ACE总体管理层培训

版本:Version01 修订时间:2021/03/10ACEOverviewformanagementteamACE总体---管理层培训1什么是ACE？ACE十二工具介绍；为什么做ACE？Content内容2什么是ACE？AchievingCompetitiveExcellence获取竞争优势3ACE背景1996年在Pratt&Whitney的制造工厂开始启用以“ACE袖珍指南手册〞为根底开展而成工厂成功经验推广到其它领域,即营运及销售和工地；经过持续改进完善成UTC统一的标准操作系统；2006年UTC注册ACE商标；4ACE根本原那么1995以客户为中心，始于客户，最终回报客户；同等重视质量和流程，关注改进流程；珍视问题中蕴含的潜在时机和教训；将简单、可视的方法应用于改进过程；利用反响来发现问题，引导解决方案并验证改进效果；制定延伸目标，持续改进无止境；5ACE三要素-culture(“humanware〞)文化setoftools(hardware)工具theCompetencytoimplementthecultureandthetoolsineverythingthatwedo.执行文化及运用工具的能力6ACE文化-culture(“humanware〞)文化

CommonLanguage

共同的语言

IsAboutAllThePeople

与每个人相关

ShinyEyes

热情

Processfocus

关注流程

CustomersdefineourQuality

客户定义质量Mr.DavidinterviewinFinancialTimes7/10/067Metrics&

GoalsBusinessFeedbackInputSupplier(InternalorExternal)Customer(InternalorExternal)OutputProcessWorkGroupUpstreamProcessesDownstreamProcessesStandardEnvironment:5S&TPMStandardProcess:StandardWork LeanProcess:

LeanProcessing SetupReductionMatureProcess:ProcessCertification LeadershipProcessManagementInOutProcessInOutProcessInOutProcessQCPCEmployeeFeedback(“turnbacks”)MistakeProofingMFARRCACustomerFeedback(“escapes”)ACE操作系统8Value客户满意EnterpriseStretchGoalsCostofPoorQualityEscapesTurnbacks,WasteRevenueCostCapitalInnovationRelationshipsReturnon

Investment股东满意产品，效劳，流程优势领导力文化环境VisitCustomerVisitWorkplaceCustomerFeedbackCustomerFirst财务结果Process

Improvement

ToolsNew5STPMProblem-Solving

ToolsRussoChartImpactMaturity

KangarooBoardFive-in-oneChartRRCAMistakeProofingElephantChartProcessMapQCPCEnsureQualityClinicDecisionMakingToolsMarcianoChartACE能力---结果9ACE衡量指标Controltower10SILVERTargetsachievedfor6months

GOLD

Targetsachievedfor12monthsSILVERTargetsachievedfor6months

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Targetsachievedfor12monthsSILVERTargetsachievedfor6months

GOLD

Targetsachievedfor12monthsACE指标的分解11绩效改进

持续逐级改进基准Baseline量化客户期望；绩效基线和差距定义；消除浪费的案例；交付给关键客户的结果有明显改进；良好的业务结果；设定显著改进的银牌目标；维持银牌的业务水平；设立金牌目标；客户满意

世界一流；银牌Silver金牌Gold铜牌Bronze合格QualifyingACE水平起跑!ACE...项目…巨大贡献!世界级水平12XOECACE历程和目标Mfg.&BusinessDec.21,2004SilverGapAnalysis

Mar.6,2002BusinessMar.6,2002Mfg.Mar.1,2001Mfg.&Business2008Plan工厂&总部：2021-12-31金牌；分公司&工地：2021-12-31铜牌；13目标类别银牌金牌客户价值和满意度客户计分卡（1~7分）≥5分≥

6分业务（财务）指标财务计划执行情况100%100%过程、产品和服务优势客户定义的质量0重复疏漏0遗漏客户定义的交付=90%满足要求100%满足要求生产力/效率100%关键质量特性控制中，Cpk≥1.0100%关键质量特性经过认证Cpk≥1.3领导、文化和环境文化一致100%一致100%一致员工能力90%满足业务需要100%满足业务需要EH&S100%实现计划目标100%实现计划目标ACE统一标准14目标类别金牌2007年实际状况客户价值和满意度客户计分卡（1~7分）≥

6分5.3业务（财务）指标财务计划执行情况100%？过程、产品和服务优势客户定义的质量0疏漏16.9%客户定义的交付100%满足要求89.2%

生产力/效率100%关键质量特性经过认证Cpk≥1.3？领导、文化和环境文化一致100%一致？员工能力100%满足业务需要？EH&S100%实现计划目标？XOECACE金牌差距15确立远景策略和目标监督进度分析和实施DIVE定义衡量标准ACE工作方法–弥补实际结果和目标之间的差距–消除浪费〔精益〕以客户为中心，以流程为主导，基于数据的决策16N5S新5S；VSM价值流〔程序〕管理与认证SW标准作业PC过程认证3P生产准备过程TPM全面生产维护SR减少准备工时MFA市场反响分析QCPC质量诊断流程图RRCA严格根源分析MP错误预防PP通行证系统ACE工具171–新N5S清理淘汰不需要的东西整顿摆放好有用的东西清洁清洁工作区规范定期清理与维持保持使新5S成为一种生活方式Ito先生:

心情愉悦和精神饱满可创造出优质产品.181–新N5SSort清理清理所有不必要的物品。Straighten整顿给每个物品定位，形成一个可视化场所Shine清洁清洁和维护工作区域Standardize标准化建立标准和方案Sustain保持把5S作为生活方式，养成习惯191.明确客户需求和业务目标；2.优先选择价值流程；3.画流程现状图；5.画流程未来图；4.稳定流程现状；6.改进实施和监控；2.0–价值流(程)管理VS(P)MVALUESTREAMMAPTOSEEBIGPICTURELEADTIME:CYCLETIME:20流程图测量测量SIPOCSuppliers供应商Inputs输入Process流程Outputs输出Customer客户需求需求程序流向思维可定义的可预测的可重复的一系列增值活动2.1-SIPOC2.2-流程管理ProcessManagement评估成熟度和影响度流程改进的优先级排序与客户确认22性能不可测每一步流程成功完全依赖于个人努力对管理和改善没有正式的流程有能力交付但可能与顾客的期望不相关所有的产品和效劳被识别有些流程被识别并文件化;指派了责任人识别顾客要求的方法以及测量满意度是非正式的开始进行系统性的识别顾客要求和测量满意度的方法流程识别和文件化已进行并根本完成开始努力进入系统化的流程改善焦点开始从问题纠正转移到问题预防对每个流程和产品质量都有详细的测量和结果收集商务和制造过程被重新工程化强调持续改善(Kaizen活动)经常性地、正式地与顾客和供给商沟通有能力来交付满足顾客大局部期望的产品持续的过程改善已制度化焦点在过程优化、控制和错误防止上组织是柔性的，能够改变产品、效劳去满足顾客、供给商的要求有能力交付完全满足顾客期望的产品关注流程认证组织是柔性的，能够改变产品、效劳去快速迎合顾客、供给商的要求第一阶段(1分):初始化第二阶段(2分):可重复性的

根本控制第三阶段(3分):可确定的过程定义第四阶段(4分):可管理的过程管理第六阶段(6分):标准化的过程认证第五阶段(5分):优化的过程控制流程成熟度2.1-流程管理ProcessManagement23对业务流程的流程认证的要求是流程的稳健性:流程提供的关键产品/效劳/信息是由客户定义的衡量质量或交付(必要时包括本钱)的指标是由客户定义的所有关键流程必须使用标准作业文件化,要求包括相应的成熟度影响度图所有关键流程必须是稳健的,满足以下要求:成熟度不低于6分相关的业绩指标到达金牌的要求针对流程的MFA得分不低于6分QCPC显示针对流程的误工收集在使用RRCA和MP之后有了实质性的降低.误工反响对流程的影响已到达最小.关键流程没有重大疏漏PC流程认证–金牌标准24画出现状图画出未来图改善优先顺序排列精益理念7要素TAKTFinishedGoodsFlowPullScheduleEPEIPitch实施改善，达成未来图目标ReducedLead-timeReducedInventoryIncreasedProductivityBenefits2.3–价值流(程)管理VSM25业务价值流图生产价值流图InformationFlowMaterialFlow2.3–价值流(程)管理VSM262.3.1–生产流程现状图27ReceiveAMSrequestviae-mail,in-person,orbytelephoneDAccessAMStoreviewdataDContactassociatesatDivisionsifdataismissingDAssociatesrespondthatdataisnotavailableDAfterconferringwithotherassociatesormanagement,dataisprovidedDAMSDataprovidedtooriginalrequestorLTPTCA.5-1hour.5-3hours.5-24hours.5-2hours1-8hours.25hour.25-1hour.25hour.25hour.25hour.25hour90%50%95%90%50%50%LTPTCAUTCDivisionCorporateACEOfficeLeadTime(LT)=40.25HoursProcesstime(PT)=2.25HoursCorrectandAccurate(CA)=50%2.3.1–业务流程现状图LT=LeadTimePT=ProcessTimeCA=CorrectandAccurateD=DelayQuality：percentcorrect,MFA,Escapes,Turnbacks,%Yield28 定义Kaizen时机QUALITYUPTIMEMATERIALPEOPLECorrectandAccurateFirstTimeYieldCostofPoorQuality(COPQ)OverallEquipmentEffectiveness(OEE)Downtime/UptimePercentInventoryBottlenecksDelays/WaitingCorrectandAccurate

KaizenBurstsQ.U.M.P.ImprovementsQCPC,TPM,5S,StandardWork29SendremindernoticetoDivisionalPPOCandSPOCtohaveAMSupdatedby8thofthemonthDDivisionsensuredateisupdatedandcorrectperAMSDataVerificationProcessSW(Effective2/15/2007)DDivision’sPPOCsendse-mailtoUTCACEOfficeSr.Manager,statingdataisupdatedandverifiedDUTCACEOfficesavese-mailconfirmation(onshareddrive)andfilesprintedcopyinACEVerificationBinderDAMSdatareview(quickcheckofGold/Silversites)DEmailconfirmationsenttoUTCACEDirectorverifyingaccuracyofalldataLTPTCA0hours0hours40hours0hours8hours.25hour8hours.25hour1hour1-2hour.25hour100%100%100%100%100%100%LTPTCADAY1DAY8DAY9UTCDivisionCorporateACEOfficeLeadTime(LT)=59.75HoursProcesstime(PT)=11.75HoursCorrectandAccurate(CA)=100%质量第一Qualityfirst! 稳定流程现状30KaizenBursts

7+1浪费改进7大原则错误用人NonuseofPeople等待/延迟WaitingandDelay移动Movement库存Inventory多余的过程ExcessiveProcessing运输Transportation多余生产Overproduction缺陷Defects1:节拍时间TaktTime2:成品物流FinishedGoodStrategy3:一件流OnePieceFlowVersusBatching4:拉动式系统PullSystem5:一点式方案OnepointSchedule(Pacemaker)6:间隔时间EveryPartEveryInterval(EPEI)7:调节增量Pitch 2.4画流程未来图31PARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSON-HANDREQUIREDPARTSPARTSPARTSPARTS2.库存INVENTORY1.运输TRANSPORT3.移动MOVEMENT4.等待/延迟WAITING/DELAY5.过度生产OVERPRODUCTION7.缺陷DEFECTS6.多余的过程Excessive-Processing第8种浪费：员工误用MisuseofPeople(Intellect,Skills,Communication,Buy-in,Creativity)7+1浪费327大原那么之一TAKTTIME节拍时间节拍时间=每班的有效工作时间每班的客户需求客户需求与生产销售节奏一致成品物流直接发运超市管理按库存生产按订单生产33连续流批量生产Flow=NoDelaysDDBatching=Delays7大原那么之一34超市供应流程客户流程生产看板拉动式提货看板提货产品新生产产品Schedule客户串行流程客户并行流程7大原那么---拉动式生产拉动式生产拉动式业务流程357大原那么---Schedule(pacemaker)FIFO:FirstIn,FirstOutDDDDScheduleonlyatonepointScheduleatthepointofflow367大原那么---EPEIPitch,,EPEI混线流PitchIntervalmeasuringofprocess.Fri.Part

DPartCPartA&BPartDPartDMon.Tue.Wed.ThuTraditionalSchedulingDailyProductionMon4370PartDTue4370PartDWed4370PartDThu4370PartCFri3277B

1092ALevelSchedulingMon.Tue.Wed.Thu.Fri.PartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDDailyProductionPartA218PartB655PartC874PartD262237 流程未来图案例SendremindernoticetoDivisionalPPOCandSPOCtohaveAMSupdatedby8thofthemonthDDivisionsensureupdateiscorrectperAMSDataVerificationProcessSW(Effective2/15/2007)DDivision’sPPOCsendse-mailtoUTCACEOfficeSr.Manager,statingdataisupdatedandverifiedDUTCACEOfficesavese-mailconfirmation(shareddrive)andfilesprintedcopyinACEVerificationBinderDAMSdatareview(quickcheckofGold/Silversites)DE-mailconfirmationsenttoUTCACEDirectorverifyingaccuracyofalldataLTPTCA0hours0hours40hours0hours8hours0.25hour8hours0.25hour1hour1-2hour0.25hour100%100%100%100%100%100%LTPTCADAY1DAY8DAY9UTCDivisionCorporateACEOfficeLeadTime(LT)=59.75HoursProcesstime(PT)=11.75HoursCorrectandAccurate(CA)=100%现状图38AutomatednoticeinAMStoremindDivisionPPOC&SPOCtohaveAMSupdatedby8thdayofthemonthDDivisionsensureupdateiscorrectperAMSDataVerificationProcessSWDDivision’sPPOCclicksworkflowlinkinAMSsothatdataisupdated/verifiedDUTCCorporateACEOfficechecksverificationreportinAMSandrunsquickdatareviewLTPTCA0hours0hours0hours0hours8hours1minute2hours100%100%100%100%PTCADAY1UTCDivisionCorporateACEOfficeLeadTime(LT)=10Hours,1MinuteProcesstime(PT)=10Hours,1MinuteCorrect&Accurate(CA)=100%未来图 流程未来图案例39KAIZENNEWSPAPER 2.5-改进实施和跟踪VSMNewspaperSummary40 2.6-效果确认和标准化AFEDB10.08.06.04.02.0SW41VSPM步骤2.PrioritizeandSelectProcesses4.StabilizeCurrentProcess/ValueStream1.IdentifyCustomerRequirementsVSMNewspaperSummary6.ImplementandMonitorFutureState3.MapCurrentProcess/ValueStreamLEADTIME:CYCLETIME:5.MapFutureProcess/ValueStream423-工序认证PC工序认证确认完善控制计划工序改善和控制评估工序能力定义关键工序成立项目组Step1Step2Step3Step4Step5Step643工程宗旨选择工程组负责人并商谈：1、定义要认证的流程；2、选择组员；3、建立任务书；4、建立沟通和反响机制；5、设置工程结束时间。组长的角色：设立目标鼓励组织提供资源支持确认结果成立工程组至少要包含以下角色的人员：测量/收集数据；分析数据；提供PC专业培训1442输入KPI输出KPO关键工序Keyprocess定义关键工序定义KPI与KPO的关系45测量系统的误差分析首先任选5个零件，并进行编号。让两个操作者使用同一种量具，独立测量5个部件，由质量人员将结果记录在?量具R&R重现性和再现性分析?表格中，R&R不能超过工程公差的10%，以确保测量系统是可以接受的。如果用短表分析超过了10%，那么需要重新分析。方法为：对10个零件进行编号后，让三个操作者使用同一种量具，独立测量10个部件，由质量人员将结果记录在?GaugeR&R长表研究分析?表格中。如果用长表分析在10%-30%，考虑到应用的重要性，量具本钱，维修本钱等因素后，由工艺科判定是否可以接受。假设超过30%，测量系统必须改进，根据纠正流程判断根本原因并纠正。量具的原因，由工艺人员选择其它型号的量具，提出采购方案，并跟踪实施情况。待新的量具进厂后，按照1；.2条款重新实施。以上量具的分析资料由检验部门存档保管，复印后由先锋张贴在工作现场。不得丧失。346工序能力确实认

如果CPK<1.33,那么说明该工序能力指数不符合要求。那么进入持续改进的循环直至该工序能力指数CPK≥1.33。当操作者、机器、原材料、加工工艺、环境等因素发生变化时，必须重新进行工序能力指数确实认以上工序能力指数分析资料由内检科存档保管，复印后由先锋张贴在工作现场，不得丧失。

TargetLowerSpecUpperSpec.CP、CPK值计算表格〔双边公差〕CPK值计算表格〔双边公差〕4347P-D-C-A消除变异，持续改进.ACE工具运用：QCPC,RRCA,MP.执行改进和效果确认.PlanActDoCheckSTARTSTOP?YNFLOWCHARTPARETOCHARTOFTOPT/B’sHISTOGRAMUSL=.755LSL=.745FISHBONEDIAGRAMXSCATTERDIAGRAMYDESIGNOFEXPERIMENTSGAGECAPABILITYSTUDIESShort-FormLong-FormGageBiasStudiesCONTROLCHARTSXUCLLCLRUNCHARTTIMET/BRatio4348关键工序控制方案5控制方案定义:KPI，KPO，和KC的目标值和标准.必须测量和检查的内容.执行的职责.执行方案(抽样频率,数量等.).测量设备，方法等过程控制的方法。过程变异的应对方案.工序操作的培训需求.49确认以下因素必须已完成：✔KPI被定义并稳定受控✔KPO被定义且有能力满足客户要求，Cpk>1.33✔操作者的技能水平已定义✔已制定预防性维护程序✔完成控制方案/存档，并展示在工序现场✔已制定并贯彻了工序审查方案工序认证确实认650停机准备和调整闲置和中断速度减慢缺陷和返工产量损失杜绝六大损失通过全员参与获取设备最大效益

4-全面生产性维护TPM管理层–操作者–维护人员–工程师把设备当作自己的物品!2.清洁设备1.设备定义和分类5.实施和监控4.建立标准化操作程序3.消除污染源CleantoInspectInspecttoDetectDetecttoCorrectCorrecttoPerfect4-全面生产性维护TPM52TPM的衡量指标设备综合有效性(OEE:OverallEquipmentEffectiveness)OEE=(Availability)x(Performance)x(Quality)运行时间(O.E.E.)40%小中断

23%停机

16%准备时间16%废品/返工5%53 定义：生产准备时间包括运行时间和调整时间，从“上一个零件加工结束〞到“生产出下一个合格零件所需时间〞。5-减少生产准备SR54准备阶段典型浪费找东西行走等待工具缺失无检查单SET-UPCHECKLISTNDJFHJDHFJDHFJSDHGLJKFHGLFDHGLDFHLGHKDFHDKLLFDLGJKFSDJGLKJFDJGKLJDFLGJKLDFJGKLDFJKGJDFKL;SDFMSGFKJGKLFJDKLGJFLDKJGKLFDJKLGJFLSDKJGKLDFJGKSDFGMFKLGNJFDGLDFKLGLJKFDHLGKJLDFKJGLKJDFSGJLKFMKGKJFLKGJKLFJGKLJFDKLGJLKFDJGLKJFDKLGJKLFSDGMK;LDFJGKLJFKLDJGKLDFJKGJKL;DFJGKDFJLSGJGFDKLGJDFKJGKFLGNLKDFJGKLNFDLKGNKLFDNGKLFFDNMGNLKFDKGNLFKDNGKLDFNLKGNKFDNGKLNFDKLGNLKDFNGKLNGNFDNGKNDFKLNGKLFDNGNLKDFNHGHFHGHFHFGDHRTYTRYERHTHERHRTTYTRYRTYRTYTYTRYRTUJUJTRYRETYTYUHTJHGJGFJHJFHHFHJHJGHJHJGHJGHJHGJGHJGHJHKGJHLDFHGHJFHTJGDFHGHFJHGJHFJLHGJFHDGJHSJDHGJUHFYUIGHTIHGITJGHIOTJHIOTRJHIORTJHTIOHIRTGM,FMGKLKLFMGNKLFDNGNKDFNGKLFDNGDNFLGNLGMFLKGNLKDFNGNKLDFNGLNFDLKFNDMLGNLFNGLLKNGLDKNGKLNS信息不全/不准确缺乏校准SCHEDULEDue4/2721Completed13?误用人工551.分析现状2.消除明显浪费3.内外部准备时间转移4.简易和标准化5.实施和监控ONOFFONOFFSR步骤56标准工作的三要素来自最正确实践6-标准作业SW同样的工作，通过同样的程序确保同样的结果。57CustomersValueStreamDemandDelivery3.更改培训交流2.创建/修改文件4.使用效果确认1.定义SW类型APPROVALSCOMPUTERINTERRUPTIONSNON-TECHNICALTASKSSUPPLIERINTERACTIONSCONFLICTINGPRIORITIESSERVICESINTERRUPTIONSSCHCHANGES/PROJECTISSUESJOBSWITHOUTSCHEDULECDMPPS/SFIISSUESMODSTODESIGNJOBSCOPEPHOTOCOPIERHICKUPSINCOMPLETE3DLIBRARY020406080100120140160180NUMBEROFTURNBACKSANDHOURSTURNBACKTYPEDESIGNJOBTURNBACKSTurnbacksTimeSW步骤58 利用各种工具收集,分析市场反响的数据,使我们的注意力集中在客户最“头疼〞的地方.7-市场反响分析MFA593.分析反响数据2.收集反响4.解决问题1.定义客户和衡量标准5.反响跟踪MFA步骤608-质量诊断流程图QCPCTurnbacks:ErrorsDelaysReworkPrioritychangesIncompleteworkLackofresourcesChangesinaplanIncorrectpaperworkHardware/softwareproblemsTurnback是任何阻止工作流动的阻滞。包括流程中的任何低效和返工。例如：重复作业机器中断错误的文字信息方案变更网络故障瓶颈(延期)费用估错不完善的文字信息优先权变更场所问题61SupplierCustomerRecordTurnbacksRecordTurnbacksRecordTurnbacksRecordDefectsStep1Step2Step3TURNBACK率流程步骤和误工数据收集流程宏观图流程微观图容易定义问题和收集数据具体到有助于找到问题点Q