工程项目管理策划书案例

滨海市某某海滨花园二期工程管理筹划书第一版2004-9滨海市市某某置业海滨花园工程管理部目录TOC\o"1-3"\h\z\t"Blockquote,1"1、工程概况11.1工程简介11.2主要合作单位12．工程部门建设管理12.1工程管理部主要职责12.2工程管理部管理架构12.3工程管理部主要岗位职责13、工程前期协调与管理13.1设计部协调13.2营销协调13.3工程开展协调13.4本钱协调14、工程方案管理14.1工程范围14.2二期工程标段分区平面图164.3施工场地临设布置14.4总体进度方案14.5工程进度方案14.6材料设备采购方案14.7工程里程进度控制方案14.8模拟工程方案14.9工程方案的修改14.10销售配合15、工程采购管理15.1工程采购划分19错误！未定义书签。5.1总包采购15.2监理单位采购15.3专业分包单位采购15.4材料、设备采购15.5集团禁用材料清单16、供方管理16.1监理管理16.2总包管理16.3专业分包单位及材料设备供给商〔下称供方〕管理17、工程质量管理17.1质量规划17.2质量保证17.3质量控制18、工程现场本钱管理18.1设计阶段18.2招标阶段18.3图纸会审阶段18.4工程实施阶段19、工程风险管理19.1风险管理规划19.2风险识别19.3风险定性、定量分析19.4风险应对规划19.5风险监测及控制110、文件管理110.1控制印章110.2文件编号总文档目录110.3文件有效版本标识110.4文件的发放、回收与失效110.5文件的归档及利用110.6文件的移交111、会议制度111.1周例会制度111.2紧急会议制度112、环境管理112.1现场环境保护管理规定112.2环保管理的目的112.3环保控制目标112.4环保工作小组架构与责任112.5环保不符合情况的纠正112.6环保意识及能力培训112.7环保记录112.8工程现场CI作业指引113、现场平安管理113.1平安管理目标113.2平安工作小组架构及责任113.3施工平安管理114、紧急事件处理程序115、工程管理部培训方案115.1《工程管理指导书》培训115.2工程设计交底115.3合同有关内容培训115.4质量、进度控制培训115.5平安文明施工管理培训115.6案件培训116．定期考核116.1合同考核116.2.图纸考核116.3.管理要点考核116.4.工期进度考核116.5.质量要点考核116.6.平安文明施工要点考核116.7.本钱要点考核116.8.管理交叉点的协调考核117、工程移交117.1模拟移交117.2移交程序118、工程管理部《工程管理筹划书》传阅、修改记录及附件118.1传阅记录118.2修改记录及附件11、工程概况1.1工程简介该工程宗地位于滨海市市区西北部，行政区划为沙河口区，现为滨海市监狱监管区，宗地距机场3.5公里，距火车站6.5公里，人民广场5.5公里，距中山广场7.5公里。工程总用地面积约为130000平方米，净用地面积为121700平方米,总建筑面积为188545平方米，计容积建筑面积为181660平方米。该工程工程共分三期建设，其中二期工程总建筑面积约为73333平方米，由Ｉ、Ｄ、Ｇ等3个组团组成：Ｉ组团全部为多层结构，建筑面积为20579平方米；Ｄ组团为多层和小高层的组合体系，建筑面积为27443平方米；Ｇ组团为三栋11层的小高层，建筑面积为19908平方米；小区配套面积为5404平方米。二期工程组成结构图：1.2主要合作单位合作内容单位名称联络人联系规划设计施工图设计装修设计环境设计总承包施工监理地质勘察滨海市市勘察测绘研究院王勋843066922．工程部门建设管理2.1工程管理部主要职责部门主要职责目标要求1.

工程建设的操作和协调中心主动、及时、全面地跟踪掌握与本工程有关的各职能部门的工作情况2.

工程工期、进度控制管理工程按方案竣工3.

工程质量控制管理符合国家及相关部门规定并到达公司下达的质量目标4.

工程建造本钱控制管理通过一系列优化管理，使建造本钱控制在方案之内，及时完成竣工结算5.

工程开发过程中设计问题的应急处理根据设计部门的配合情况以及工程总经理的判断，及时安排工程部人员解决设计问题6.

销售现场配合管理按方案提交销售场地及相应的销售通道7.

工程竣工验收手续办理按公司经营方案要求办理竣工备案8.

工程入伙后客户质量投诉问题处理、维修配合公司相关部门及时妥善处理并安排专职人员负责，提高客户满意度，防止影响公司形象9.

培养工程管理后备人员培养一到两位2.2工程管理部管理架构2.3工程管理部主要岗位职责工程总经理岗位职责根据公司的决策，该职位要领导工程的方案、组织和控制工作，确保工程的建设工作在预算范围内按时优质地完成，并有效协调和解决与工程有关的所有问题，从而使工程到达满意效果。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1工程方案编制符合公司经营方案。●2工程团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境，保证工程工作需要，并为公司培养更多的工程管理人员。●3监控协调工程部工作，及时采取措施解决发生的重大问题。完成年度方案，。●4监控和协调工程的所有工作和问题，及时采取措施解决发生的重大问题。完成工程目标。●5处理紧急事务及时采取措施处理好紧急事务。●6协调政府关系确保政府层面支持工程。●●7协调公司各部门关系确保公司资源支持工程。●●工程总经理助理职责〔如缺，其职责由工程总经理代理〕根据工程开发经营方案、《工程管理指导书》的要求及工程总经理的指示，该职位要承当编制工程施工、验收及销售配合方案，协调处理现场施工进度、质量及本钱控制；使各种方案得以按时按质实施。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1起草工程开发经营方案符合公司经营开发方案〇2编制工程施工进度方案符合工程经营开发方案〇3协助工程总经理处理工程工程进度、质量、本钱等问题各项成果符合公司下达的指标〇4配合现场销售工作按时按质提交销售所需场所〇5支持监控监理工作确保监理独立履行合同和监理职责〇6监控协调配合总包等供方工作确保按质按进度保证平安完成整个工程〇7协调处理各专业关系确保工程衔接有序进行〇8部门员工考核及团队建设充分调发动工积极性，使各自的潜能得到充分发挥，确保工程管理顺利〇工程秘书岗位职责序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1质量体系记录管理保证体系记录完全收集、科学整理、妥善保管〇2档案管理工作做好工程管理部资料的收集和管理，确保公司档案收录完备〇3工程竣工档案专项验收工作确保工程顺利完成竣工验收工作并顺利移交工程资料。〇〇4日常文件流转保证工程部日常文书运作畅顺〇5日常运营协助协助做好部门信息、方案、品质三大体系工作〇〇6风险监测记录提醒协助风险监测小组做好监测提醒工作〇7文化活动组织安排协助工程总经理助理做好组织安排工作〇8风险监测记录提醒协助风险监测小组做好监测提醒工作〇工程主管岗位职责根据工程管理部已编制工程施工及销售配合方案，该职位要承当编制各分项任务的施工及销售配合方案，协调处理的现场施工进度、质量及本钱控制；使各种方案得以按时按质实施。负责各专业工程师工作成果的检查和监控。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1编制并汇总各分项施工方案符合工程施工及销售配合总方案〇2编制及完成月度工作方案必须满足工程月度总方案〇3处理工程现场进度、技术、质量及本钱控制等问题各项成果符合相关标准及满足公司下达的各项指标〇4配合现场销售按时按质向相关专业或部门提交工作面〇5协调处理现场供方之间的关系确保工程按方案有序进行〇6协调处理不同组团之间的管理确保工作安排有序开展，有效解决交叉部位的管理〇5协调处理现场供方之间的关系确保工程按方案有序进行〇技术主管岗位职责〔如缺，其职责由工程主管代理〕该职位主要是负责处理工程实施过程中遇到的技术问题，包括图纸审核、施工方案审核、技术措施、变更审核等。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1编制设计图纸出图方案解决设计图纸按时出图，工程顺利开展〇2组织图纸会审确保本钱、质量、施工技术到达目标〇〇3协调设计变更工作防止不必要的返工，到达降低本钱〇4组织质量大检查工作杜绝重大质量事故的发生。〇〇5组织分项、分部工程的验收工作对分项分部工程验收工作进行监督，确保质量目标。〇土建工程师岗位职责根据工程管理部已编制工程施工及销售配合方案，该职位要承当编制各自负责的分项任务的施工及销售配合方案，协调处理本分项的现场施工进度、质量及本钱控制；使各种方案得以按时按质实施。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1编制分项施工方案符合工程施工及销售配合总方案〇2编制及完成月度工作方案必须满足工程月度总方案〇3处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及本钱控制等问题各项成果符合相关标准及满足公司下达的各项指标〇4配合现场销售按时按质向相关专业或部门提交工作面〇5协调处理现场本职范围内的各供方之间的关系确保工程按方案有序进行〇6设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力〇7配合协助其他组团的交叉管理解决交叉部位的管理〇给排水工程师岗位职责序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1编制分项施工方案符合工程施工及销售配合总方案〇2编制及完成月度工作方案必须满足工程月度总方案〇3处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及本钱控制等问题各项成果符合相关标准及满足公司下达的各项指标〇4配合现场销售按时按质向相关专业或部门提交工作面〇5协调处理现场本职范围内的供方之间的关系确保工程按方案有序进行〇6设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力〇7协调配合其他专业工作确保工程有序进行，减少交叉作业的管理难度。〇8设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力〇电气工程师岗位职责序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1编制分项施工方案符合工程施工及销售配合总方案〇2编制及完成月度工作方案必须满足工程月度总方案〇3处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及本钱控制等问题各项成果符合相关标准及满足公司下达的各项指标〇4配合现场销售按时按质向相关专业或部门提交工作面〇5协调处理现场本职范围内的供方之间的关系确保工程按方案有序进行〇6设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力〇7协调配合其他专业工作确保工程有序进行，减少交叉作业的管理难度。〇8设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力〇造价工程师岗位职责负责工程本钱举措的总结，组织工程结算和结算分析的本钱动态管理工作，负责各项工作的监督审核。实施工程本钱动态管理，配合工程预算及核对跟踪及交底，完成工程的结算编制、审核。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1本钱动态管理的实施分解本钱控制指标，提出控制要点，按方案进行工程招投标配合，合同审核，实施本钱动态管理〇2负责本钱动态管理协调工程部本钱管理方面的业务，制定有效控制本钱的方法，发现问题及时解决，进行本钱举措的总结。〇3实施结算管理组织和进行工程各工程的结算〇〇4协助资金方案管理确保资金有方案配合工程管理〇5负责设计阶段的本钱控制组织各专业对设计阶段经济指标监控〇〇6本钱工作审核监督管理结算审核、定期检查本钱总控目标、各类标准执行情况〇〇7实施预结算管理配合编制预算及核对跟踪及交底，对核对后的预算进行详细了解及分析，完成结算编制，工程结算问题的统筹及协调〇3、工程前期协调与管理3.1设计部协调成立设计工作小组，设计工作小组由设计部、本钱部、工程部、工程管理部组成，每周四定期召开协调解决建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业问题。在方案设计、扩初设计、施工图设计等阶段，各专业工程师根据专业要求提供设计任务指导书，参与介入发现问题并提供专业意见，确保设计院的设计符合本钱、专业技术、施工技术等各方面的要求。工程管理部组织提供设计所需要的详勘资料、现场现状资料，配合提供设计所需的相关资料。充分征求设计部意见，协调营销部、工程开展部、本钱部，制定二期二级方案。工程管理部按照二期二级方案协助落实设计部在各阶段提供的设计图纸时间，每周及时提醒设计部，防止造成方案拖延。工程管理部针对经常变更设计工作的情况，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的方案进行协调跟踪落实。3.2营销协调充分征求营销部意见，协调设计部、工程开展部、本钱部，制定二期二级方案。3.2.2协助营销部、设计部做好二期工程开放、展示区的相关工作，并提供相关资料和施工意见。3.3工程开展协调充分征求工程开展部意见，协调设计部、营销部、本钱部，制定二期二级方案。在各阶段报建期间，协调设计部按时提供报建图纸，协助配合工程开展部做好报建工作。在报建工作出现阻碍时，协调各方面关系，做好相关公关工作，确保报建工作按方案进行。工程管理部按照二期二级方案协助落实工程开展部的报建工作，每周跟踪并及时提醒工程开展部。针对报建工作容易出现政府性变动影响方案实施，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的方案进行协调跟踪落实。3.4本钱协调充分征求本钱部意见，协调设计部、营销部、工程部、工程开展部，制定二期二级方案。协调本钱部做好资金方案。协调本钱部、工程管理部做好考察监理、总包、各专业队伍的考察工作。协调设计部、本钱部、工程管理部配合做好各项招标工作。协助本钱部做好该工程本钱分析及本钱方案。4、工程方案管理4.1标段的划分及根本要求 依据本工程特点，以有利于工程的质量、进度、本钱控制为原那么，每个标段划分不超过3万平米(由于区位限制的情形除外)，除重要机电工程外，其他简单设备安装工程均纳入土建总包。在符合本地区规定，兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包，铝合金门窗、入户门、电梯、外墙及内墙涂料等为指定专业分包。根据以上原那么，整个二期工程拟分为三个标段，选择三家总包单位进行工程施工管理，初步拟定如下：序号标段名称工程范围建筑面积〔平方米〕定标时间投标队伍数量及方式1二期总包第1标段〔Ｉ组团〕20～23栋205792004.9.30根据图纸情况可分三次招标，每个标段要有4-5家投标单位2二期总包第2标段〔Ｄ组团〕8～11栋308482004.10.153二期总包第3标段〔Ｇ组团〕13～15栋199082004.11.30注:1).第8号楼的建筑面积已经去掉在建的11269平米,Ｉ组团中未考虑幼儿园.2).由于各组团施工图纸完成时间不同，定标时间为组团中某一栋楼的最早定标时间.4.2总包的平面分区及进场顺序根据现有实际情况，第一标段的招标将比拟完善，第二、三标段的局部区域招标将延迟，其中第二标段主要是10，11商业楼的影响，第三标段为13，15号小高层的影响。具体的平面区域划分如下列图所示：4.3施工场地临设布置二期工程的临设：总包及分包的生活区暂时利用工程三期的地域，后期考虑临设的二次搬迁，然后投入三期的施工。施工临时用水、用电及临时道路布置见施工场地临设布置图。4.4总体进度方案二期工程分三个阶段实施，第一阶段为Ｉ组团：幼儿园及多层框架住宅，第二阶段为Ｄ组团：商业楼、多层及小高层住宅组合，第三阶段为G组团：3座11层高的小高层商住楼，总体进度方案包括设计、营销、工程开展、招投标、工程进度方案，设计、工程开展、工程进度均按三个阶段实施。按此制定滨海市某某海滨花园二期二级方案〔因详规调整，此方案阶段划分需重新调整〕。4.5工程进度方案工程实施阶段的进度方案按三个阶段住宅及配套工程实施控制。4.6材料设备采购方案开工前做月度材料设备采购方案。施工过程中，每月按此流程编制材料设备采购方案：设计出图时间——材料设备定样板——编制标书——通知已考察过的材料设备供给商——发标——截标——议标——定标签约4.7工程里程进度控制方案根据工程总体进度方案，为确保工程按期完成，对工程的关键线路中的里程碑进行控制。4.8模拟工程方案根据二期二级方案，综合风险管理要求，提交给总包单位的方案要点比工程方案提前15~20天，由总包按此要求进行编制和施工组织方案的安排。通过这种模拟方式，减少方案和实施脱节的现象。4.9工程方案的修改在方案实施过程中，每天、每周针对实施过程中出现需要调整的方案，及时提醒相关部门按时完成方案内容。方案实施过程中，不影响里程碑，造成中间环节的调整，那么协调各部门进行相关方案的调整，进行部门之间的调整。方案实施过程中造成里程碑的拖延，拖延的部门需要提交拖延报告到公司，拖延的部门并且要协调各部门进行相关方案的调整。4.10销售配合在销售广场、路线、停车场、样板房、开放区、施工区等做好平安防护措施，确保在平安环境下销售。向供方〔监理、总包、专业分包、材料供给商等〕宣传礼貌待客户，并要求供方做此方面的承诺和措施确保善待客户。及时跟进销售部对销售场所的要求，配合销售做好相关施工内容。按三个时间段安排销售配合路线及施工路线。5、工程采购管理根据工程管理和供方市场情况，结合某某管理体系要求，对海滨花园二期工程按施工过程进行划分。5.1总包采购考察总包单位由本钱部、工程部、工程管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察总包单位报告。.1考察未上网注册的总包单位通过各种途径了解潜在的优秀总包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀总包单位——总包单位送资质、业绩资料——选择适宜的总包单位进行面谈——考察拟派工程经理正在做或曾经做过的工地——考察总包单位办公环境——考察拟派工程经理——考察拟派工程团队——了解同行对该总包单位的评价——了解已同行该总包单位拟派工程经理合作过的甲方工程经理对该总包单位及工程经理的评价——在有强烈合作意向的前提下：可以了解该总包单位对拟建工程的施工组织方案。.2考察上网注册但未合作过的总包单位由于各工程及其管理团队不同，需要找到管理理念和管理方式切合的总包单位。按此流程考察：考察拟派工程经理——考察拟派工程团队——考察拟派工程经理正在做或曾经做过的工地——了解已同该总包单位拟派工程经理合作过的甲方工程经理对该总包单位及工程经理的评价。将整个考察过程记录在总包考察报告中。5.1.1.3总承包公司资质要求将工程发包给具有相应资质等级的单位来承当，是保证建设工程质量的根本前提。工程招标责任部门应当对总承包公司进行评审，确保其资质和能力符合要求，无商誉问题。通过调查核实其商誉，审核证照、实地考察代表工程，评价其施工能力。本工程二期工程对总包要求重点集中以下几点：有住宅工程施工经验，获得过多项优质工程证书〔验收证书〕已经通过ISO9000认证房建施工总承包壹级及以上在滨海市建设局合法登记〔外地企业〕与某某有过多年的、良好的合作经历。〔优先考虑〕社会信誉较好，对某某工程有很高的热情。5.1.2填写供方考察表上网登记注册招标由本钱部组织，工程管理部协助配合。定标按照公司规定流程办。5.2监理单位采购由于本工程第二期工程监理单位是以战略监理的管理模式来确定的，经过了解，虽然在第二期工程中监理的表现有所缺乏，但考虑到该监理单位对本工程的了解程度、在滨海市市场上的信誉度及我们现在工程的整体进展情况，建议继续由该监理单位来监管二期工程，同时该监理单位的总经理表示会总结在第二期工程上的经验，进一步加强对二期工程的监督管理力度，调整管理方法，确保二期工程的顺利进行。由于工程及其管理团队不同，需要管理理念和管理方式切合的监理小组来配合。在监理单位委派监理小组时，我们会按以下流程对工程监理小组重新进行考察：考察拟派工程总监——考察拟派工程团队——考察拟派工程总监正在做或曾经做过的工地——了解已同该监理单位拟派工程经理合作过的甲方工程经理对该监理单位及工程总监的评价。将整个考察过程记录在监理考察报告中。工程二期工程对监理单位的根本要求本二期工程工程监理单位要求现场监理人员30%以上为国家注册监理工程师，总监应具备高级工程师职称，监理工程师应住在现场。现场监理必须认真按照监理大纲及监理合同的要求履行自己的职责，必须保证对工程质量的及时监控。通过我司工程管理部专业工程师的按比例抽查，量化对监理工作的质量评估，加强对监理工作监督管理。监理工程师对分项〔或分批〕工程验收后，甲方复验合格率应到达95%以上。5.3专业分包单位采购考察专业分包单位由本钱部、工程部、工程管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察专业分包单位报告。.1考察未上网注册的专业分包单位通过各种途径了解潜在的优秀专业分包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀专业分包单位——专业分包单位送资质、业绩资料——选择适宜的专业分包单位进行面谈——考察拟派工程经理正在做或曾经做过的工地——考察专业分包单位办公环境——考察拟派工程经理——了解同行对该专业分包单位的评价——可选：了解已同该专业分包单位拟派工程经理合作过的甲方工程经理对该专业分包单位及工程经理的评价.2考察上网注册但未合作过的专业分包单位由于各工程及其管理团队不同，需要找到管理理念和管理方式切合的专业分包单位。按此流程考察：考察拟派工程经理——考察拟派工程经理正在做或曾经做过的工地——可选：了解已同该专业分包单位拟派工程经理合作过的甲方工程经理对该专业分包单位及工程经理的评价。填写供方考察表上网登记注册招标由本钱部组织，工程管理部协助配合。定标按照公司规定流程办。5.4材料、设备采购甲供材料、设备采购或甲方指定供给材料、设备采购.1甲供材料、设备采购或甲方指定供给材料、设备采购可选范围：.1.1土建主材：钢筋、商品混凝土、水泥等。.1.2门、窗等。.1.3装饰材料：瓷片、地面砖、外墙饰面材料、涂料、窗台面板等。.1.4厨房设备：橱柜、抽油烟机等。.1.5卫生间设备：坐厕、洗手盆、淋浴间组合设备、浴盆等。.1.6水主材：给水管材、水龙头、排污雨水立管等。.1.7电主材：预埋管材、电线、插座开关面板、入户开关箱、灯具等。.1.8设备：电梯、抽风机、水泵、发电机等。.2考察材料、设备供给商已经上网注册的材料设备供给商可以直接参与招标。考察主要针对未上网注册的主材、装饰材料、大型设备供给商，由本钱部、工程部、工程管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察材料、设备供给商报告。通过各种途径了解潜在的优秀材料设备供给商，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀材料设备供给商——材料设备供给商送资质、业绩资料——选择适宜的材料设备供给商进行面谈——考察材料设备供给商的工厂、工人工作环境、管理人员办公环境——了解同行对该材料设备供给商的评价——可选：了解已同该材料设备供给商合作过的甲方工程经理对该材料设备供给商的评价.3填写供方考察表.4上网登记注册.5招标由本钱部组织，工程管理部协助配合。.6定标按照公司规定流程办。总包或专业分包单位材料、设备采购.1总包或专业分包单位材料、设备采购可选范围：除甲供材料设备、甲方指定材料设备之外的材料设备，分为三大类：一是主材、装饰材料、大型设备；二是其他材料、设备；三是辅助材料。.2主材、装饰材料、大型设备采购必须经过甲方许可，在监理、甲方办理材料设备采购许可手续才能采购。.2.1在甲方许可供给商名册里。.2.2总包或专业分包单位提供相关资料给监理和甲方，经过监理、甲方考察，许可后才能采购。.2.2.1主材、装饰材料、大型设备供给商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书。.2.2.2主材、装饰材料、大型设备产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等。.3其他材料设备必须经过监理许可，在监理单位办理材料设备采购许可手续并报甲方备案，总包和专业分包才能采购。.3.1在监理许可供给商名册里。.3.2总包或专业分包单位提供相关资料给监理，经过监理考察，许可后才能采购。.3.2.1其他材料供给商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书〔非必须〕。.3.2.2其他材料产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等。.4辅助材料在使用之前，必须提供产品相关资料：产品质量检验报告和产品出厂合格证给监理单位备案。5.5分包与甲供、限价材料清单专业分包工程、甲方分包工程、甲供材料设备、现价材料设备一览表序号工程名称配合管理费费率一、专业分包工程1变配电及上下压接驳无2燃气工程无3电视安装工程无4、宽频安装工程无5智能化系统无6二次装修工程无7园林景观无8发电机及其降噪工程无二、甲方分包工程1铝合金门窗、采光罩2％2单元门、入户门2％3防水工程2％4平台栏杆、楼梯扶手工程2％5外墙涂料工程2％6信报箱2％7车库门2％8铝合金空调百叶2％三、甲供材料设备1内墙体砌块1％2屋面彩瓦1％3配电箱〔三箱〕1％4外墙面砖、楼地面砖1％5PPR给水管1％6预埋线管1％7防腐木平台板1％四、限价及指定品牌材料甲方要求使用品牌范围暂定价格、结算方式1水泥2钢筋3杜拉纤维限价4防水材料限价5电线电缆6成品烟道限价7成品天沟限价8聚苯乙烯保温板18KG/M3、25KG/M3限价合计注：施工单位应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报甲方考察确定。5.6集团禁用材料清单应严格按照集团的要求，杜绝禁用材料在本工程内使用，具体清单见下表：6、供方管理6.1监理管理管理方针：“信任、支持、监控〞.1信任：充分授权监理对总包、专业分包单位、甲供材料设备供给商进行质量、平安、进度、文明施工、本钱控制、工程款的审核等方面按合同规定实施管理。.2支持：对监理在管理过程中遇到来自总包、专业分包单位、甲供材料设备供给商的阻力，甲方给予大力支持，并协同监理做好供方的管理工作。监理在前管理，甲方在后支持。.3监控：对监理在实施管理过程中出现未严格按正常管理程序或未能充分实施管理职责时进行监督，使之管理行为在受控状态下正常进行；对影响质量、平安、进度、文明施工、本钱、工程款的审核等关键节点实施二级管理，确保整个工程处于受控状态之下。合同管理.1.提前介入合同制定，提供监理管理的相关意见。.2.充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。.3.在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。.4.按双方履约程度办理相关的手续〔如奖励、处分、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等〕，确保合同双方利益的实现。.5.提供职员职务行为手册给监理，善待监理。.6.每月、每季度进行合同考核，由工程管理部或工程部组织进行。方案进度管理.1开工前，监理必须根据甲方提供的三级节点方案和总包的工程进度方案编制工程监理进度方案给甲方，工程监理进度方案必须符合合同约定及现场管理要求，并且对应有细化到每周的资源监理方案：如何监理供方劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供方案。有确保监理方案实施的管理人员安排方案。.2根据甲方销售要求，提供相应配合监理方案，包括不同销售时期的平面布置调整监理方案、宣传配合监理方案、销售配合监理小组名单等。.3监理方案必须有足够管理素质的管理人员组织实施，并确保总包方案、工程三级方案的实施。如非甲方原因造成总包方案、工程三级方案未能按时实施，甲方有权按合同约定做出相应的措施〔如罚款、拆分工程、接替管理、终止合同等〕确保方案的如期实施。里程碑管理：包括根底完成时间、主体完成时间、靠开放区三层以下排栅撤除时间及外墙装饰完成时间、整体外排栅撤除时间、粗装修完成时间、精装修完成时间、专业工程开竣工时间、竣工验收时间等。通过分解里程碑到关键节点实施监理管理。造成里程碑拖延的，监理按合同支付违约金。关键节点管理：监理对里程碑中的关键节点〔±0.00以下根底工程完成时间、三层结构顶板完成时间、六层结构顶板完成时间、九层结构顶板完成时间、十一层结构顶板完成时间、首层外脚手架撤除完成时间、靠开放区三层以下外脚手架撤除完成时间、三层以上外脚手架撤除完成时间、三层以下毛坯房提交完成时间、屋面工程完成时间、垂直运输设备撤除完成时间、粗装修完成时间、竣工验收完成时间、备案验收完成时间〕采取监理措施：如每周通过资源方案的监督控制以及甲方对总包、专业分包单位、甲供材料设备供给商的奖罚措施实施监理措施，充分利用甲方授权额度实施监控管理。造成关键节点拖延的，监理按合同支付违约金。非关键节点管理：监理对关键节点中的非关键节点实施协调管理：当供方需要调整非关键节点未超过关键节点的，监理对此调整实施审核，报甲方备案；如超过关键节点，可以在下一关键节点中调整解决的，监理对此调整实施审核，报甲方审批；如超过关键节点，并且造成下一关键节点拖延的，监理对此调整实施审核并制定相应的监控措施和处分措施，报甲方审批，监理按合同支付违约金。日常管理.1监理每周做好资源监理方案、监理工作方案、上周未完成监理工作及补救措施。.2每周五由监理组织的工程协调工作会议，落实本周工作方案、上周未完成工作及补救措施、资源到位情况，制定相应的奖罚措施以确保方案的落实。.2监理每天就供方的资源〔包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等〕到位情况与方案情况进行比照分析，做好每天供方资源到位记录。针对到位情况做出相应处理措施。.3监理每天就供方的工作方案、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。.4监理每天就总包的质量、平安、文明施工实施情况进行检查，做好质量、平安、文明施工检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。紧急管理.1成立紧急应对小组，负责处理紧急现场发生的紧急事务。.2建立紧急反响机制，制定紧急处理流程，确保紧急事务在第一时间得到妥善处理。.3监理工程师均必须具备处理紧急事务的能力，但凡在紧急事发现场的监理工程师，都有责任及时处理紧急事务，并第一时间通知总监、甲方负责人。.4监理必须对紧急处理的事件进行记录及事后做出相应分析报告及补救措施。质量管理.1严格按照国家质量管理标准、滨海市市地方质量管理条例、某某地产质量管理标准、工程管理部质量管理要求、设计质量要求等来实施标准管理。.2严格按四级检查验收流程进行质量管理，并做好每分项工程具体部位的检查记录、整改记录、验收记录。.3分项工程检查验收流程中的每个环节必须向其上一环节提出检查验收书面通知，上一环节的责任人必须在接到该通知15分钟之内组织相关人员进行检查验收工作，上一环节的责任人在书面通知上签字并写下收到该通知的时间，整个流程书面通知采用一式六份，通用整个流程。如因上一环节超过30分钟，那么甲方对违反该规定的监理人员处以500元/次的处分给下一环节单位。但如因下一环节单位的工作未到达6.3.7.2条款的要求，那么上一环节视情况对其可以做100~500元/次的处分。平安文明施工管理.1严格按照国家平安操作标准、滨海市市平安文明施工管理条例、某某工程施工现场管理标准(平安文明施工管理细那么)、工程管理部平安文明施工管理要求实施标准管理。.2严格按照三级检查验收流程〔供方自检——监理全面检查；——供方整改——监理、甲方复查验收〕进行平安文明施工管理，并做好平安隐患点的检查记录、整改记录、验收记录。.3三级检查验收流程中的监理环节检查面到达100%并有检查记录，在规定的验收时间内供方整改必须到达100%的合格率，否那么，监理按合同支付违约金。本钱管理.1监理按照甲方总本钱管理目标进行本钱控制目标的分解，并针对每阶段增加的设计变更本钱做出相应的分解。.2工程指令单及现场签证流程：供方提供增加工程工程报价——需要更改的工程由甲方工程师拟稿——甲方本钱员审核价格、甲方工程总经理〔或总经理助理〕审批——发出指令给监理、供方办理签收手续——供方实施——监理验收核对数量、甲方验收核对数量——监理、甲方签名确认。奖励处分监理单位条款根据合同结合工程管理要求，对监理单位实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原那么实施奖励处分，确保工程管理目标的实现。将奖励处分条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。6.2总包管理管理方针：“监控、支持、协调〞.1监控：监督总包按方案、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、平安操作标准、文明施工要求标准实施，控制因设计变更、甲方原因、工期因素影响工程本钱。.2支持：总包在整个工程管理中经常遇到专业分包或甲供材料设备供给商因质量、平安、文明施工、工作面、进度等方面影响总包的施工进度方案和工程目标的如期完成，甲方支持总包在合同约定和可协调范围内进行的协调管理工作；及时按合同支付工程进度款。减少因各种不必要的手续带来的影响。.3协调：在交叉作业和作业不明晰部位，协调总包与专业分包、甲供材料设备供给商之间的关系，明确各自工作内容，解决协作过程中遇到的问题。合同管理.1提前介入合同制定，提供现场管理的相关意见。.2充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。.3在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。.4按双方履约程度办理相关的手续〔如奖励、处分、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等〕，确保合同双方利益的实现。.5提供职员职务行为手册给总包，善待总包。方案进度管理.1开工前，总包必须根据甲方提供的三级节点方案编制工程进度方案给监理单位和甲方，工程进度方案必须符合合同约定及现场管理要求，并且对应有细化到每周的资源方案：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供。.2根据甲方销售要求，提供相应配合方案，包括不同销售时期的平面布置调整方案、宣传配合方案、销售配合指挥小组名单等。.3实施过程中，因其他协作单位的方案调整影响自身方案但不影响整体方案的，必须及时做出相应调整方案并报监理和甲方；如因造成整体方案拖延的，在征求监理和甲方意见后进行相应调整。.4因总包资源不确保方案的实施，监理和甲方有权按合同约定做出相应的措施〔如罚款、拆分工程、接替管理、终止合同等〕确保方案的如期实施。里程碑管理.1根据二期二级方案制定了里程碑方案，涉及到总包单位的就是施工过程中的桩基完成时间、主体完成时间、靠开放区四层以下排栅撤除时间及外墙装饰完成时间、整体外排栅撤除时间、粗装修完成时间、精装修完成时间、竣工验收时间。.2为确保里程碑的顺利完成，将二期二级方案分解到工程部三级方案并细化，给总包单位时预留可控制的风险时间。.3分解细化里程碑到关键节点，针对关键节点制定关键节点的管理措施。.4对因总包原因造成里程碑拖延造成整个方案拖延，总包按合同支付违约金。关键节点管理.1在里程碑中制定数个关键节点，总包对非关键节点的调整不得造成关键节点方案的拖延，否那么，总包按合同支付违约金。.2如因协作方原因造成关键节点方案的拖延，监理和甲方有责任就协作方造成总包损失进行协调处理，并同总包共同调整方案确保里程碑。.3如因甲方原因造成关键节点方案的拖延，按合同相应条款进行协调处理，并同总包共同调整方案。非关键节点管理.1每关键节点中有关键节点和非关键节点，总包可以将非关键节点的调整报经监理和甲方同意后进行调整。.2非关键节点工作均必须以关键节点的要求来控制，防止因非关键节点的拖延变成采用关键节点的控制方法。.3总包对非关键节点的调整超过关键节点的控制要求，针对是否对里程碑是否造成影响及是否造成下一个关键节点的拖延情况，对总包单位分别进行相应的处分：责成在下一个关键节点内消化完成；总包按合同支付违约金。日常管理.1总包每周做好资源到位方案、工作方案、上周未完成工作及补救措施，并参加每周由监理组织的工程协调工作会议，并将会议落实的方案组织资源落实到每天工作中。.2监理和甲方每天就总包的资源〔包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等〕到位情况与方案情况进行比照分析，做好每天供方资源到位记录。.3监理和甲方每天就总包的工作方案、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。.4监理和甲方每天就总包的质量、平安、文明施工实施情况进行检查，做好质量、平安、文明施工检查记录。奖励处分总包条款根据合同结合工程管理要求，对总包实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原那么实施奖励处分，确保工程管理目标的实现。将奖励处分条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。6.3专业分包单位及材料设备供给商〔下称供方〕管理管理方针：“协调、监控、配合〞.1协调：在交叉作业和作业不明晰部位，协调专业分包单位、甲供材料设备供给商与总包之间的关系，明确各自工作内容，解决协作过程中遇到的问题。.2监控：监督专业分包单位和材料设备供给商按方案、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、平安操作标准、文明施工要求标准实施。.3配合：在供水、供电、工作面、施工路线等方面配合，提供适宜的工作条件和环境开展工作。合同管理.1提前介入合同制定，提供现场管理的相关意见。.2充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。.3在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。.4按双方履约程度办理相关的手续〔如奖励、处分、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等〕，确保合同双方利益的实现。.5提供职员职务行为手册给供方，善待供方。方案进度管理.1开工前，供方必须提供工程进度方案给监理单位和甲方符合合同约定及现场管理要求。.2实施过程中，因其他协作单位的方案调整影响自身方案但不影响整体方案的，必须及时做出相应调整方案；如因造成整体方案拖延的，在征求监理和甲方意见后进行相应调整。.3因供方资源不确保方案的实施，监理和甲方有权做出相应的措施〔如罚款、拆分工程、接替管理、终止合同等〕确保方案的如期实施。关键节点管理.1在整个方案中有关键节点，供方任何方案的调整不得造成关键节点方案的拖延，否那么，监理和甲方有权按合同奖罚条款实施处分，因此造成里程碑拖延的，供方应按合同支付违约金，并有权按合同条款终止及保存追究供方违约责任的权利。.2如因协作方原因造成关键节点方案的拖延，监理和甲方有责任就协作方造成供方损失进行协调处理，并同供方共同调整方案。.3如因甲方原因造成关键节点方案的拖延，按合同相应条款进行协调处理，并同供方共同调整方案。日常管理.1供方每周做好资源到位方案、工作方案、上周未完成工作及补救措施，并参加每周五由监理组织的工程协调工作会议，并将会议落实的方案组织资源落实到每天工作中。.2监理和甲方每天就供方的资源〔包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员等〕到位情况与方案情况进行比照分析，做好每天供方资源到位记录。.3监理和甲方每天就供方的工作方案、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。.4监理和甲方每天就供方的质量、平安、文明施工实施情况进行检查，做好质量、平安、文明施工检查记录。奖励处分专业分包单位条款根据合同结合工程管理要求，对专业分包单位实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原那么实施奖励处分，确保工程管理目标的实现。将奖励处分条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。奖励处分材料设备供给商条款根据合同结合工程管理要求，对专业分包单位实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原那么实施奖励处分，确保工程管理目标的实现。将奖励处分条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。7、工程质量管理7.1质量规划分项、分部、整体质量到达国家标准要求并获滨海市市优质样板工程〔获奖面积不低于合同总建筑面积的50%〕。厨房、卫生间、管线穿墙穿楼板节点、屋面、外墙、地下室底板、壁板、顶板、窗等无渗漏水到达，返修率小于。门、窗、给水管线、电气管线、智能化系统、设备返修率小于。7.2质量保证供方必须提供质量管理体系、管理流程、管理措施、里程碑、关键节点管理方法给监理，由监理负责监督实施，甲方对里程碑、关键节点实施全面检查监督控制。按照建筑工程的规律，实行分项工程检查验收制度，分项工程检查验收流程为：供方施工班组：供方施工班组：自检——供方：自检——监理：全面检查；甲方：甲方专业工程师抽检〔关键部位与监理一起全检〕——供方整改到达要求——监理、甲方专业工程师：复检验收——进入下一道工序。质量管理具体技术要求按国家标准、滨海市市规定、设计要求、某某地产质量验收标准执行。7.3质量控制.质量标准的评定以现行国家或行业的质量检验评定标准为依据。因乙方原因工程质量达不到约定的质量标准，乙方承当违约责任，并且承当如下赔偿责任：1〕达不到滨海市市优质样板工程乙方赔偿甲方5元/m2〔此面积为达不到乙方承建区建筑面积50％的差额面积〕，2〕乙方责任导致入伙后渗漏乙方赔偿甲方1000元/处，责任的判别以监理的书面判别意见为准，甲乙双方不得以任何理由提出异议。.奖励：假设到达滨海市市优质样板工程奖励3元/m2,到达辽宁省省优质样板工程另奖励5元/m2，本款奖励单价中的每平方米为获奖建筑面积。.检查和返工.1.乙方应认真按照标准、标准和设计图纸要求以及甲方、监理依据合同发出的指令施工，随时接受甲方、监理的检查检验，为检查、检验提供便利条件，并根据要求向甲方及监理提供与工程质量有关的技术资料。.2.工程质量达不到约定标准的局部，乙方应按甲方和监理的要求撤除和重新施工，直到符合约定标准。因乙方原因达不到约定标准，由乙方承当撤除和重新施工的费用，工期不予顺延。.隐蔽工程和中间验收.1.工程具备隐蔽条件，乙方应进行自检，并在隐蔽验收前24小时以书面形式通知监理验收。通知包括隐蔽验收的内容、验收时间和地点。乙方准备验收记录，验收合格，监理在验收记录上签字后，乙方可进行隐蔽和继续施工。验收不合格，乙方在监理限定的时间内修改后重新验收。.2.甲方、监理不能按时进行验收，应在验收前4小时以书面形式向乙方提出延期要求，延期不能超过24小时。监理未能按以上时间提出延期要求，不进行验收，乙方可自行组织验收，监理应成认验收记录。.3.经监理验收，工程质量符合标准、标准和设计图纸等要求，验收24小时后，监理不在验收记录上签字，视为监理已经认可验收记录，乙方可进行隐蔽或继续施工。.4.样板引路：为保证施工质量，施工难点以及容易发生质量通病的地方，乙方应先报施工方案经甲方确认，甲方可根据实际情况要求乙方做施工样板〔包括砌体、抹灰、涂料、门窗安装、防水、瓷片等等〕，样板经甲方验收合格后乙方方可按样板进行大面积施工。所有施工样板费用均已在合同价中包括,不再另外计价。.5.对于合同定义的关键工序施工完毕后，必须经监理、甲方验收合格并签字后〔乙方应在验收前向甲方提交三检记录、施工交底记录等资料〕，方可进行下道工序施工，否那么每次乙方支付违约金1000元，并且暂停支付该局部进度款，直至甲方确认该局部工程合格为止；关键工序主要包括：根底工程：测量放线→土方开挖→根底垫层→模板→钢筋绑扎→混凝土→土方夯填→面层；主体及装饰工程：测量放线→钢筋绑扎或支模板→支模板或钢筋绑扎→混凝土→砌体放线验线→砌体→砼外表处理→抹灰〔分层验收〕→油漆或其他饰面楼地面工程：楼地面测量放线→洞口处理→地面清理→砂浆找平→防水→保护层→其他面层门窗工程：门窗框初步固定→塞缝→防水→收口→打胶；水泥瓦坡屋面工程：面层清理→找平层→防水→保护层→隔热→找平或挂瓦条→屋面瓦等面层；钢瓦坡屋面工程:面层清理→找平层→隔热→挂瓦条→屋面瓦等面层；设备安装：给水管暗设定位→给水试压→系统试压排水管坡度→伸缩节、检查口设置→存水弯设置有防水要求的地方，均应进行淋水或闭水试验，并经验收后才能进行下道工序.6.中间验收.6.1.每分项分部工程施工必须符合国家分项分部工程质量检验评定表的检验要求并到达甲方验收要求，每分项分部工程检验流程为：乙方施工班组自检→乙方自检→监理全面检查、甲方抽查→乙方整改→监理、甲方验收。.6.2.乙方每分项分部工程工期是指从乙方方案施工开始到监理、甲方验收为止。.6.3.甲方验收要求是指按国家各分项分部工程质量检查评定表检验，检验部位及点数以监理、甲方实际检验部位及点数为准计算合格率，允许偏差工程合格率到达95％以上，关键检验工程合格率到达100％。.6.4.关键检验工程是指按国家各分项分部工程质量检验评定表中的保证工程、根本工程。.6.5.乙方应在要求监理、甲方在乙方自检到达检验要求前4小时〔工作时间段〕提前书面通知监理检验，再由监理书面通知甲方参与检验。通知包括中间验收的内容、验收时间和地点。乙方准备验收记录，验收合格，监理在验收记录上签字后，乙方方可进入下一工序施工。验收不合格，乙方在监理限定的时间内修改后重新验收。乙方整改完成后经过乙方自检到达验收要求的，由乙方在整改到达验收要求前4小时书面通知监理验收，再由监理书面通知甲方参与验收。.6.6.甲方、监理不能按时进行验收，应在验收前2小时〔工作时间段〕以书面形式向乙方提出延期要求，延期不能超过4小时〔工作时间段〕。监理未能按以上时间提出延期要求，不进行验收的，乙方可自行组织验收，监理应成认验收记录。.6.7.乙方在自检到达检验要求时提出书面检验通知但经过监理甲方检验允许偏差工程又未到达90％以上合格要求的或关键检验工程未到达100％合格要求的，乙方支付违约金500元/次。.6.8.乙方在整改到达验收要求前提出书面验收通知但经过监理甲方验收后允许偏差工程又未到达95％以上合格要求的或关键检验工程未到达100％合格要求的，乙方支付违约金1000元/次并继续整改到达甲方验收要求为止，期间拖延的工期和损失均由乙方负责。.7.为维修方便，乙方应在工程隐蔽之前，向甲方提交每户的水电管路布置竣工图，详细标注各种管线的具体位置和详细尺寸，并在实体结构上用红黑油漆标注。.重新检验当甲方、监理要求对已经隐蔽的工程重新检验时，乙方应按要求进行剥离或开孔，并在检验后重新覆盖或修复。检验合格，甲方承当由此发生的费用，赔偿乙方损失，并相应顺延工期。检验不合格，乙方承当发生的全部费用，工期不予顺延。8、工程现场本钱管理8.1设计阶段参加海滨花园设计工作小组工作，并就工程管理、施工技术方面提供设计本钱参考意见，减少设计变更工作。8.2招标阶段工程招投标尽量采用工程量清单方式。相对于以前采用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对本钱人员的个人水平的依赖性降低，能减少变更发生，从而降低工程总本钱。对于内外墙涂料、插座面板等，采用集团集中采购方式，可有效的降低产品采购本钱，降低工程造价。采用网上公开招标采购，实行“货比三家、择优选用〞，采用合理低价中标的原那么，降低工程本钱。费。对于甲限、甲指设备材料，工程管理部、本钱管理部要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。本钱管理部门注重对材料设备限价信息收集、整理、发布。8.3图纸会审阶段分别由甲方、监理、供方技术主管组织工程专业工程师熟悉图纸，分别从工程管理、施工技术、本钱角度发现问题。由工程管理部技术主管组织设计、监理、供方共同进行图纸会审，形成图纸会审记录，进行图纸修改或设计变更。开工前图纸审查及图纸会审阶段，尽量消化图纸中的错漏碰缺，减少工程返工，减低本钱浪费。8.4工程实施阶段.施工方案和施工组织设计优化.1现场平面布置图：综合考虑二期、三期工程，结合现有场地的临时设施，考虑各阶段销售配合的需要，对销售各阶段的施工现场平面布置进行合理规划，减少大幅调整平面布置情况，合理节约本钱。.2平安文明施工措施：按照滨海市市及集团工程管理部对平安文明施工要求，合理组织规划平安措施、文明施工措施，防止采用本钱高、性价比低的方案，选用合理施工路线，采取有效用水、用电措施，合理节约本钱。.设计变更：建立工程管理部图纸设计修改意见收集制度，工程管理部与设计部协调沟通机制，减少因沟通不及时造成设计变更带来的影响。.因甲方原因拖延工期，尽量加强各部门之间的协调，包括与设计部、工程开展部、营销部、财务部、本钱部等部门，定期〔或每周〕召开一次协调工作会议解决各部门之间协作配合问题。.因总包原因拖延工期，加强关键节点、里程碑、资源、平安工作等方面的监督控制工作，加强与总包工程管理人员的协调沟通工作，及早发现问题，有针对性地制定措施，减少因总包自身原因拖延工期。对于工程中发生的现场签证，现场监理和工程管理部专业工程师应负责审核承包商上报的工程量；本钱管理部负责每月的设计变更、现场签证和零星工程结算的终审工作。采用月度付款形式，根据公司付款程序，工程管理部负责对进度款初审。注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意躲避超付风险，根据有关规定，办理工程结算支付。.五万元以下零星工程招标及合同签订由工程管理部负责，必须坚持货比三家、低价中标原那么。合同须在工程管理部和本钱管理部备案。.提前做好工程的资金使用方案，按照公司审批的资金使用方案控制工程款支付。工程管理部负责应将每月工程的实际支出与方案支出做动态比拟，分析原因，及时控制超支。.加强与总包、分包的文件管理，提高工程管理部反索赔的能力。.将口头交代管理行为改为书面工程业务指令单：工程管理部任何向合作方下达的管理行为都不能以口头交代代替书面工程业务指令单，减少因此带来的本钱风险和管理不标准。.签证工程不得以情况属实的签署方法代替具体的计算式和时间地点，但凡有情况属实的签证一律不得进入下一道手续。9、工程风险管理9.1风险管理规划充分预计不同类型的风险。充分分析风险的构成及做好有针对性的预防措施。通过长期监测风险，采取有效措施控制风险。将风险系数降低到总本钱的%。制定风险管理方案。9.2风险识别设计拖延带来的风险设计变更带来的风险工程报批报建拖延带来的风险供方采购不力带来的风险合同约定不明确带来的风险平安隐患带来的风险质量隐患带来的风险本钱控制过紧、过松带来的风险资金缺乏或资金支付流程不畅通带来的风险营销手段变化或营销不力带来的风险政府协调沟通不力带来的风险9.3风险定性、定量分析设计拖延主要产生于设计理念的变化、设计方案的变化、设计标准方面的变化。.1设计理念的变化主要来自集团及东北区域设计负责人、公司领导、营销负责人等根据市场的变化做出相应的调整，通常这种变化是无法改变的。.2设计方案的变化主要来自公司领导、设计总监、营销部、设计部、工程部、工程管理部与设计公司相互协调渠道不畅通而需要进行设计方案的调整，这种变化是可以通过加强协调沟通尽量减少。.3设计标准方面的变化主要来自政府部门，这种变化是无法改变的。设计变更主要来自于设计变化的结果，其拖延主要产生于设计部、设计公司、工程管理部、供方之间沟通渠道不畅通造成的，这种情况是可以采取措施减少的。工程报批报建拖延主要产生于设计拖延、报批报建流程不熟悉、政府关系不熟、公关不力造成，这种情况是可以采取措施减少的。供方采购不力主要产生于对考察供方阶段工作不力，对供方的情况未能充分了解造成，这种情况是可以采取措施减少的。合同条款不明确主要产生于对实施阶段出现的问题考虑缺乏，有针对性的措施不明确造成，这种情况是可以采取措施减少的。平安隐患主要产生于平安教育、平安宣传、平安措施、平安检查、平安验收手段不充分，在实施过程中留下平安隐患而造成，这种情况是可以采取措施减少的。质量隐患主要产生于供方质量保证体系不完善、检查控制不力、验收流程不严密造成，这种情况是可以采取措施减少的。本钱控制过紧、过松主要产生于本钱部、工程管理部对设计本钱和工程管理本钱分析计算不准确、过于粗糙造成的，这种情况是可以采取措施减少的。资金缺乏、资金支付流程不畅通主要产生于本钱部、工程管理部、财务部的资金支付方案不周全、公司资金流转不顺畅造成的，这种情况是可以采取措施减少的。营销手段变化或营销不力主要产生于营销部对市场定位不准确、市场变化、洞悉市场变化不力造成，这种情况是可以采取措施减少的。政府关系协调沟通不力主要产生于甲方与政府关系协调沟通不力、供方与政府关系协调沟通不力，这种情况是可以采取措施减少的。9.4风险应对规划经过风险定性分析，可以判断大局部风险是可以通过采取有预见性、有针对性的措施来减少的。减少设计拖延：成立联合设计工作小组，每周四定期召开协调会议，设计部加强与集团及区域设计总监、公司领导、营销负责人、设计负责人的各种沟通，特别是设计理念、设计思路、设计方案的变化，加强了解设计标准管理部门的动态，及时获得来自上级部门的各种设计变化，减少设计拖延。减少设计变更拖延：工程管理部成立设计协调小组，由技术主管负责，每天与设计部、设计公司、供方、专业工程师进行设计方面的设计沟通，并对设计变化、设计变更进行记录，对图纸发放、设计变更发放、作废图纸的及时回收等进行严格的管理及记录。减少工程报批报建拖延：成立滨海市某某海滨花园联合工作协调小组，每周定期召开一次工作协调会议，就相互之间的配合工作进行协调安排，减少设计拖延对工程报批报建的影响。加强收集工程报批报建流程的信息，熟悉关键环节的公关工作，做出政府公关工作的规划及公司相关资源的运用。减少供方采购不力现象：标准供方采购流程，对涉及供方实施过程中将可能出现的问题进行深入地考察、分析、判断，以及对有合作意向的单位进行事前的沟通交流，特别对影响里程碑事项的做法以及应采取的措施进行事前考核和摸底，并从多渠道了解供方的合作行为、实施行为、管理行为，以尽可能事先到达双方互相了解管理思路及方法，对工程有较深入的认识，对遇到的困难有足够的估计及准备。减少合同条款不明确：工程管理部先组织各专业工程师对工程管理规律、建筑施工规律中可能容易产生问题的分析，提出有效的应对措施及奖罚措施，工程管理部联合本钱部、工程部对合同增加条款进行协商沟通，为今后有效监督管理控制供方提供有效的法律。减少平安隐患：供方每天组织平安教育工作、定期进行平安知识宣传，针对容易出现平安隐患的部位采取有效的平安措施，对容易出现平安隐患部位的平安措施实施三级平安检查、三级平安验收制度，并对供方违反平安操作标准实施处分制度。减少质量隐患：供方必须对操作人员进行操作流程培训、技术培训、技术交底工作，并对操作人员实际操作进行检查，采取现场检查整改制度，对每分项工程的具体每个部位进行具体尺寸、技术参数的测量和记录，对不符合要求的进行整改，再进行供方验收，分项工程实行四级检查验收制度，并对供方违反四级检查验收制度实施处分制度。减少本钱控制过紧、过松：工程管理部加强与本钱部的协调工作，提供工程管理部对本钱控制的建议，配合本钱部对每分项工程的计算及分析，获得分项工程的本钱数据加强现场本钱控制管理工作。减少资金缺乏、资金支付流程不畅通现象：工程管理部加强与本钱部的协调沟通工作，对每周、每月需要支付资金情况进行分析记录，与财务部加强协调沟通，按时与及时提供资金支付方案，充分了解支付流程及相关审批流程要求，加强与供方之间的沟通及合同的定期阅读。了解公司对该工程资金的支付方案及分配情况。减少营销手段变化或营销不力：工程管理部利用滨海市某某海滨花园联合工作协调小组途径，加强了解营销手段，根据工程管理提供有建设性的参考意见给营销部。减少政府关系协调沟通不力：工程管理部将需要协调沟通政府关系单位建立名册，并有针对性安排人员去协调沟通，并将协调沟通情况进行记录；工程管理部催促供方列明需要协调沟通政府关系单位及建立名册，并要求做好有针对性协调沟通方案及沟通结果进行反响监理和甲方。9.5风险监测及控制建立工程风险管理流程，由工程秘书统筹收集风险应对措施及相关文件，定期及时提醒相关负责人，加强风险监测机制。风险应对负责人制定风险应对方案，按方案实施并根据实际情况进行调整，确保风险在风险控制目标范围内。做好风险紧急应对措施，成立风险紧急应对小组，对发生风险的内容及时进行处理。10、文件管理10.1控制印章为有效控制工程管理部印章的使用，印章用途由工程总经理审批并办理登记手续。10.2文件编号总文档目录文件编号规那么：公司有规定的采用公司要求,无规定的按如下编号:工程名称缩写(小写数字表示期数)文件分类缩写例：DLVK－[海滨花园2]-SJ–001滨海市某某文件顺序号10.3文件有效版本标识如收到的文件已有版本标识，那么照实登记。无版本标记的，按以下编号规那么标识：根据文件不同版本的产生时间及内容标识，修订状态从0、1…到9依次递增，版本由A、B…到Z依次递增。10.4文件的发放、回收与失效文件登记标识后，文档专员填写《文件交接登记表》，根据批示或职能发放给相关人员及单位，由接收人签名确认。当文件发生版本变动时，为确保文件的适用与有效性，文档专员要统一回收作废版本的文件，同时发放新生效版本。文档专员回收失效文件后，如需要存档备查，要在首页及骑缝加盖“作废〞印章，其余复本销毁。10.5文件的归档及利用工程文件在标识清楚完备后，由文档专员按分类编号存放，要有固定的文件夹，放入编有序号的资料柜中妥善保管。资料借用、调用、查阅要经批准并填写《文件利用登记表》，调阅重要文件要复印存底，外单位人员借阅，需要填写《文件利用申请单》，经批准后登记借阅。10.6文件的移交工程竣工时，所有工程文件要移交相关部门永久保存。工程管理部负责整理并向政府城建档案管理部门移交工程竣工档案资料。工程管理部负责竣工后向物业管理处移交一套工程竣工文件资料，移交物业管理处的资料需要报总经理批准。其余工程文件资料整理完备后统一移交总经理办公室保存。所有移交均要填写《文件交接登记表》，由双方签字确认。11、会议制度11.1周例会制度工程管理部实行周例会。11.1.2工程工程监理例会。工程现场协调会。工程专题会议制度。11.2紧急会议制度紧急会议主要针对出现时间紧迫或发生紧急事件需要召开的会议。紧急会议召开方式以通知为主，会议召集人在通知参加会议者必须在约定的时间或限定的时间内到达会场。对未按时到达会场的与会者进行处分100元/人/次。会议必须形成会议决议及事件负责人，事件负责人必须按会议决议要求在限定的时间内完成任务。12、环境管理12.1现场环境保护管理规定12.1.1.工地存放水泥、石灰粉等粉状材料须用帆布覆盖或存放到工地仓库内；除设有符合规定的装置外，施工单位不得在施工现场熔融沥青或燃烧油毡、油漆以及其它会产生有毒有害烟尘和恶臭气体的物质.施工现场须具有有效的防粉尘、防噪音设备或措施；无甲方或监理许可，不得在夜间10点以后进行施工，白天进行施工作业时，应符合下表中的相应规定。施工阶段主要噪声源噪声限值昼间夜间土石方推土机、挖掘机、装载机等7555结构混凝土搅拌机、振捣棒、电锯等7055装修吊车、升降机等655512.1.3.工地出入口应设置洗车设备，循环使用洗车水；对施工用水二级沉淀，进行再次利用，对会造成污染的废水应先进行消毒处理方可排放12.1.412.1.5.对施工所带来的废弃物，不乱丢、乱放，应分类码放整齐，按其情况再进行必要的处理；对各种垃圾装袋应密封存放，及时清理，并对车辆定时清洗；禁止将有毒、有害的废弃物用作土方回填12.2环保管理的目的为施工现场人员提供一个健康、清洁的工作环境，为现场周围的居民提供良好的环境。展示公司品牌、企业形象。12.3环保控制目标序号内容标准1现场环境铺硬路面；无积水、无泥浆、无尘；垃圾及时清理、洗车等。2噪音符合国家以及当地有关标准。3污水处理出现场污水须到达国家规定的污水排放等级。4废料处理垃圾、废料倾倒须符合政府要求。5化学品管理防止化学污染。6节能无浪费水、电现象。12.4环保工作小组架构与责任架构姓名责任组长组织制定环保工作方案、工作程序及检查方法。主管工程师〔某某〕检查现场环境。各专业工程师〔某某〕监督噪音控制、废料处理、化学品管理等文员〔某某〕监督、控制纸张、办公设备的使用。施工单位有关人员负责洗车设施的运作，现场清洁等。施工单位有关人员负责噪音、废料、化学品、节能等。12.5环保不符合情况的纠正当环保检查不合格或外部投诉发生时，组长应了解原因，提供改正措施。同时通知有关部门整改，并指派专人进行跟踪，确保及时解决