第二章 战略性培训与开发

第二章战略性培训与开发思索：为什么战略性培训很重要？运营战略影响公司所需求的各种技术的类型和程度，尤其会影响公司的以下决策：1.目前或未来的任务技艺所需的培训量。2.培训是针对某一雇员的特定需求还是团队、单位及部门的需求而设计。3.培训是局限于特定群体还是面向全体雇员。4.培训是有方案实施并得到系统管理，还是出现问题时才进展，抑或是由于看见竞争对手搞培训才跟着做。5.培训与其他人力资源管理实际相比的重要程度。2.1培训角色的演化培训事件绩效导向知识的发明和共享对学习的关注运营需求培训角色演化图2.2战略性培训与开发流程衡量培训价值的规范运营战略培训与开发活动战略性培训与开发战略使命价值目的多样化学习投资改善客户效力获取和分享知识运用基于网络的培训制定开展方案开发用于知识分享的网站添加客户效力培训的次数学习绩效改良降低客户埋怨率降低离任率提升员工称心度确定公司运营战略有三个要素影响公司运营战略确实定。第一，由公司高层指点团队确定的公司使命、愿景、价值和目的都将影响运营战略确实定。第二，SWOT分析也可以协助我们确定公司的运营战略。第三，公司必需思索本身的竞争力。确定支持运营战略的战略性培训与开发战略战略性培训与开发策略启示使学习投资多样化运用诸如互联网之类的新技术来实施培训利用非正式渠道学习提供更个性化的学习机会扩大培训对象的范围培训客户、供应商和雇员向非管理层的员工提供更多的学习机会加快雇员学习的步伐快速确定培训需求并提供高质量的学习解决方案减少培训项目开发的时间在培训需求的基础上充分利用学习资源改善客户服务确保雇员具备公司产品和服务方面的知识确保雇员具备与客户打交道的相关技能确保雇员能够明确他们的角色定位和制定决策的权限为雇员提供发展机会并与之交流确保雇员有发展的机会确保雇员了解自己的职业生涯机会和个人成长机会确保公司的培训与开发能够满足雇员目前工作的需求以及今后成长的机会获取和共享知识从博学的雇员那里获取洞察力和信息有逻辑地组织和存储信息提供信息获取途径根据公司的战略导向来调整培训与开发确定所需的知识、技能、能力和素质确保目前的培训与开发项目是符合公司的战略发展需要的确保工作环境支持学习以及培训成果的转化消除学习的障碍，提供物理空间来鼓励团队协作、合作、创新以及知识的共享确保雇员了解学习的重要性确保管理者和同事对培训、开发和学习的支持提供与战略性培训与开发战略相关的培训与开发活动太阳微系统公司的使命愿景：任何人、任何事都通过网络相连使命：解决政府、企业和服务提供商的复杂的网络计算问题历程：保持网络计算方面的领先地位20年事项：了解如何面对经营的挑战变革：寻求网络计算的解决办法合作：共同找出最佳解决方案承诺：高质量的服务和支持太阳微系统大学培训与经营战略分析顾客：谁是我们的顾客以及我们如何为他们服务？组织：完成使命所进行的各种活动的性质是什么？产品和服务：如何才能确保我们的产品和服务符合战略要求？研究与开发：我们如何才能在培训和学习领域中跟上时代的步伐，且能将我们的知识运用于这些领域？业务系统：实现我们的目标需要什么样的流程、产品工具和程序？持续学习：怎样才能知道在太阳微系统公司中的学习是持续、自觉、多渠道的？结果：如何根据顾客所要求的标准获得培训结果？确定和搜集衡量培训成果的规范公司应该如何确定它的培训与开发活动能否真正地努力于运营目的。这一断定过程包括确定与搜集有关成果的衡量目的或规范。这些规范将主要用于衡量培训能否胜利。绩效丈量工具——平衡计分卡2.3组织特征对培训的影响雇员和经理的任务角色经理在传统的任务环境中应该从事以下任务：管理个人绩效。开发雇员潜能。方案和分配资源。协调各独立任务小组的任务。管理小组绩效。监控运营环境。代表某任务单位。应用高绩效工作系统的公司中经理人员的角色和责任角色主要责任管理工作分配明确团队目标和公司目标帮助雇员管理他们的工作目标审视组织环境，为团队寻求有用信息协调各项活动确保团队满足内部和外部客户的需求确保团队达到其数量与质量目标帮助解决团队之间的问题确保对政策和程序理解的一致性推动决策制定过程推动团队的决策制定帮助团队采用有效的决策制定过程鼓励持续学习帮助团队明确培训需求使团队成为有效的现场培训组织创造鼓励学习的因素创造并维持信任关系确保每个团队成员都能对自己工作和顾客负责尊重每一个团队成员认真听取并响应团队建设最高层管理者的支持学习的明晰导向；对战略性学习的鼓励、资源提供和承诺；在管理学习中扮演积极的角色，；为公司开发新的培训工程；作为培训工程的教师，或者在线提供培训资料；为全公司树立学习的典范，并表示出继续学习的愿望；经过讲话、年度报告、面谈和其他公开手段来宣传公司对培训的承诺。l

运营单位的整合一个公司各部门和各种业务的整合程度影响着培训的类型。l

公司全球运营情况要利用培训使雇员作好暂时或长期在国外执行义务的预备。l

运营条件运营条件决议了特定的人力资源需求其他人力资源管理实际培训与开发和其他人力资源实际之间的关系与人力资源规划的关系与人员招聘的关系与人员安顿的关系与人员选拔录用和提升的关系与绩效考核的关系与薪酬鼓励的间接关系l

人员配置战略人员配置战略是有关公司到哪里寻觅雇员，如何进展甄选以及确定雇员技艺与其职位〔暂时、全职等〕相匹配的决策。确定培训目的

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人力资源规划人力资源规划包括确认、分析、预测和规划人力资源领域内的变革以协助公司顺应变化中的运营条件。培训可以为雇员在现任岗位、提升、平级调动、转岗和降级这些人力资源方案中能够担当更大的责任做好预备。2.4不同战略下的培训需求2.4不同战略下的培训需求2.5培训部门的组建方式模型如何组织优点不足之处学院模型培训部门将由一名主管人会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。

培训人员是他们负责培训领域内的专家。培训部门计划很容易由人事专家拟定。

可能没有意识到经营问题。可能会导致受训者失去学习的动力。客户模型根据客户模型组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。

能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的。矩阵模型

培训者既要向培训部门经理，又要向特定职能部门的经理汇报工作，具有培训专家和职能专家两个方面的职责。有助于将培训与经营需要联系起来。 培训者可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突。企业办学模型

客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。企业一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受到重视；保证了在公司某一部门内部开展的有价值的培训活动可以在整个公司进行传播；企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。费用高昂虚拟模型

利用电子网络和多媒体技术。即时性，没有场地限制。缺少人性化交流。海尔集团培训组织构造图海尔集团公司人力资源管理开发中心培训管理者直属事业部产品本部推进本部职能中心海尔大学惠普大学组织构造图惠普IT技术学院惠普软件工程学院惠普IT管理学院惠普商学院培训事业部人力资源部下属教育培训部〔内部员工培训〕协作关系虚拟培训组织与传统培训部门的比较传统培训部门虚拟培训部门战略导向没有明确的目标或目标模糊假定课堂参与者是其唯一的顾客将培训内容限制在事先准备好的课程上继续提供过时的产品按课程组织培训试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命认识到顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客产品设计采用僵化笨拙的设计方法将供应商仅仅看作原材料库应用基准化和其他创造性的设计以迅速开发产品为战略战略性地将供应商纳入培训对象结构多样化雇佣那些主要作为指导者和课堂教师的培训人员由固定数量的人员来进行运作仅仅依靠培训人员来决定部门提供的培训雇用作为产品经理和内部咨询顾问的专家人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容产品提供发放课程表在