经典人力资源咨询报告(完整案例版)

SHD/001115/SH-ORG(97GB)二OOO年重构组织架构，优化业绩管理和鼓励机制上海柴油机股份SHD/001115/SH-ORG(97GB)1目录上柴组织结构建议方案上柴业绩管理流程建议方案上柴鼓励机制建议方案上柴人力资源方案设计原那么附录主要岗位职责描述，关键业绩指标和鼓励方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)2上柴目前的组织结构与最正确假设相比存在差距上柴组织结构现状设计目标/原那么关键成功因素上柴表现责权清楚简单明了灵活应变1.1 岗位职责描述清晰，责权清楚1.2 组织结构扁平化2.1 汇报关系清晰2.2 公司内部高效的沟通3.1 职能部门功能模块化3.2 有效的知识资源共享3.3 职能部门的自主权和积极性好差SHD/001115/SH-ORG(97GB)3 * 部门内存在的问题将在各部门组织结构分析中进一步阐述上柴现有组织结构存在的问题*现存主要问题1.1 岗位职责描述不清晰，责权不清楚1.1.1 副总与部长职责重叠，汇报关系不清晰1.1.2 技术中心和产品工程部职责划分不清1.1.3 业绩考核职能分散在各个部门1.1.4 工艺所和生产制造部技术中心的工艺部门职责重叠1.1.5 没有对子公司根据战略吻合度和财务业绩进行区别管理，子公司管理分散在各部门，浪费了管理资源1.2 组织结构层次过多1.2.1 副总与部长职责重叠，产生了多余的管理层级2.1 汇报关系不够清晰，越级汇报情况严重2.1.1 部长同时汇报副总与总经理，甚至董事长2.1.2 经理同时汇报部长和副总2.2 公司内部缺乏高效的沟通2.2.1 公司各职能部门协调沟通能力差3.2 知识和信息资源共享程度低3.2.1 各部门内对信息缺乏系统的管理，部门之间信息共享程度低3.3 职能部门的自主性和积极性低3.3.1 公司领导对部门工作的日常干预过多，部长的决策权经常有名无实董事长总裁副总1副总2副总3副总4方案财务部副总5总经理助理副总6公司研究员1技术中心采购部管理信息部市场营销部人力资源部规划部伊维公司上柴舟动质量保证部产品工程部制造部制造一厂D114厂冲压件厂热处理分公司工程安装分公司制造二厂柴油机配件厂铸造分公司增压器分公司运输分公司伊华电站博大公司柴发煅造公司伊发公司金山钢套南京秣陵厂子公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)4上柴组织结构重组建议建议主要变化1.1 通过新的岗位职责书明确部门责权1.1.1 合并副总与部长的管理层次1.1.2 方案一：明确技术中心和产品工程的职责范围，技术中心负责产品性能改善和现有产品平台上的新产品开发，产品工程部负责变型配套产品设计1.1.3 方案二：合并技术中心和产品工程部1.1.4在人力资源中设置业绩考核处，统一管理业绩考核1.1.5 工艺所从技术中心转移至生产制造部1.1.6 子公司统一由财务总监进行财务管理，子公司董事长统一由总公司董事长或财务总监担任1.2.1 将副总分配到具体部门任部长职务，进行部门管理工作2.1 高层领导应通过管理程序进行管理，而不是对日常经营活动的越级干预进行管理2.2 通过简单高效的跨部门核心业务流程的设置和关键业绩指标的设定，增强部门间的沟通和协调3.2 通过核心业务流程中对信息标准系统的处理和传送到达信息资源共享3.3 高层领导对下级的管理通过管理程序和关键业绩指标的考核，而不是对日常经营活动的具体干预董事会总经理副总人力资源部业绩考核薪酬福利招聘培训副总财务总监方案财务部战略规划部信息技术部金山缸具厂南京秣陵厂伊维伊发上柴自动博大技术中心产品工程采购副总生产制造副总市场销售质保子/分公司伊华柴发煅造冲压件厂工程安装分公司增压器分公司运输分公司将来理想机构SHD/001115/SH-ORG(97GB)5技术中心组织结构、岗位职责及现存问题工程管理科：筹建中，拟对技术中心的研发工程进行招投标，研发进度监控，工程参与，人员考核档案管理科：所有技术图档的归口管理科技情报科：科技信息的收集、翻译。《内燃机设计与制造》杂志的编辑发行，技术图书馆标准化科：公司所有技术文件的标准化检查，归口管理，国家新颁发标准的宣传与推进技术准备室：图纸的会签、更改、分发、入库，方案的归口管理性能开发室：发动机排放、降噪等前瞻性的研究开发特种发动机室：天然气、双燃科、电控等的研究开发整机一室：135、G135、121柴油机的性能开发，重大质量改进(成熟机型维护)整机二室：114、114B、4114柴油机的性能开发，重大质量改进(成熟机型维护)整机三室：180柴油机的性能开发，重大质量改进；变型配套设计技术测量室：新产品样机测试，发动机试车测量等试验车间：性能试验，改造试验，有局部机加工能力，主要用于新产品配试初步工程管理科档案管理室科技情报科标准化科技术准备室性能开发室特种发动机室结构强度室整机一室整机二室整机三室技术测量室试验车间所长办公室金工工艺室工艺管理室锻冶工艺室金相试验室力学试验室化学分析室总师办工艺及材料研究所技术中心所长办公室：工艺、技措方案编制，工装编号，合理化建议管理，科技工程申报，综合管理金工工艺室：新产品主关件工艺编制，工艺路线分(冷加工)工艺管理室：公司工艺纪律检查与管理，新工艺、新技术的推广应用锻冶工艺室：公司所有技术文件的标准化检查，铸造、锻造、热处理、冲压等部门的工艺归口管理(热加工)金相试验室：外购外协件、原材料、自制件等的金相性能分析；工艺试验力学试验室：外购外协件、原材料、自制件等的金相性能分析；工艺试验化学分析室：外购外协件、原材料、自制件等的金相性能分析；工艺试验现存主要问题工艺实行二级管理，技术中心和生产制造部都有工艺部门，两个工艺部门之间职责重复，协调难度高，使得技术中心的工艺部门发挥不出其职能总师办中无总工程师，没有起到总工程师在技术开发和生产制造等各环节的技术指导和控制职能，现有总师办下的职能主要以信息收集和档案管理为主，总师办名不符实整机一室二室和三室与产品工程师的整机室职责有重复之处，尤其是对成熟机型的维护方面，工作范围界定不清晰SHD/001115/SH-ORG(97GB)6技术中心组织结构和岗位职责建议主要改变建议原因工艺及材料研究所移至生产制造部设立技术中心办公室，负责档案管理，标准化管理，杂志编辑和技术图书馆维护更新、人员考核等工作合并整机一室、二室、三室性能、结构和特种发动机室，成立整机性能开发室，进行性能开发，重大质量改进等工作上柴目前的产品战略主要是充分利用现有的产品平台，因此工艺工作以改善现有产品平台的工艺为主，设在生产制造部更容易协调和结合生产制造部的实际情况推进新工艺将目前总师室办下的事务性管理工作统一交由技术中心办公室统一负责、管理性能开发与重大质量改进等工作可由合并后的整机性能开发室统一协调，采取工程工作的制度和形式，灵活调动技术资源技术中心整机性能开发室技术测量室技术准备室岗位职责技术中心办公室整机排放、降噪等研究开发整机结构改变，重大质量改进工程天然气、双燃料、电控等发动机的研究开发121国产化工程按照研发工程需要收集信息、科技情报新产品样机测试发动机试车测量性能试验及改造试验试验车间原有职能并入技术测量室技术中心研发工程的图纸会签分发、入库、归档管理进度推进及其他支持工作负责技术图档归口管理工作标准化工作与宣传推进杂志编辑、发行其他研发工程辅助支持工作，包括招投标管理，技术人员考核等工作初步SHD/001115/SH-ORG(97GB)7产品工程部组织结构、岗位职责和现存问题现存主要问题整机室与技术中心的整机一室、二室和三室的职责有重复处，尤其是对成熟机型的维护方面，工作范围界定不清晰121国产化管理工作属于重大的改变工程，应设在技术中心以充分利用专家资源产品工程部121国产化管理室产品管理室技术准备室技术准备室：新产品方案、技措技改工程的编制及推进，新产品图纸会签入库、许可书更改、会签、技术协议管理等产品管理室：CIMS产品数据库管理，件号册，说明书编制，产品共享平台的构建等整机室：成熟机型的维护，解决生产过程的质量问题车用配套室：车用市场的配套，主要是D114柴油机的配套工程机械配套室：工程机械的配套，主要的135、121柴油机的配套121国产化管理办(临时机构)：负责国产化方案的编制和推进工作，综合协调国产化过程中出现的问题初步整机室车用配套室工程机械配套室SHD/001115/SH-ORG(97GB)8产品工程部的组织结构和岗位职责建议–方案一主要改变建议原因明确整机室的岗位职责：仅负责成熟机型的维护，为生产制造提供技术支持，故可考虑更名为成熟机型维护室121国产化管理办并入技术中心整机性能开发室设立船用/发电机配套室有关整机性能开发和重大质量改进的工程属技术中心工作范畴和职责。产品工程部仅负责变型配套和成熟机型维护，以直接为生产制造提供技术支持121国产化是一个大型综合的改进工程，应该进行标准的工程管理，设在技术中心整机性能开发室下，以充分调动、利用专家资源进行该工程的研发工作进一步完善产品工程部的配套设计能力产品工程部工程机械配套室船用发电机配套室产品管理室负责各细分市场的变型配套设计产品设计的系列化、通用化、标准化管理产品型谱管理与配套数据库维护与更新件号册、说明书等的编制变型产品、技措技改工程的编制及推进新配套产品图纸会签入库，许可书更改，会签，技术协议管理等工作初步车用配套室技术准备室成熟机型维护室成熟机型的维护，为生产制造提供技术支持(不进行重大质量改进，性能开发等工作)岗位职责SHD/001115/SH-ORG(97GB)9新的产品开发部组织结构、科室岗位职责及主要改变–方案二主要改变建议合并产品工程部与技术中心为产品开发部，统一由一位部长统一领导某引起职能相近的科室进行合并，如技术准备室设立一个办公室，统一管理所有辅助，支持工作及图档管理等工作产品工程部变型配套设计室成熟机型维护室技术准备室组织结构岗位职责初步产品管理室整机性能开发室技术测量室柴油机变型配套设计办公室岗位职责产品设计的系列化，通用化，标准化管理产品型谱管理与配套数据库维护更新件号册，说明书等的编制维护成熟机型，为生产制造提供技术支持变型配套及其它研发工程的推进所有图纸的会签入库，许可更改等工作技术协议管理及其它辅助支持工作整机排放降柴等研究开发整机结构改变重大质量改进工程特种发动机研究按研发工程需要收集科技信息新产品样机测试发动机试车测试性能试验及改造试验办公室职责图档管理标准化工作杂志编辑，发行其它行政、辅助、支持工作SHD/001115/SH-ORG(97GB)10两个方案的优缺点分析两个部门职责明确，各自有不同的岗位职责和工作重点不做较大的结构调整，故而不会在短期内引起较大的组织结构转变问题产品工程部与技术中心之间可能缺乏必要的信息沟通，造成重复工作，资源浪费某些需跨部门工作或难以界定谁方负责的工作难以协调需要两套辅助支持的班子，造成资源浪费，及图档、技准工作的多头管理，易引起混乱初步加强了变型配套与性能开发两大研发工作之间的信息沟通与协调工作符合公司立足于应用配套开发而不进行新产品开发的战略局部原先难以界定职责范畴的工作(如整机室的局部工作)，以及需要跨部门合作的工程，可以更好的协调并充分发挥上柴所有的技术资源辅助支持性工作可以统一安排，以减少不必要的资源浪费需要一段磨合的时间以顺应这一组织结构调整，在合并初期会有不协调等问题需要有较强协调能力及宽广技术背景的专家和技术人员来领导新的产品开发部，并进行工程开发工作。目前，上柴可能缺乏这样的人才优点缺点方案一：技术中心和产品工程部独立运作方案二：技术中心和产品工程部合并SHD/001115/SH-ORG(97GB)11上柴公司生产制造部组织架构现存问题现存主要问题生产制造系统中内制件分公司较多，而且业务和上柴的战略吻合度也较低，造成了本钱高和管理资源浪费生产制造部的工艺工作与技术中心的工艺工作职责有重复，协调状况差，影响工艺工作的顺利进行生产制造部平安环保办公室制造一厂114制造厂动能中心(科室)制造二厂冲压件厂柴油机配件厂铸造分公司热处理分公司增压器分公司工程安装分公司运输分公司潜在子公司初步装配135、121装配1121水电器等动力的管理零件机加工生产某些冲压零件生产连杆与油泵的配件生产毛坯热处理相关零件生产增压器负责厂内基建工程车队、货运与转运SHD/001115/SH-ORG(97GB)12生产制造部组织架构建议主要变化建议根据战略吻合度和财务业绩，建议冲压件厂、工程安装公司和运输分公司设为子公司独立考核，自负盈亏关键零配件分公司和根本只能为上柴提供效劳的分公司仍然保存将技术中心的工艺及材料研究所移至生产制造部与生产制造部的工艺工作合并生产制造部其它七个职能科室平安环保室配件厂铸造分公司热处理分公司初步制造一厂114制造厂动能中心(科室)工艺及材料研究所制造二厂工程安装、运输和增压器分公司与上柴的战略吻合度低。冲压器厂不制造关键零部件关键零部件和对上柴定向效劳的分公司应成为生产制造系统的整合的局部上柴今后的产品战略是充分利用现有的产品平台，因此工艺工作以改善现有生产线的工艺方法为主，设在生产制造部更易于工作效率和实效性原因关键零配件公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)13市场营销部组织架构与现存问题市场营销部销售部清见帐款办公室(5人)现存问题市场营销功能根本不存在，缺乏市场研究和规划对销售活动的指导没有对客户进行关键程度分类，销售和效劳资源的分配没有系统的按客户对上柴的价值进行合理的有针对性的安排售后效劳和配件销售人员目前都集中在上海，运作效率低，本钱高，而且售后效劳和配件销售没有有机的结合以推动售后效劳作为利润增长点分公司/办事处负责全国的销售和效劳工作，是市场营销部的重要组成局部，不应该由部办公室这一行政单元负责，职责应重新定义初步易货贸易办公室(2人)清见帐款办公室(5人)易货贸易办公室(2人)部办公室(14人)驻外办事处(21处)驻外分公司(6家)销售整机、配件售后效劳业务仅经营售后效劳业务上柴配件销售公司(65人)进出口公司(17人)上柴配件销售公司(65人)上柴汽车贸易(6人)上柴产品效劳中心(130人)仓储管理部计划合同管理部内外仓库工程市场开发部汽车市场开发部船机电站开发部计划合同管理部配套单位管理部三包服务部服务保障部三包管理部工程机械销售部汽车销售部维修效劳配件协调及支持保障调度管理SHD/001115/SH-ORG(97GB)14市场营销部组织结构和岗位职责建议市场营销部主要变化说明新设市场部和市场筹划职能，加强市场规划和方案能力新设关键客户部，集中负责全国关键客户的销售、开发、售后效劳和配件销售，并负责关键客户的易货贸易分公司/办事处经理负责指定区域内非关键客户的销售和开发，并同时负责指定区域内所有客户的售后效劳，配件销售和/或配件特约经销商的管理。将售后效劳和配件业务作为盈利增长来源售后效劳中心和配件销售公司的效劳和销售职能转移到配件公司，其主要职能为建立上柴售后效劳标准标准，为售后效劳人员和客户提供培训，监督考核分公司/办事处的售后效劳工作，同时负责配件的储运和调配工作部办公室主要负责财务结算，应收帐款清欠并协助部长进行内部管理工作(如人力资源、业绩考核等)初步市场部财务结算应收款清欠工作内部人力资源和业绩考核管理进出口公司关键客户部分公司销售部售后效劳和配件管理中心进出口业务部办公室市场策划广告促销关键客户经理关键客户经理易货贸易经理分公司/办事处经理分公司/办事处经理售后服务管理配件调配中心售后服务经理客户经理汽车市场工程机械市场船用/发电市场配件市场全新岗位岗位职责市场调研建立细分市场信息数据库和客户数据库制定细分市场销售和效劳方案(包括主机和配件)管理广告，公关和促销活动以宣传上柴产品的价值号召力市场部负责全国关键客户的销售、开发、售后效劳和配件销售负责关键客户易货贸易以获兑现关键客户部负责指定区域内非关键客户的销售和开发指定区域内所有客户的售后效劳，配件销售和/或配件特约经销商的管理分公司/办事处建立上柴售后效劳标准标准为售后效劳人员和客户提供培训监督考核分公司/办事处的售后效劳工作配件的储运和调配工作售后效劳和配件管理中心………配件销售经理SHD/001115/SH-ORG(97GB)15采购部组织结构和岗位职责现存问题现存问题科室之间职责交叉，管理效率低，如采购技术科和供给商管理科之间关于供给商的管理职责重叠采购部本身不负责外购外协件质量检测和控制职能，不利于外购外协件全面质量控制和改善工作采购部经济核算科采购技术科综合管理室综合管理科：与公司其他部门的横向协调，零件进公司后的调度，配套方案制订、执行监督，综合管理采购技术科：外购外协件的质改方案实施，落实新产品外购外协件，工艺资料审查，分供方工艺过程控制，重大质量问题分析反响，定期召开质量工作会议配套采购科：135、114、121所有外购外协件、维修配套件的方案、采购材料采购科：所有原材料(钢材、炉料、危险品、装箱材料等)的采购供给商管理科：分供方选点、过程评定、批量认可、量化考核、动态信息跟踪、质量信息跟踪进口业务科：121CKD零部件、进口设备、局部原材料(通过电气集团)的国外采购经济核算科：原材料、外购外协件的核算、编制年度采购资金方案、付款方案、合同管理、价格管理、内部本钱控制、其他总务管理物资公司：钢材、炉料、电材、机电设备的以货易货业务(主要对分供方)，以缓解应付帐款仓储准备科：原材料、外购外协件进公司后的仓储管理，零件下料、准备工作初步配套采购科供应商管理科进口业务科仓储准备科物资公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)16采购部组织架构建议主要改变建议原因合并采购技术科和供给商管理科新设质量控制和检测处，在该处下新设质量检测科综合管理科的方案职能转入采购处，将仓储准备科并入综合管理科职能有重复，应统一为供给商管理职能将质量控制和检测职能放在采购有助于采购对外购外协件质量的提高提高效率采购部岗位职责综合管理处初步质量控制和检测处采购处供给商管理科质量检测科材料采购科配套采购科物资公司进口业务科经济核算科仓储管理和调查部门内部管理，如业绩考核等负责外购外协件的质量控制和改进负责供给商的选择和管理负责原材料、外购外协件、维修配套件的方案和采购、价格管理、合同管理针对划分供方的易货贸易121CKD零部件、进口设备、局部原材料的国外采购原材料、外购外协件的核算，内部本钱控制付款方案，采购资金方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)17质量保证部组织结构、岗位职责和现存问题现存问题质保工作偏重于质检工作质量管理缺乏可量化、可操作的质量监督体系只注重于事后处理，缺乏预防工作质量保证部外购外协检查科可靠性管理科质量管理科质量管理科：质量体系管理、奖惩考核管理、质量信息管理、质量本钱管理、全员(班组)质量管理可靠性管理科：产品质量改进、重大质量事故分析处理技术管理科：质检计量技术准备、技术标准制订、检验布局制订、岗位责任、检测工具装备设计任务编制、监督检查检查一科：所有135及121产品的检验(机加工、装配、试车、装箱等)检查二科：制造二厂大小件、成套件、装配试车、电站成套检验检查三科：所有D114产品的检验(机加工、装配、试车、装箱等)，可靠性检验外购外协件检查科：所有外购外协件的检查热加工检查科：铸造、锻造、热处理分公司的检验冲压件检查科：冲压机厂、增压器分公司的检验计量科：全公司计量器具管理、计量器具维护、仪器仪表归口管理初步技术管理科检查一科冲压检查科热加工检查科检查二科检查三科计量科质检计量中心SHD/001115/SH-ORG(97GB)18质量保证部组织结构建议建议原因建立质量管理科，进行质量体系的建立，推行和实施，以提高事前质量控制工作的比例建立质量信息中心，从事质量信息的收集，分析工作，以及重大质量事故的分析、处理，最后反响给其他部门，便于早期预防质保部应具有提供全厂质量保证、咨询的功能；通过质保体系的建设，帮助各部门做好质量工作事后处理不解决根本性问题质量保证部初步检查科计量科质量管理科质量信息科岗位职责建立各部门的质量控制体系建立各部门的质量信息数据库，定期提供质量信息总结报告与各部门密切合作，实施质量改进方案为各部门提供质量管理的咨询产品、机加工、热处理、冲压件、铸造件的检验全公司计量器具管理和维护SHD/001115/SH-ORG(97GB)19人力资源部组织结构，岗位职责和现存问题现存问题人力资源部人才配置科人才管理科人才管理科：员工考核聘任，人才招聘、入司培训，职称评审、管理，人才规划制订，干部统计，人员数据库维护人才配置科：公司内部人力资源配置，外来劳务招聘，劳动用工，定额管理，退休工资福利科：工资、养老金、公积金等业务管理，公司福利、鼓励管理保卫科：公司警卫，刑事案件处理，司纪司规检查初步工资福利科保卫科再就业工作站住宅办公室培训中心(技校)卫生保健中心员工培训科用户培训科教务管理科教学实习科医务一科医务二科再就业工作站：下岗职工管理，推荐下岗职工再就业，处理下岗职工来访，政策咨询，转岗培训住宅办公室：员工住宅有关业务员工培训科：公司内部员工职后培训用户培训科：三包、配套厂、直接用户等的培训教务管理科：原技工学校教务方案管理教务实习科：原技工学校实习方案管理考核职能没有被充分强调，缺乏科学人才考核机制，考核结果不能起鼓励作用招聘、培训职能分散在多处薪酬与人力资源缺乏联系非主管职能，如卫生、保卫、住宅所，不属人力资源职责范围SHD/001115/SH-ORG(97GB)20人力资源部建设组织结构主要变化原因设计业绩考核部管理KPI及考核流程监督设招聘培训处负责人力资源管理，从人员招聘到培训，到调配调用户培训职能入用户效劳中心薪酬处与业绩考核挂钩，不仅负责每个人员的工资福利，还调节奖金分配后勤处负责保卫、卫生、住宅管理工作(其中某些能如住宅维修，局部警消，甚至可外包)，归入分公司(伊发)管理应由专门负责职能单位进行业绩的考核现代企业应有一整套完善的招人、培养人才的方案，以保持优秀人才，提供各岗位适宜人选业绩考核如不与业绩挂钩，不能够发挥到其鼓励、惩罚的作用产品效劳中心最了解用户培训的需要保卫、卫生、住宅应由三产负责，不应占有人力资源部的精力，以便其集中精力进行人才的职能、培训、考核、奖励人事工作人力资源部业绩考核初步薪酬再就业工作室方案招聘培训岗位职责负责关键业绩指标的制定过程，业绩合同的签定与业绩考核的管理、执行负责全厂人员的工资、福利、奖金的管理，并与业绩考核的结果挂钩负责人员的招聘、培训及整个公司培训体系的建立下岗职工管理，推荐下岗职工再就业，处理下岗职工来访，政策咨询，转岗培训SHD/001115/SH-ORG(97GB)21方案财务部组织架构，岗位职责和现存问题现存问题会计、财务两大职能分工不明确，会计功能分散，不利于协调发挥作用子公司管理职能不强，仅为财务报表的收集整理，不能有效评估管理子公司方案统计职能与财务部联系不大，未有效发挥应有作用方案财务部计划统计科权益管理科资金计划室资金方案科：资金方案、调度、外币管理，在建工程工程立项、估算权益管理科：子公司财务管理会计事务科：会计政策研究、报表制作、审核凭证核算科：本钱核算、内部核算价格科：制订价格及价格政策，零件本钱，本钱价格方案统计科：公司方案、产品方案、统计初步会计事务科核算科价格科SHD/001115/SH-ORG(97GB)22建议财务部组织架构、主要改变建议及原因主要改变建议原因组合会计功能包括本钱核算，产品定价和企业会计功能财务管理主要管理工程投资，在建工程管理及子公司管理把方案统计科归入制造部的方案科所有会计信息职能统一管理，利于全面掌握有关会计信息加强会计工作加强财务管理职能，系统的进行工程投资，子公司管理制造部的方案工作更需要方案统计科的有关统计信息财务部会计科初步资金管理科财务管理科子公司管理预算投资工程管理企业会计本钱核算产品定价会计处：从事公司内会计的功能，包括企业会计，年报准备等，各厂分厂本钱核算及产品定价管理资金：管理资金的日常运作财务管理处：从事子公司的财务管理，公司预算与重大工程的投资管理SHD/001115/SH-ORG(97GB)23管理信息部组织架构，岗位职责和现存问题初步现存问题管理信息部部办公室计算机中心系统科软件科部办公室：部门工作标准制订、机构设置、子公司管理、营运指标的管理，经济责任制考核，公司信息管理系统科：网络维护、数据库维护、硬件维修、物资管理软件科：应用软件开发、CAD及应用软件培训部办从事简单工作标准等公司文件的收集整理，其职能与计算机中心没有联系子公司管理与经济责任制考核与其他部门职能交错，子公司管理不应设在本部目前计算机中心仅局限于硬件维护，一些软件开发，信息管理功能很弱SHD/001115/SH-ORG(97GB)24信息部组织架构建议主要改变建议原因信息技术部信息管理科初步硬件科软件科取消部办公室原相关职能划归总经办划子公司管理归财务总监下，划经济责任制考核归人力资源部业绩考核拟增加信息管理科，加强公司信息管理软件科：软件开发与应用更系统科为硬件科：硬件网络设备维修，维护，物资管理信息管理科：公司内部信息流的建设，统一工作平台的建设总经办应从事高级行政的管理工作各部门应全权负责其定义职能应拨专人专职从事信息系统的建设管理工作，以提高公司营运效率信息管理科：公司内部信息网络的建立、维护，信息系统的建立、完善工作硬件科：设备维修维护、计算机的管理、及其它物资管理软件科：软件开发与在公司的应用推广SHD/001115/SH-ORG(97GB)25规划部组织架构，岗位职责和现存问题初步现存问题战略研究室：市场研究，对市场现状进行调研分析，〔以前在市场营销部〕投资管理室：负责子公司管理，在营运方面的经营指标设定，人事设定，收集子公司数据，决定重大事宜，如子公司的成立或解散规划室：参与公司在技术改造工程，以及与外部相应部门的联络工作〔如资金获取的接触，公关及上层关系〕投资管理室进行子公司的日常管理，造成子公司管理条线混乱规划室主要只从事工程的参与工作战略研究根本从事市场分析战略规划部战略研究室投资管理室规划室SHD/001115/SH-ORG(97GB)26规划部建议结构及原因主要改变建议原因战略规划部战略研究室初步投资管理室划子公司管理归总监，投资管理应进行公司外部工程的分析及早期接触取消规划室，把与上级部门联络，公关局部职能划归总经办扩大战略研究室的研究范围，着重于将来公司生存，方向，产品选项等战略问题明确投资室的职责，提高公司的资产运作水平工程参与不增加工程价值为公司高层决策提供高层次的战略分析战略研究室：从事公司远景战略的研究分析，包括产品趋势市场走向，潜在合资伙伴分析等，为高层决策提供可靠的战略依据投资管理室：从事重大工程前期的可行性分析，参与工程前期的接洽，谈判事宜，为工程的正式成立及转入正常运作起承上启下的作用SHD/001115/SH-ORG(97GB)27目录上柴组织结构建议方案上柴业绩管理流程建议方案上柴鼓励机制建议方案上柴人力资源方案设计原那么附录主要岗位职责描述，关键业绩指标和鼓励方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)28上柴业绩管理体系现状总结设计目标/原那么关键成功因素1.1 基于对业务的深入了解(包括市场、竞争、财务等)得出1.2 具有挑战性，鼓励人员争取更大的成功2.1 透明、公开的业绩管理流程，统一的评估标准以加强内部比照2.2 定期评估以确保经营业绩的全面实现3.1 信息系统的有效建立及其他相关责任部门对业绩监控的支持3.2 及时的反响沟通机制3.3 将业绩效果和人员升迁、薪资发放直接挂钩3.4 鼓励机制的设计对管理层有重大影响并且可行上柴表现制订富有挑战性的目标严格、客观的业绩评估有效的业绩监控手段实质的业绩效果管理1.2.3.4.SHD/001115/SH-ORG(97GB)29上柴业绩管理体系现存问题和改进建议业绩目标业绩评估业绩监控鼓励机制现存问题对上柴的建议1.1对市场、竞争和财务状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不清晰1.2经营目标不明确、挑战性不够2.1缺乏透明、公开、严谨的业绩评估流程2.2评估频率太低，缺乏以确保经营业绩的全面实现3.1缺乏专门的考核部门和信息系统以支持业绩监控3.2缺乏及时的反响沟通机制4.1业绩效果与人员升迁和薪酬根本脱节4.2现有鼓励机制缺乏优存劣汰原那么，同级别员工固定工资差距小，无论业绩好坏，浮动奖金占根本工资的比例根本一样1.1&1.2通过战略规划和年度经营方案的实施设立目标，建立关键业绩指标体系2.1加大对各部门经营数据上报的管控力度，关键业绩指标尽量量化和可考2.2设置季度经营业绩审核会3.1强化管理信息系统的建设以保证业绩信息的及时3.2结合经营业绩审核会，标准反响沟通机制4.1&4.2将薪酬与升迁和业绩效果挂勾，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距上柴需要建立新的业绩管理体系SHD/001115/SH-ORG(97GB)30建立经营业绩管理体系对上柴有重大意义意义描述以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人〞上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分一年中屡次经营业绩审核，富有挑战性SHD/001115/SH-ORG(97GB)31业绩管理的内容贯穿公司的三大管理流程设立年度业绩目标；签定业绩合同监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标(KPI)进行严格客观的考核战略规划程序经营方案/预算程序人力资源管理程序基于对业务部门深入了解根底上的战略看法各部门部长/总监与总经理之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的考核与公平的鼓励制度挂钩通过业绩审核会，定期监控各有关部门的业绩达成情况SHD/001115/SH-ORG(97GB)32经营业绩管理的第一步是制定或修改关键业绩指标制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，开掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营方案，制定下期的行动方案为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反响意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动方案制定/修改关键业绩指标SHD/001115/SH-ORG(97GB)33关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反响关键业绩驱动因素变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大局部。其中定量指标局部包括财务指标和营运指标。定性指标包括与业务开展战略相一致的软性管理指标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面SHD/001115/SH-ORG(97GB)34关键业绩指标主要由三种考核类别构成财务类指标目的全面衡量价值创造的能力营运类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成组织类指标在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化指标举例投资资本回报率(ROIC)税前利润(EBIT)自由现金流(FCF)市场份额采购本钱顾客投诉次数其他部门、公司对所提供的支持的满意程度SHD/001115/SH-ORG(97GB)35选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标工程岗位关键业绩指标对业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最正确做法之间的差距较大部长A

部长B

科长A

上柴总裁

...科长B

一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点SHD/001115/SH-ORG(97GB)36第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人〞的情况第一层关键业绩指标原那么公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在东风销售公司总销售数量总销售额总经理技术部采购制造市场营销关键客户销售额销售费用公司的自由现金流公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标例如配件销售公司上柴董事会进出口分公司产品效劳中心SHD/001115/SH-ORG(97GB)37同时，将公司/部门指标和个人关键业绩指标相结合将有利于公司内部合作的加强100%=关键业绩指标的全部权重上柴总裁各部门部长其他职员关键业绩指标上级部门业绩解释被考核人的上各部门整体的业绩表现，主要为财务指标本部门业绩被考核人所在部门的整体业绩表现个人业绩被考核人个人的业绩表现个人所负责的范围本部门上级部门SHD/001115/SH-ORG(97GB)38CEO * 资料来源： Sales&marketingProduction财务营运组织SHD/001115/SH-ORG(97GB)39关键业绩指标举例姓名部门职位任职时间上柴销售部部长 * 指总公司ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%) ** 0%权重指仅供信息参考的指标指标种类关键业绩指标权重目标得分实际业绩财务指标公司四大财务指标*销售投资回报率(ROC)销售税息前利润(EBIT)销售自由现金流(FCF)经营指标135销售业务量114销售业务量121销售业务量应收帐款本钱费用率管理指标客户满意度经营分析报告质量品牌知名度(综合实力排名)销售人员培训三大流程推广工作完善财务报表和预算体系10%10%5%5%10%15%15%5%5%10%0%0%10%0%0%SHD/001115/SH-ORG(97GB)40职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为根底关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和本钱三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？本钱：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有局部来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其效劳能够最大限度地满足其他部门的需求，保证集团整体运作的最正确效应SHD/001115/SH-ORG(97GB)41关键业绩指标选取后应建立相应的数据要求关键业绩指标定义频率：分列/分类：格式：数据来源(系统、报告、时期结束后当前可用的最早日期，等等)可调阅程度/系统问题调阅关键业绩指标所需采取的步骤对数据准确性的评价调整数据对信息技术的要求举例SHD/001115/SH-ORG(97GB)42通过信息系统的有效支持使关键业绩指标体系纳入日常管理每年每季度每月年度季度月度主菜单投资

回报率数据结果结果UCLLCLIDDESCKPIpicklistORGpicklist频率总结关键业绩指标目标单位目录将图表更新的频率从每周变为每季度或每月进行年度、季度或月度数据总结下限控制上限控制拉下菜单改变关键业绩指标关键业绩指标的

电子版本格式举例SHD/001115/SH-ORG(97GB)43制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，开掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营方案，制定下期的行动方案为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反响意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动方案制定/修改关键业绩指标经营业绩管理的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同SHD/001115/SH-ORG(97GB)44业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标SHD/001115/SH-ORG(97GB)45通过业绩合同可以实现上柴内的层层管控上柴总经理各部门部长/总监各科室负责人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并防止下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原那么每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩指标SHD/001115/SH-ORG(97GB)46受约人姓名：__________________

职位：

公司总裁

业务部门： 不适用

发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2001年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2业绩合同的样板举例2000年度业绩合同

某生产类企业股份公司总裁(CEO)举例主要业绩审核方面财务类指标 营运类指标 组织类指标 关键业绩指标(KPI)

股份公司投资资本回报率股份公司税前利润股份公司自由现金流人均销售收入(比上年)增长率重大质量事故频率

公司领导干部业绩合同签署率公司领导干部业绩审核及奖惩兑现率权重

30%15%15% 10%10%

10%10% 单位

%亿元亿元 %起数/百万工时%% 2001年合同目标10300120 50.05

100100 实际完成值

业绩分值

SHD/001115/SH-ORG(97GB)47经营业绩管理的第三步是进行定期的经营业绩审核制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，开掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营方案，制定下期的行动方案为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反响意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动方案制定/修改关键业绩指标SHD/001115/SH-ORG(97GB)48上柴应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现上柴高层业务部门一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月MMRMMRMMRMM

为制定下年目标作准备供讨论R季度业绩审核会年度业绩审核会M月度业绩审核会RRRSHD/001115/SH-ORG(97GB)49经营业绩管理的第四步是产生行动方案制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，开掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营方案，制定下期的行动方案为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反响意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动方案制定/修改关键业绩指标SHD/001115/SH-ORG(97GB)50目录组织结构建议方案业绩管理流程建议方案鼓励机制建议方案(前20位高层管理人员)附录主要岗位职责描述，关键业绩指标和鼓励方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)51不同的鼓励内容用于奖惩不同的业绩方面解释固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报1.薪酬1.1固定工资1.2业绩奖金1.3股票期权2.1表彰2.2升降职2.时机种类制订依据职位与年资浮动奖金是奖励个人业绩优良者，对于个人业绩普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而业绩落后者那么没有奖金个人业绩股票期权是根据上市集团或公司业绩情况市场对员工的奖励，非上市公司和在尚不成熟的情况下可考虑用超额奖金代替个人业绩用以表彰业绩排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训时机中将获得优先考虑业绩排名根据业绩排名和工作需要决定具体的人员升降业绩排名和工作需要本章节重点讨论SHD/001115/SH-ORG(97GB)52在中低级别人才方面，上柴不太可能遇到外资公司对人才的竞争，在高级人才方面，上柴目前的薪酬很难吸引和维持这些人才上柴应增加对高层管理者的工资水平，使之与市场相比，具有竞争力上柴同时应考虑人员数量问题，到达优化组合的目的上柴薪酬与美国商会上海区合资企业薪酬调查报告比照上柴薪酬与美国商会上海区合资企业薪酬调查报告比照薪酬(人民币)一般工作人员各科室负责人各业务部门部长级总经理上海外企人员平均年收入上柴人员平均年收入SHD/001115/SH-ORG(97GB)53业绩奖金确实定应与岗位的责任相联系工作的可客观衡量性高低较为平衡的业绩奖金较高比例的业绩奖金较低比例的业绩奖金较为平衡的业绩奖金小大工作的职责SHD/001115/SH-ORG(97GB)54因此本薪酬系统设计贯穿了以下原那么设计原那么浮动奖金多少依据个人业绩考核结果评定显著增加收入中的浮动局部超额奖金中的一局部应延迟发放显著超额完成业绩评分者的薪酬应到达上海市场同类职位水平工资总额水平略有提高目的强调业绩拉开业绩优异和落后者之间的差距保存内部人才吸引外部优秀人才，鼓励内部人才积极进取保证薪酬制度的可操作性SHD/001115/SH-ORG(97GB)55以业绩为根底的薪酬包括三局部解释各级经理薪酬构成*为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金该局部奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任1年后支付，否那么取消(除非被免职或解雇)根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定年底一次性支付根据职位等级设定超额奖金业绩奖金固定工资百分比固定工资比例:a总经理各部门部长各科室负责人业绩奖金比例:b供讨论* 国际最正确做法，不包括超额奖金。100%总额应是业绩考核达100分的预期收入，平均业绩考核分应在85-95之间资料来源： 麦肯锡分析100%=T1100%=T2100%=T3(a+b=1)b=a=预期总薪酬TSHD/001115/SH-ORG(97GB)56业绩影响奖金–等级4+=业绩合同奖金获得标准奖金额的百分比*薪酬曲线举例$效益指标运营指标组织指标__________________%%%总分对特定职位(如销售)和有重大奉献者，经董事会批准，奖金不设上限业绩总分200%100%0%60100120SHD/001115/SH-ORG(97GB)57业绩奖金和超额奖金的发放原那么、计算公式说明根本目标定为KPI得分100分挑战目标定为KPI得分120分上柴所有员工的KPI得分应在90分左右当业绩表现很差，低于或等于60分时，不发放业绩奖金当业绩表现到达100分时，发放金额为预期业绩奖金当业绩表现十分优秀，超过根本目标时，加速增加其超额奖金，以鼓励超额完成任务，到达挑战目标当业绩表现KPI得分超过120分时，超额奖金不发生变化，仍为预期业绩奖金的200%，以控制鼓励本钱，但可通过表彰、休假、旅游等其它形式予以奖励对KPI得分低于60或超过120的情况要特别关注，分析原因，做出必要的调整或升降职等安排实际奖金占预期业绩奖金的百分比考核得分x固定工资业绩奖金超额奖金200%100%0%60100120+计算公式1.总预期薪酬T薪酬构成：固定工资比例a

业绩奖金比例b2.确定关键业绩考核的总分：X分3.计算对应实际奖金占预期业绩奖金的百分比(α)x60α=0%60<x100α=*100%100-60x-60100<x120α=*100%

+100%120-100x-100x>120α=200%4.实际薪酬：SS=〔a+α*b)*T++其它鼓励(时机)ASHD/001115/SH-ORG(97GB)58考核内容权重目标*业绩*得分财务类指标公司投资资本回报率(ROIC)公司利润总额〔EBIT〕公司自由现金流〔FCF〕营运类指标特大事故次数职能部门管理费用多缸中缸径柴油机市场占有率组织类指标员工满意度96总分X * 仅为假设情况考核与薪酬评定实例–总经理仅为说明被考核人其它情况：被考核人的岗位：上柴总经理T=预期总薪酬*=15万/年b=预期浮动薪酬总薪酬关键业绩指标的考核结果最后考核结果及薪酬1.关键业绩考核的总分96分2.对应实际奖金占预期业绩奖金百分比AA=(根据不同区间对应公式，换算出A值)3.实际薪酬=固定薪酬+浮动薪酬=(a+A*b)*T=(40%+90%*60%)*15=14.1万

96-60100-60X100%=90%=60%a=固定工资/总薪酬=40%30%151510101010单位%亿元亿元次数%%分数5%100.1112%10%94%9.30.1112%12%1024141510101211SHD/001115/SH-ORG(97GB)59这样的薪酬设计将显著拉开薪酬差距，鼓励业绩人民币/月业务部部长举例平均水平*固定工资业绩评分100分业绩得分60分以下者业绩得分达120分者5050%8,000505050%12,000超额奖金业绩奖金固定工资薪酬相差3倍！要点总体薪酬水平略高于目前水平业绩优异和落后者之间差距可达3倍之多业绩最正确者薪酬水平可到达上海市场同类职位水平

资料来源：上柴人力资源部；麦肯锡分析4,000SHD/001115/SH-ORG(97GB)60股票期权能够鼓励长期业绩2000年12月31日根据业绩，应得股票期权价值为10万元员工得到1万股，相当每股价格10元股票期权分四年发放市场价=10元/股公司业绩不佳，股价低于10元/股，员工所持期权价值随之降低公司业绩优秀，股价高于10元/股，员工所持期权价值随之升高2004年12月31日举例SHD/001115/SH-ORG(97GB)61所以，长期而言应以股票期权取代超额奖金来奖励高层管理和优秀员工近期长期超额奖金股票期权目的促使管理层超额完成任务使业绩优异者的收入到达市场同类职位水平从而有利于吸引和保存人才鼓励管理层建立公司长期开展前景保证稳定而优秀的管理层优点有较强的实际操作性能马上实行能暂时到达鼓励先进和吸引人才的作用是吸引人才并使其个人利益与上柴利益相一致的最正确手段促使管理层以上市企业价值最大化为目标能摆脱政府对工资总额的控制缺点可能引起管理层短期行为而损害集团长期利益如控制不当，可能使工资本钱显著增加可能受到政府干预，上柴员工对股票期权不熟悉，会使之很难实现超额奖金是考虑到目前现状的暂缓之计股票期权是鼓励先进并吸引人才的最正确方法目前上柴应主要考虑发放超额奖金。同时宣传股票期权的鼓励方式，待时机成熟后使用股票期权这一鼓励形式要点SHD/001115/SH-ORG(97GB)62目录上柴组织结构建议方案上柴业绩管理流程建议方案上柴鼓励机制建议方案上柴人力资源管理流程和原那么附录主要岗位职责描述，关键业绩指标和鼓励方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)63组织机构和岗位定义招聘培训和职业方案人员评估鼓励机制SHD/001115/SH-ORG(97GB)64设计岗位定义的根本原那么资料来源： 麦肯锡分析岗位定义是一种驱动业绩的管理工具岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个局部： 1.职位名称和上、下级汇报关系2.使命与职责3.主要工作4.主要工作关系5.领导或参与的主要程序6.关键业绩指标7.成功标志8.技能与经验要求目的要素SHD/001115/SH-ORG(97GB)65设计岗位定义时应该做的分析分析此岗位如何创造价值分析此岗位本年度的主要职责找出关键成功因素确定业绩指标和目标确定主要工作关系确定主要技能要求总结岗位职责填写标准岗位定义模板分析此岗位长期的成功标志2年后的预测例如：管理现有业务例如：管理能力技术知识例如：现有业务的利润率职位和上、下级使命与职责主要工作主要关系领导或参与的主要程序关键业绩指标(KPI)成功标志技能与经验要求SHD/001115/SH-ORG(97GB)66撰写岗位定义的程序

分析岗位定义的各方内容改写岗位定义人力资源部审阅岗位定义该岗位的上级、平级和下级审阅岗位定义审核岗位定义的质量并存档确认岗位定义的准确性现任者确保岗位定义符合要求人力资源部在上柴内部相关部门达成共识相关人员和人力资源部阅读存档的岗位定义管理档案如没有，那么由人力资源部起草人力资源部调出现有岗位定义工作内容负责人对岗位进行分析(见前页)并达成共识现任者与人力资源部合作根据标准格式改进岗位定义现任者与人力资源部合作确保岗位定义的质量更新档案人力资源部SHD/001115/SH-ORG(97GB)67组织机构和岗位定义招聘培训和职业方案人员评估鼓励机制SHD/001115/SH-ORG(97GB)68整个程序必须有明确的短期和长期方案，并由业绩出色的管理人员领导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果初审必须根据清晰具体的技能要求来进行面试考核的内容必须全面。筛选出的应聘者必须具有在上柴成功开展的潜力。面试过程也应使应聘者对上柴有准确的了解薪酬系统必须有一定的灵活性才能吸引优秀人才招聘程序还应包括新员工的上岗前培训工作。包括与人事部经理，上级领导见面，公司政策介绍与根本培训。并帮助解决一些实际问题〔如协调提供一些实际问题，提供需要的办公设备等〕应聘者来源初审面试薪酬系统培训新员工招聘负责人招聘方案设计招聘程序的根本原那么SHD/001115/SH-ORG(97GB)69培训新员工确定聘用协议招聘流程用人部门拟定详细招聘条件用人部门从多元化的招聘渠道中发现应聘者筛选候选人找到候选人招聘方案用人部门对简历初审用人部门对学历、职称、家庭情况、年龄、户口及其他情况作审查用人部门和人力资源部组织并参加系统、针对性很强的面试过程用人部门主管直接参加面试工作，对人员招聘作决定有关部门审批聘书中应说明试用期后最低工资和级别用人部门拟定同化新员工方案用人部门负责对新员工作试用期考核，并以报告形式提出最后级别和工资待遇主要功能评估新设岗位和现有岗位的能力与业绩表现，研究、分析确定各岗位配置情况根据全公司招聘政策，设定空缺岗位招聘目标和要求制定招聘方案上岗前的公司政策、规定、介绍及有关的根本培训与人事部门和用人部门见面、接触解决一些实际问题，提供所需支持，协助安排新员工工作SHD/001115/SH-ORG(97GB)70不同层次的管理人员参与招聘过程，担任不同的职责设定招聘目标找到候选人筛选候选人确定聘用协议培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性制定招聘方案与各业务部门协调，保证最正确协同效果基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确定猎头公司，并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推荐上柴“确保适宜的管理人员参与筛选流程确保“推荐〞工作进行得足够充分面试候选人按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动本钱与新上任的高层人员见面审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作提供所需的支持总经理/业务部门负责人公司人力资源高级副总裁/人力资源经理各级人力资源部职员资料来源： 麦肯锡分析不断改进招聘程序招聘程序SHD/001115/SH-ORG(97GB)71高级管理和技术人员与普通员工的招聘方案不同高级管理和技术人员总经理办公室根据机构业务开展需要制定长短期侯补及招聘方案

储藏关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养

总经理办公室方案公司人力资源部协助普通员工业务部门、职能部门根据机构、业务开展需要，从下至上制定招聘方案并汇总至人力资源部

衡量全公司招聘需求对人力资源本钱作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对业务部门相似人才统一招聘，减少开支

职能部门、业务部门方案公司人力资源部协助内容作用方案准备SHD/001115/SH-ORG(97GB)72应聘者来源全国人才交

流会内部推荐和人才电脑数据库广告猎头公司其它企业/政府部门与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库与大城市人才市场建立合作关系建立普通员工，总公司与专业公司资源共享的人才电脑数据库刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告定期参加全国性人才交流会，建立上柴品牌及接触人才建立高级干部推荐和人才电脑数据库系统刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系积极从业内其它企业招聘现任和退休的人员积极从政府有关部门招聘现任和退休的人员高级管理和技术人员普通员工定向大学全国人才交流会人才市场员工推荐，人才数据库广告SHD/001115/SH-ORG(97GB)73在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件部门岗位级别范围起草人专业审核人人事部XX工资范围

学历外貌要求大学其他要求： 应聘者条件工作经历要求：专业知识及能力：性格要求：XX举例岗位定义SHD/001115/SH-ORG(97GB)74面试过程介绍上柴,审核材料我是否要来上柴或去其他企业？人力资源部业务经理了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标这个部门对我个人在专业上的开展，是否能提供好的条件？同事有关部门了解个人性格、团体精神及沟通能力我是否会与这些同事愉快相处？其他考核应聘者明确责任制度了解专业知识业务主管参加并作主要决定全面了解系统性的面试过程SHD/001115/SH-ORG(97GB)75应聘者面试报告应聘者姓名面试者姓名时间/日期符合上柴基本要求备注：突出差工作经历备注：突出差专业知识及技能备注：突出差性格相貌备注：很好差材料审核备注：符合不符合决定问题备注：很正确完全不对你是否认为应聘者在一、二年中有升级的可能？你是否喜欢应聘者在你们小组中一起工作？应聘者是否会适应上柴文化？总评分：是否与应聘条件相符：突出差决定：录取 介绍给其它部门存入人才库 无需作进一步考虑SHD/001115/SH-ORG(97GB)76衡量应聘者小组会议面试应聘者后，部门应尽快进行讨论，听取所有面试人员的意见业务经理据讨论结果，作出决定当有多个应聘者时，小组应对他们作比较，选出最正确候选者工作经历经验学历专业能力长短目标人事部经理业务部部长业务部部员ₕₕₕSHD/001115/SH-ORG(97GB)77组织机构和岗位定义招聘培训和职业方案人员评估鼓励机制SHD/001115/SH-ORG(97GB)78设计职业生涯和培训的根本原那么职业生涯培训必须明确职业生涯和人员配置职业生涯应因人而易(如技术和管理生涯之分)，并且有具有挑战性的目标岗位轮换是开展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑到对个人和公司的风险优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的开展为员工提供培训是上柴的使命，并且能为上柴带来最优秀的员工和管理层高层管理应高度重视并直接领导培训工作培训要以业务要求和个人技能为中心每个人都应了解自己的缺乏之处并积极通过学习来弥补SHD/001115/SH-ORG(97GB)79

*主要适用于中级以上工部和优秀后备人才对于职工要提供良好的开展时机培训提高员工的业务和自身素质与业内外人事接触时机*帮助员工建立良好的社会关系网领导的指导和辅导使员工有时机接触到公司内部尽可能多的业务岗位轮换*给领导给予及时的指导、辅导和反响意见人员选拔和淘汰SHD/001115/SH-ORG(97GB)80主要工作根据岗位定义，分析该岗位的最终开展目标以及经过的阶段分析该岗位与其它职业生涯可能的接轨点分析岗位的开展道路分析岗位的开展方案分析职业生涯中每一阶段所需的技能分析每一阶段可能提升、调动的可能和条件达成共识确定职业生涯的具体内容并达成共识设计岗位的培训方案启动岗位的培训方案职业生涯设计程序负责人人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级岗位定义人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级培训SHD/001115/SH-ORG(97GB)81培训是上柴对员工的义务，这样可以让上柴获得最正确的员工和管理人员以实现最正确的目标最高管理层应该领导培训并给予高度重视所有的经理要负责考评，协调和指导每个人都应该认识到自身的弱点，不断学习提高培训应该注重于业务需求和开展个人能力这样可以提高团队工作并形成/加强公司文化培训设计的原那么SHD/001115/SH-ORG(97GB)82职工生涯与培训规划职工生涯培训需求专业能力培训管理能力培训指导/辅导干部轮换高级业务经理业务经理业务主任业务员见习业务员非常需要需要举例SHD/001115/SH-ORG