛利率低得惊人，只有2.6%，这样的“糟糕生意”，为什么宝洁经销商还愿意不离不弃做好宝洁生意呢？行动：1）宝洁的销售体系三个与众不同——职责定位“咨询师”，能力标准化，轮岗+职业生涯规划2）宝洁销售管理工作的特点——销售经理是“副总经理”，销售管理体系什么都管Mc-sales3）宝洁经销商的特点——两极分化不干销售或者深入学习销售；2.6%真的很低么？GMROI指标成果：不是高成本的自建分公司、不是高分利的合股、不讲人情或债务；靠组织管理实现了最高分销。点评：不要说宝洁这样的洋鬼子只懂得放广告，不懂得渠道建设、终端拦截；不要说立白、纳爱斯、哇哈哈、美的这些本土企业的渠道能力比洋鬼子强多了。事实上宝洁的渠道组织能力远远超过了这些本土企业，这样的“隐性优势”将在越来越市场化的未来，显示出更强大的竞争力和生命力。扪心自问，我们的企业的组织模式效率如何？掌控力如何？坐“实”渠道了么？132宝洁的Mc-sales渠道管理体系（DMS）企业做不好“实”的渠道，最常见的问题是：“处理”而不是“管理”：企业家缺乏组织建设能力，一直是“生意人”而不是“组织领袖”。“人情、关系”而不是“体系”：企业家没有科学客观的“责、权、利”设计和职责角色设定。未能做到与时俱进和系统观：营销体系的管理半径很大，难度很大；渠道改革牵一发动全身。我们需要营销组织管理体系。实施企业现状相契合的组织模式，发挥团队合作最大效率。133销售模式的陷阱，渠道与产品、品牌之间的互动关系134没有新产品就别想有新渠道；品牌不响，谁配合你折腾！渠道选择与产品和品牌之间有密切的关系。不顾产品特点和品牌现状，强行改变渠道特性，这样的“渠道升级”往往都以失败告终。产品意味着利益分配模式，而品牌意味着客户关系强弱；渠道模式改变，需要利益分配模式的配合与客户关系的保障。从一个技术优势发展到完整的营销体系，需要经历十一个阶段。“步子大了容易扯到蛋”vs.运用投行思维进行跨越式发展。渠道的结构效率高于运营效率。中国式销售的发家与倒下——渠道、产品、品牌三者的互动关系。销售模式单兵突进，往往是营销咨询公司搞死企业的典型方法。企业营销成长的十一个台阶135逐步发展营销能力的历程。重视通过资本运营进行资源配置，实现跨越式发展。

技术OEMODM省代制经销制地代制KA品类门店服务创新意义：发挥产能以分摊固定成本，形成产品价格优势标准：同类型产品价格在市场上有竞争力意义：借助渠道资源迅速打开全国市场，建立产品通路，增加消费密度，有足够的资源进行品牌传播。形成新品开发能力标准：有足够的资源进行品牌打造；有足够的渠道支撑品牌传播意义：增加购买人数，提高重复购买率标准：单店消费水平支持开专卖店意义：增加渠道掌控，降低成本标准：发掘消费者深层需求，并持续满足意义：与消费者深度接触标准：在环境中，激发消费者的文化认同，达到深层次的共鸣意义：形成消费者与厂家良性生态系统标准：消费者主动成为企业创新的有机环节消费者接触程度大客户营销阶段产品和渠道运营阶段品牌阶段平台阶段2营销进化的“三道鬼门关”，何其难！136生于产品，止于流通渠道为王，限于跟随品牌经营，创新领航传统快消品企业创立于显著“供不应求”状态，都是从产能入手建立基本生意模式，并且通过批发流通渠道赚了第一桶金。这样企业的特点是“发家快，一招鲜”—一旦踩准点儿销量来得快；但是缺乏终端掌控能力和新品开发能力，往往后继乏力，老品价格体系坐穿。在批发流通渠道的“不促不销”的恶性循环中逐步消亡。典型企业：田七、旭日升、隆力奇、索芙特、好迪在批发流通渠道“淘得第一桶金”，并且不急于全国扩张，而是在根据地市场建设“主动型渠道”：控制县级经销商、深度分销，主动掌控终端。从而获得了维护价格体系稳定和新品直插终端的能力。而后以完整的品项管理、渠道建设和终端掌控能力进行全国扩张。这个转型充满艰险，且依然缺乏自主有效的产品创新能力。典型企业：立白、娃哈哈、康师傅、纳爱斯、加多宝、恰恰瓜子、承德露露能够掌控渠道和终端，并且以“跟随战略”发挥后发优势进行成功的新品上市的企业，极少数建设成功市场洞察、创新体系建设和品牌运营管理的核心能力体系。这样的企业的核心能力不再是“产品制造”而是“洞察人心”，从而“得人心者得天下”，形成“挟天子以令诸侯”的产业链和产业生态能力。如此，有希望基业长青。典型企业：恒安、宝洁、联合利华、小米、海底捞生命周期：成名后5年死亡原因：渠道堵塞生命周期：成名后20年死亡原因：顾客老化生命周期：>100年死亡可能：产业变迁这个故事一遍又一遍上演……第一阶段：发家。因为运气或者勇气，撞上了一款好卖的产品，就此销量迅速发展，经历一段时间的供不应求。代理商和批发商组成的流通渠道容易操作，进入壁垒低，成为企业渠道的首选。但是企业并未着力建设现代化的营销渠道管控能力，而是持续通过各地的代理商发货。货具体卖到什么终端，卖给什么消费者，消费者有什么反馈，一概不知。第二阶段：扩张。因为第一笔原始积累，有了资金放广告。广告没有明确的利益诉求，只是打造知名度没有美誉度。在2011年之前的市场，这样的操作可以大大刺激代理商和批发商的热情。配合简单的10搭1之类的渠道促销，就会有大量的批发商囤货。在这个时候，这种企业就发展到了顶峰。第三阶段：不促不销。企业在流通渠道尝到甜头，没有动力去做艰苦的终端掌控和直营连锁零售终端。销售工作主要是以渠道促销继续往批发商压货。10搭1的政策逐渐缺乏吸引力，慢慢变成了10搭2、10搭3等。批发商不肯稳定进货，开始等待更大的促销政策；拿到便宜货后，进行囤货，在市场零售价恢复时抛货赚取利润。这样的状态，会严重伤害价格体系，让直控终端的经销商丧失信心。从而劣币驱逐良币，渠道劣化明显。企业进入不促不销的阶段。第四阶段：价格坐穿。在“不促不销”的恶性循环中，当企业缺乏新品上市能力持续打造高毛利产品，实际售价就会逐步降低，毛利空间狭窄，最终出现零售价和出厂价倒挂的现象。到这个时候，企业第一个生存危机就会出现。137这个故事一遍又一遍上演……第五阶段：外聘高手。在第四阶段尾声，企业家会外聘高级职业经理人来解决问题，代替了老的营销负责人。而且往往认为是销售问题或者渠道问题，所以聘请的是销售总监。销售总监将会一阵见血地指出这是渠道结构问题，是缺乏渠道直控终端能力所导致。需要做渠道下沉、指控终端、深度分销。这也是很多外资台资快速消费品企业（康师傅、统一、旺旺等）在中国大陆市场上的销售法宝。企业家决心做出渠道变革。第六阶段：第一次隔阂。由于前面的渠道压货严重，而是属于“不可控压货”，造成价格体系混乱。所以外聘高手一定先进行“清渠道库存”。这个举措很有道理，但是对老板的伤害很大——相当长的一段时间内无法发货，会对企业现金流造成巨大压力。老板会有切身之痛。第七阶段：第二次隔阂。去库存后，外聘高手将会建设深度分销体系，比如扫街、车载销售、定位、巡店、拜访、整理、生动化、补货等。这些工作虽然增强了渠道网点的控制力，但是更大大增加了分销成本。这个成本首先由企业承担，所以老板的感受是“货没有卖出去，钱花了不少，是不是跑冒滴漏”。其次，经销商将被转嫁如此精细操作的分销成本，怨声载道。他们作为老板的老朋友，会跟老板告状：“新来的人不了解情况，瞎折腾，我们又不是康师傅，吃力不讨好，做不成的”。老板开始存疑。138这个故事一遍又一遍上演……第八阶段：第三次隔阂。由于渠道成本无法覆盖，制造毛利空间狭小无法支援分销成本，所以外聘高手决定进行涨价，换得较为丰厚的渠道毛利空间给经销商。但是销售总监从来都不具备品牌运营的专业，在涨价的同时并不能以科学的产品定位和动销手段保障在高价位上产品还能打动消费者。因此，对于经销商而言，原来走量的产品变成了制造高毛利的产品，经销商改变策略，“带着卖”，卖量小没关系，只要毛利高一样挣钱。但是对于厂商而言这就是灭顶之灾。老板会非常愤怒，前面做出了各种花销的巨大牺牲，换来的就是销量萎缩。第九阶段：合作破裂。老板和外聘高手的矛盾激烈化，老板质问为何卖不出去，这么高的渠道花销是不是跑冒滴漏；外聘高手质问产品卖不出去是质量问题、是制造问题，不是销售问题，“我已经把产品放在货架上最好的位置了，没有动销怪谁？怪研发、怪设计、怪生产。不是我的责任”。在这样的冲突下，合作必然流产。第十阶段：回光返照。外聘高手被赶走，老的营销负责人接手回来。各种政策和做法回归老做法。此时，渠道库存清空了、有空间进行产品降价，重新回到批发渠道，会出现一次前面的努力积累的销量红利释放的过程。会出现3个月到6个月的销量快速增长（虽然是假的，仅仅是重新灌满批发商渠道的库存而已）。此时老板会得到结论：还是老办法靠谱，我被那些所谓专家忽悠了。但是殊不知这已经是最后的回光返照，一旦这一次将渠道灌满，重新出现通路堵塞的情况，价格体系将出现崩盘。由此，企业将丧失所有经销商信誉，渠道网络会转向其他竞争品牌。一旦进入这个阶段，企业距离经营停滞就不远了，市场信心需要漫长的时间（5年以上）来修复。至此，绝大多数中国传统的快速消费品企业就倒下了。139这个故事一遍又一遍上演……索芙特是这样、好迪是这样、隆力奇是这样、田七是这样、旭日升是这样、飘影是这样、蒂花之秀是这样、太子奶是这样……太多的快速消费品企业依赖流通批发渠道快速起家，仅凭灵感选中一次适销对路的产品发财；之后无法再找到第二款热销的高毛利产品，容易获得的渠道也就成为饮鸩止渴的陷阱。

在快消品行业，多少所谓的民族品牌，异军突起，很快又销声匿迹。九阶段历程，像是一个魔咒，成了中国快消品企业典型的“中国式死法”。速成必速朽，唏嘘！

拯救这样的企业，需要整体方案，系统解决问题。从新产品入手，打造高毛利、健康品，配合走量的流通产品，开始发育渠道掌控力；然后建设新品上市流程与品牌传播能力，完善其整合营销的能力。由此才能改变经营趋势，进入上升通道。若非如此，就算这次不倒，也将在下次这样的恶性循环中倒闭。140渠道创新：经纪人，“团长+政委”141渠道创新的基本思路：创造协作共赢的组织模式，模糊组织边界，“筑巢引凤”。“众人拾柴火焰高”，随着移动互联的发展，为建立经纪人网络创造了条件。尤其是“一棒槌买卖”的B2B生意类型，更需要“业余经纪人”的操作模式，提高效率。销售组织的管理要从“客户资源型”向“经营服务型”转变，总部建设“政委”型的服务团队，而业务单元交给“团长”型的经营团队，支部建设到团队。既能统一思想，形成协同效应；又能充分放权，根据地区特性灵活操作。让有恒心者有恒财，用好报聚集好人；百舸争流，万马奔腾，极大释放生产力。白酒的新兴电商渠道；蚂蚁大军的零售终端整合；小洋人的总店；猎头平台建设；六“化”销售，建设渠道：给人方便，自己方便142销售，核心要义是复制成功交易模式的组织建设与组织执行力，考验的是企业家从“生意能手”到“组织领袖”的升级能力。你是“生意能手”么？你创造了成功的、可持续的挣钱模式了吗？你是组织领袖么？你能够有效组织更多的人协作，复制放大你的成功模式么?建设渠道，核心要义是寻找与产品和品牌基础相匹配的生意合作伙伴，共同做大事业。寻找怎样的合作伙伴，怎样资源互补共赢，建立怎样的合作模式和利益分配？如何利用移动互联整合碎片化的价值，都是建设渠道和渠道创新的核心命题。给人方便，自己方便，回答如下命题： 1、你的销售管理，是“向心”的，还是“离心”的？责权利三者对等吗? 2、当你的经销商，缘何合作？何时分手？我未来的发展前途在哪里？ 3、当你的用户，你能给我创造什么价值，提供什么方便？为什么是你？拷问：你的渠道成功，是人情、散财、还是管理？能否建立有效渠道是能否实现规模放大的关键能否与时俱进革新销售体系和渠道体系是企业能否不断开拓局面，进入新市场领域的关键多少初有成就的企业“吊死”在一个渠道形式上，多少企业在渠道创新过程中消亡。143144品牌建设——赢得消费者心智资源建设了基础的“供研产销”体系之后，若想要进一步提升营销效率，就需要打造品牌。品牌降低了沟通成本，提升经营溢价，更重要的，建设了商业创新实现价值的平台。 ——In-touch，对用户感同身受的理解 ——Insight，从理解到创新，定位最重要 ——Inception，把用户变成粉丝得人心者的天下，品牌建设不仅极大提升营销效率，而且引领企业走向基业长青。145为什么需要品牌？培育明天的发展！146品牌建设是一种“高成本”选择；但为可持续发展，是争取基业长青的“高效率”选择。今天的品牌建设投入，只能获得明天生意发展的回报，存在时间差。如果不想长久经营，则寻找“忽悠”的方法，快速变现赚一把就走即可，并不需要品牌建设。品牌建设大大降低了沟通成本，提升业务开展的效率，对于商业运营而言至关重要。同时，品牌是良好的商业创新平台，成为放大创新价值的杠杆。由于身份认同和体验价值提升，品牌本身也有溢价效应。超额利润为商业创新带来进一步的资源与动力。品牌意味着号召力，与企业文化内外统一的品牌才能实现内圣外王。针对产品、资本和人力资源三大市场，乃至社区、舆论和地区经济环境，都需要进行品牌关系建设。品牌并非商标，而是长在对方心里。因此品牌建设是“以我的方式满足你的需求”的承诺与实现。品牌建设，首先必须充分了解对方147愿意了解对方，才可能建设品牌。理解用户和客户，是建设品牌的第一步： 1）你有“穿对方的鞋走路”的基本态度么？ 2）你有“让听得见炮声的人决策”的制度保障么？ 3）你有“协调一致，彼此认同”的理念与文化么？洞察需求，比客户更懂客户，才可能建设品牌。由洞察而创新，是建设品牌关键环节。 1）沉浸式研究，寻找“KeyAha”，发现痛点 2）跳出产品思维（性价比），真正理解需求（解决问题），整合方案。 3）人人“心中有，嘴上无”，寻找领先半步的创新机会，成就先驱。汰渍、帮宝适案例；你的企业有多少人去理解客户和用户？是否形成了日常机制？INTOUCH，理解消费者，首先需要态度没有一个企业会说自己不重视消费者。但是如果我们扪心自问，我们对消费者的重视体现在什么方面呢？往往并没有落实。我们花了多少时间与消费者在一起？我们是否深入理解了消费者的声音和需求？我们是否有明确的组织规则和工作方法确保各种工作顺应消费者需求？

我们来看一则真实的故事……148真心实意1RisingTide：“射雕英雄传”汰渍（宝洁公司，美国品牌）与雕牌（纳爱斯集团，中国民企）长达10年的竞争是一场惊心动魄的战争。其中包括定位战、价格战、广告战、渠道战、终端战、质量战、配方战、创新战、人才战、政策战、金融战、资本运营战等等不一而足。本案例仅仅就“INTOUCH”这一个侧面来观察汰渍和雕牌的起起伏伏，从而洞察其背后的品牌营销规律。本案例的操作本身并不能直接应用于你的生意，行业属性的不同导致品牌营销形态相异。但是品牌营销背后的规律：基于消费者的需求和真实洞察做决策，却是颠扑不破的规律。广告本身不重要，重要的是它们体现的品牌营销基本规律149汰渍登场，高举高打150夹缝生存，雕牌登场151一条广告闯江湖41%152重视消费者，他们是我们的老板CONSUMERISBOSS+SLEEPWITHCONSUMER对消费者的理解是品牌营销的生命线。我们必须逐步走向消费者，走进她们的生活，并且一直走到她们的心里去。汰渍沉浸式研究：“和雕牌消费者一起生活”跨部门的小组进行了14整天的入户访问，和雕牌的忠实用户一起生活，了解他们的生活和需求。团队的收获团队做出影响生意的改变和消费者生活相关是赢得她的关键，仅仅产品优质本身并不能赢得消费者拍摄了一条打破传统的广告，广告中朋友们在在一个很传统的院子里一边洗衣服一边讨论新汰渍她在院子里一边洗衣服一边和邻居或家人聊天她喜欢实在的，被朋友证明和推荐的产品三线消费者面临着财务上的困难，她极度节俭设计了世界上成本最低的汰渍产品，特别满足目标消费者的“去除污渍”的需求她在商店直接去找雕牌，她不会注意其他品牌和零售商一起将汰渍产品紧挨着雕牌陈列，而不再和我们其它的高端产品放在一起洞察顾客，汰渍重生154单凭灵感，只能提供一次100分155洞察顾客，汰渍重生156抛弃消费者的结局，只能是被消费者抛弃157案例总结：“射雕英雄传”理解、尊重、当朋友对待案例情况：谁贴近、理解、尊重消费者，谁就能赢得市场。雕牌凭借丽水第二化工厂破产创业的“接地气”，以“人民战争”击败高傲的汰渍品牌（宝洁）宝洁老老实实进行深入洞察消费者的研究，并形成制度，逐步战胜“脱离群众”的雕牌雕牌还有机会吗？有的，毕竟，能够深入洞察理解中国人和中国文化的，还是中国本土品牌。之后汰渍的“昏招”和雕牌再一次的“神来之笔”。洞察消费者，不能停留在态度上，还需要组织制度的保障——小土豆说了算，让听得见炮声的人做决策——帮宝适“小蚂蚁”案例；规定品牌经理必须感同身受——帮宝适穿成人纸尿裤案例。洞察消费者，还需要文化贯宣，要形成“不知道自己知道”的组织体系，才能最终形成强大的合力——帮宝适“令人敬佩的生产线工程师”案例。点评总结：WHOtobein-touched是品牌营销的根基，精通此一招足以成为高手。什么时候中国企业能够以科学的方式辅佐我们对自身理解的优势，什么时候中国品牌就能够在中国建立足够的强势；什么时候中国企业可以有科学稳定的方式洞察西方消费者，就可以从“中国制造”变成“中国设计”和“中国创造”；什么时候中国文化和生活方式可以开始影响西方世界，什么时候中国品牌将会逐步占据主流，并且开始进行品牌输出。这条路，任重道远；现在我们能进行的基础工作就是不折不扣“In-touch”能把WHOtobein-touched的问题明确地解决了，六成品牌营销的问题都解决了。158INTOUCH，理解消费者，需要建立组织制度对消费者的重视不能只是一个态度，而必须以组织行为机制来进行保障。这要求我们有明确的决策机制、判