海尔家电售后服务质量诊断报告

海尔家电售后效劳质量诊断报告第二章海尔家电售后效劳管理体系概述2.1海尔集团概况海尔集团成立于1984，过去的29年里，始终保持持续稳定的开展状态，在国内外享有极高的声誉，已成为一个大型的国际企业集团。公司产品从1984年的单一冰箱开展到拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的96门类15100多个规格的产品群，出口到世界100多个国家和地区。2004，海尔集团全球营业额突破1016亿元。同年，海尔集团蝉联中国最有价值品牌第一名，其品牌价值高达616亿元。2005年，海尔集团再次入围由世界品牌实验室独家编制的的?世界品牌500强?榜单百强，并荣居第89位。2005年8月30日，英国金融时报发表的“中国十大世界级品牌〞调查结果，海尔集团以其出色的表现排名第一。在企业不断开展的同时，海尔集团首席执行官张瑞敏还赢得了世界的尊重。1999年12月7日，英国?金融时报?评出“世界上30位最受尊敬的企业家〞，张瑞敏排名第26。2004年8月，美国?财富?杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖〞，张瑞敏荣居第六，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的一位。2005年4月出版的?财富?杂志中文版，推出了“亚洲25大最具影响力的商业领袖〞，张瑞敏首席执行官位居榜首。海尔电器不断坚持创新经营，拓展效劳品类，承诺“品牌、价格、效劳〞一步到位，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。在实体网络开发的同时，海尔集团正在全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，到达3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。围绕高效顾客响应，海尔电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供给链协同、市场协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供给链。与此同时，海尔电器屡次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供给商、专家学者、社会专业机构共话行业开展趋势与合作策略，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业开展。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有全球性国际竞争力的设计网络，采购网络，制造网络，营销和客户效劳的体系。现有13个工业园区，30个海外生产工厂和制造基地，8个海外设计中心，以及58800个营销网络代理点。在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔家电在中国的整体市场份额已经到达21％，大大领先于竞争对手，海尔在白色家电市场处于垄断地位：白色家电市场份额为34％，已经超过了国际公认的垄断线；海尔在小家电市场后来居上：小家电电器的市场份额为14％，已经超越了小家电传统的强势品牌，荣居第一位。在国际市场上，海尔冰箱、酒柜在美国占据第一的市场份额占；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯同样占据第一的市场份额。2.2海尔集团开展阶段 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在德国利勃海尔电冰箱生产技术的根底上成立起来的。经过短短十几年时间的开展，海尔集团从一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电，黑色家电，米色家电的中国家电品牌。29年总的开展阶段包括以下五个战略阶段：〔1〕名牌战略开展阶段〔1984—1991〕：要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一〞。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台存在质量问题的冰箱，砸醒了员工的质量意识。这把大锤现已被国家博物馆收藏。〔2〕多元化战略开展阶段〔1991—1998〕：海尔文化激活“休克鱼〞上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新以“海尔文化激活休克鱼〞思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的开展空间。当时，家电市场竞争剧烈，质量已经成为用户的根本需求。海尔在国内率先推出星级效劳体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的效劳赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC〔OverallEveryControlandClear〕管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高〞。这一管理法也成为海尔创新的基石。1998年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼〞写入教学案例，并邀请张瑞敏参加案例的研讨。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。〔3〕国际化战略开展阶段〔1998—2005〕：走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国参加WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去〞的“三步走〞战略，以“先难后易〞的思路，首先进入兴旺国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入开展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体〞外乡化模式。这一阶段，海尔推行“市场链〞管理，以计算机信息系统为根底，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，鼓励员工使其价值取向与用户需求相一致。美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街，这幢建筑是纽约的标志性建筑，现在成为了海尔在美国的总部。〔4〕全球化品牌战略开展阶段〔2005年—2021年〕：创造互联网时代的全球化品牌互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售〞模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品〞转变为“以用户为中心卖效劳〞，即用户驱动的“即需即供〞模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化〞是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化〞是将全球的资源为我所用，创造外乡化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一〞双赢模式。2021年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。〔5〕网络化战略阶段〔2021年—〕互联网时代的到来颠覆了传统经济的开展模式，而新模式的根底和运行那么体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业开展战略的实施路径主要表达在三个方面：企业无边界、管理无领导、供给链无尺度。2021年12月，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克·特平将“IMD管理思想领袖奖〞颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的奉献。〔6〕借道天猫进军电商C2B市场(2021年—)海尔电器借道淘宝天猫进军电商C2B市场!大象跳起互联网舞步!国内领先的家电企业海尔全面进军电商渠道，2021年开春展开史无前例的大规模电商C2B定制预售——2月27日至3月8日，海尔联手天猫，推出“2021，海尔我的家，定了!〞大规模家电预售，期间海尔天猫旗舰店在天猫预售平台预售冰箱、洗衣机、厨电、电视、空调、热水器、小家电和平板电脑等8大类17种商品，据悉，海尔集团高层期待此次活动能冲击亿元销售额。据相关负责人介绍，此次活动尝试大规模C2B预售，聚集消费者需求订单后反向供给链生产，省去流通仓储等各种本钱，确保消费者“省到家，定的值〞。这也是天猫预售平台首次介入家电业大规模预售。2.3海尔集团售后效劳管理体系介绍2.3.1海尔集团售后效劳简介 海尔售后效劳理念包括：海尔人就是要创造感动；用户永远是正确的；您的满意就是我们的工作标准；对内“一票到底〞的流程〔为完成一个订单，有一个SBU全程负责流程整合〕，对外“一站到位〞的效劳〔一个SBU就可以解决用户的全部需求〕，让您处处感受到家的方便。标准化效劳模式：“五个一〞〔递上一张名片，穿上一副鞋套，配备一块垫布，自带一块抹布，提供一站式的产品通检效劳〕。一站式产品检验效劳：工作人员为用户提供一个产品售后效劳完成后，不仅对该产品的进行总体检查、维修，还要主动对用户家中其他海尔家电问寒问暖，对于用户的需求和建议，进行一票到底的跟踪解决，直到用户满意度。海尔现在在全球拥有近八千万用户，在全国42个大中城市设有工业和贸易公司，在全国各地有一级水平的备件仓库1个，二级仓库18个，三级仓库18个，特约客户效劳商5500个。海尔售后效劳建设包括三种类型：〔1〕效劳中心〔核心合作伙伴〕，与全国知名大学〔学院〕设立售后效劳输出示范基地、效劳人员培训基地，针对疑难问题解决及培训材料生产中心，学生实践中心，覆盖中国主要城市；〔2〕专注于效劳提供商〔共享伙伴〕，当地的新型效劳商，当地创美誉中心、企业文化宣传中心、社会效劳机构指定的效劳提供商，覆盖全国300多个城市；〔3〕根底网络运营商〔普通网点〕，经过严格的筛选和专业技能培训合格的遍布各地的一般效劳提供商的网络资源，能够快速响应并满足用户的需求，覆盖全国2000多个城市及县区。2.3.2 售后效劳模式及流程 1.效劳理念——确保为用户提供优质效劳的先进意识效劳理念之一：海尔人就是要创造感动效劳理念之二：用户永远是对的效劳理念之三：您的满意就是我们的工作标准效劳理念之四：对内“一票到底〞的流程，对外“一站到位〞的效劳遵循效劳宗旨即“用户永远是对的〞原那么，“只要用户一个，剩下的事由海尔来做〞。2.中心——及时响应用户的需求〔1〕当地工贸效劳中心拥有专业的效劳人员。〔2〕全市统一呼号，提供“7*24〞全天候、全方位的效劳。〔3〕信息咨询：接收所有关心、关注海尔开展的消费者的来电，解答与海尔开展、建设、文化等方面相关的信息；〔4〕产品导购：对所有白色、黑色、米色家电的相关咨询〔包括产品外观、性能、特点、价格等〕，咨询员可直接答复来电者，并将来电者信息录入微机,建立档案；〔5〕指导：咨询员在接收故障报修中，可初步判断是否为故障，对部分不需上门效劳可直接指导用户排除的问题通过直接指导，以最大限度的在第一时间解决问题，指导结束详细登记用户档案，对需观察的工程会在30分钟后回拨落实产品调整后的状态；〔6〕效劳登记：顾客要求设计、安装、调试、维修等需要上门效劳的信息，咨询员详细询问并记录用户的相关信息，直接与用户约定效劳时间；〔7〕订购：对有购置意向的来电者，由咨询员根据用户需求、家庭结构及人员状况，直接向来电者推荐产品，指导选择购置商场和直接帮助联系配送；〔8〕销售：对经过产品导购阶段的消费者以及海尔的老用户〔包括俱乐部会员、产品面临换代期的用户等〕进一步跟进回访，以帮助顾客选择适宜的产品及联系配送；(9)回访：所有传递效劳的信息在处理完毕后，72小时内均由咨询员拨出回访，了解产品使用状况及用户在效劳过程中的感受；(11)提醒：对新购置的产品和季节性使用的产品，由咨询员在用户购置后或季节转换前主动拔出，向用户介绍使用、保养小技巧；(12)用户调查：配合产品部门、销售新门对某阶段、某活动或某产品进行调查回访，以获取新业务需求。(13)对于用户的来电，铃响三声前必须接起；接听完后的5分钟内将有关信息通过计算机系统传到相关部门进行处理。24小时内给出应对措施反应。(14)闭环的信息处理流程〔如图2-1，来源于海尔公司内部资料〕，确保用户反应信息零延误：3.“五个一〞升级效劳模式—不断创新，不断感动用户五个一升级效劳模式：“一证件，二公开，三到位，四不准，五个一〞一证件：上门效劳时出示“上岗资格证〞；二公开：公开出示海尔“统一收费标准〞并按标准收费；收费后为用户开示票据；公开出示安装或维修效劳一票到底记录单，效劳完毕后请用户签署意见；三到位：效劳后按“6S〞标准清理现场到位；效劳后通电、试机、通检、演示到位；效劳后向用户讲解使用知识到位；四不准：不喝用户的水、不抽用户的烟、不吃用户的饭、不要用户的礼品；五个一：递上一张名片、配备一块垫布、自带一块抹布、穿上一副鞋套、提供“一站式产品通检效劳〞；其他：上门穿整洁的工作服，及时上门，礼貌用语；海尔时刻关注用户的需求，并根据需求通过不断创新的方式，以超出用户期望的方式不断对我们的效劳模式进行升级，每次升级都会给用户带来感动。至今完成了七次升级〔如图2-2〕。海尔星级效劳每次升级和创新是走在行业的前列。海尔相信效劳是营销，只有通过持续推出了面向家庭的，能够满足效劳新举措用户的潜在需求，拉开与竞争对手之间的距离，区分效劳的形成提高海尔的效劳形象，最终创造用户感动。4.严格的售后效劳体系管理1〕对网点分级建设、分级管理〔A〕效劳中心〔核心合作伙伴36个〕：海尔和全国著名的大学联合，建立客户效劳效劳示范基地，效劳人员培训基地，解决疑难问题和培训材料，以产生输出中心，学生活动中心。覆盖全国主要大中城市。〔B〕专门部门〔主要合作伙伴380个〕：海尔局部模型效劳，以信誉为中心，当地的社会效劳机构，企业文化宣传中心，指定的效劳供给商。覆盖300我国主要城市。〔C〕特别维修点〔根底效劳商5090个〕：经过严格的考试效劳网络源的选择和培训合格的遍布全国各地，能够快速响应和满足用户的需求。覆盖全国2000多个市、县。2〕对网点进行动态升级及淘汰的管理制度，如图2-35.强大、快捷的技术支持海尔集团将数字电视机顶盒研发部门设置在拥有强大研发团队的北京、深圳、青岛、合肥等地。不仅可以保证与招标方密切合作及时完成技术产品升级，而且开发人员能够24小时为用户提供专业技术支持效劳；此外，还配备了专业的电子售后效劳工程师，这些措施使售后效劳系统具有很强的技术保证，确保供给人员能够为用户提供一套完整的维修手册，同时，可对当地播送电视局的工程技术人员进行免费培训，以便在后一阶段提供免费的软件升级等相关效劳。6.售后效劳流程图海尔售后效劳流程如下列图2-6所示，具体流程为：客户报修→技术客服或工程师收到报障→通过客户关系系统产生效劳派单→安排工程师分析问题→工程师分析结果适合哪一类处理方案→安排工程师实施方案并执行→客户在效劳单上签字→交回效劳单→是否解决问题→是或否→是→在产品售后管理系统进行填单解决方案→如果是“否〞→效劳事件升级→分析工程师带回的问题确认故障→重新安排工程师上门效劳→解决问题录库。2.4海尔家电内外部环境分析?????在经济全球化的今天，企业面临着越来越严峻的竞争挑战，海尔家电产品在竞争中保持优势，为全球瞩目，本节从海尔家电的宏观环境、行业环境、电子商务环境、微观环境几个方面分析海尔家电的竞争优势与劣势，从而为第三章对海尔家电售后效劳质量的诊断分析的指标选取作为依据和根底。?2.4.1 宏观环境分析 1.政治环境近年来，国家不断重视电子商务行业的开展，并加大了对电子商务行业开展的投入。许多专家认为，电子商务将成为21世纪全球最大的经济新增热点。为此，为了更好的促进电商行业的开展，国家及相关部门、各级地方政府正不断酝酿、制订多项电子商务政策，弥补电子商务行业法规方面存在的匮乏现象，扶持和标准电子商务产业的健康开展，鼓励企业积极投身于电子商务的实践。相信这将为未来电子商务的开展提供一个有力的政治环境。2.经济环境面对着复杂多变的国内外经济环境和各种重大挑战，我国始终坚持贯彻落实科学开展观，坚持实施应对国际金融危机冲击的一揽子方案，加快转变经济开展方式和经济结构战略性调整。当前我国国民经济保持了平稳较快开展，各项社会事业都取得新的进步。这将为电子商务的开展提供一个很好的根底。同时，随着大量新的电子商务模式产生，获得融资的电子商务企业呈逐年增长趋势。国家也积极开展电子商务，让众多风险投资机构对未来投资电子商务充满信心。传统商贸企业也大力进军电子商务市场。大量资本的涌入，势必带来电子商务行业的蓬勃开展。3.社会环境当今，网络已经成为人们日常生活不可或缺的一局部，中国网民的数量更是呈几何级数般增加。截至2021年6月底，我国网民总数到达4.85亿，互联网普及率为36.2%，较2021年底提高1.9个百分点。与此同时，群众消费观念也在转变。目前中国的网购用户数量正处于不断扩大之中，越来越多的网民开始成为网购用户。而家电市场也面临较好的开展机遇，有着较大的开展空间。随着连锁开展和管理模式的愈加成熟、标准，海尔已经确定下一阶段的开展战略，在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新，建立起不断提升零售商自身价值和为供给商、消费者创造价值的能力体系。4.技术环境随着科学技术的开展，我国电子商务的瓶颈问题，诸如网络平安问题、网上支付问题、物流问题等等已经逐步得到改善。但是物流问题仍然是一大难题，相对开展迅速的电子商务需求而言依然显得滞后。另外，信用保证这一“核心技术〞更是企业需加强的方面。效劳是海尔的唯一产品，顾客满意是海尔效劳的终极目标。海尔电器立志效劳品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光效劳。这一核心思想，将会一直得到加强。2.4.2家电行业环境分析 1.现有企业之间的竞争从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有。在地级市场入驻较早，目前仍处于强势位置，这样将会动摇二级市场霸主的地位，失去局部市场。而从网上商城的营销状况来看，两家公司也正在不断创新，充分利用信息平台，加大推广并开展。海尔电器主要是以开展自有店的模式为主，而电器并购的比重那么略多，所以品牌定位战略还需加强。从产业增长形势上看，全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还是具有扩展空间的。家电销售市场总的来讲已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白点。成熟的企业可以凭借自身优势，优先发现，大力开展，并可利用网络平台做好宣传。2.潜在进入者的威胁无论是从规模经济还是渠道建设来说，家电销售业的进入门槛还是比较高的。它的规模经济主要表现在采购上。大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。新进入者那么很难在短时间内到达应有的规模。而在渠道建设方面，专业家电销售商与制造商及消费者的关系十分紧密。先站在买方角度，消费者人数多，分布广，一次性购置量小，所以，获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道。但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累。再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商。虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次大销售商选择买断产品，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率。综合分析，短期内行业潜在新参加者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。3．替代品的压力改革开放后，国外有很多大型家电销售商陆续进入中国市场，这将提高替代品对现有产品的威胁。如，沃尔玛其连接供给商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特效劳管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。海尔网上商城也可借此来参考学习。从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。4.供给商及买方的讨价还价能力开展到今，很多生产方都越来越依赖商场的分销渠道，这样，价格的控制权也渐渐转移到大型销售商手上。加上行业竞争剧烈，所以供方的讨价还价能力还是较弱。而对于买方，首先，家电产品的消费还是占消费者可支配收入的很大一局部，消费者对价格较敏感。此外，家电产品的需求价格弹性较大，加之由于近几年来通货紧缩，消费者购置热情不高，这都加强了买方的讨价还价能力。同时，通讯技术、网络技术的兴旺，购置者能掌握充分的市场信息。因此，购置者讨价还价的能力还是较强的。回到现今家电行业的状况，受家电“以旧换新〞活动2021年底结束和家电下乡政策效应减退以及房地产市场的持续低迷等因素的叠加影响，2021年一季度家电消费回归常态，构成家电产业景气指数的多项指标同比增速均呈不同程度的回落趋势，短期走势不容乐观，消费增速出现明显下滑，行业运行有望趋于平稳。从下表我们可以直观看到：总体而言，我国经济根本良好、城市化较快开展、家电消费升级等支撑家电产业开展的积极因素决定了家电行业中长期开展趋势依然良好。与此同时，政策边际效应递减、需求缺乏、生产本钱上升、价格低迷等多种因素难以在短期内消除，家电行业短期内的生产经营难有大的起色，平稳运行仍是主趋势。经中经分析预测，家电产业景气指数可望在二季度趋于平稳，三季度有望小幅企稳上升。所以家电企业自身要注重技术创新、管理提升，进一步增强市场竞争力。2.4.3家电行业电子商务环境分析 电子商务是始于上世纪末的一种新型的商业模式，它已经成为世界经济开展的一个重要推动力，其所蕴藏的巨大商机，以及对世界经济的相互融合和促进的影响不可估量。中国的电子商务,特别是网上购物，其爆发性的增长潜力和市场价值，给制造业和零售业带来一次全新的开展时机。据网络调研数据显示，在收集到的我国3260家家电企业资料显示，通过自建网站或通过第三方电子商务平台开展电子商务活动的企业有655家，占企业总数的20.1%。这已说明电子商务在我国家电行业的应用程度不低。而在这655家企业中，既有自建网站也通过第三方电子平台开展商务活动的有144家，占总数的22%；只通过自建网站进行商务活动的有211家，占总数的33.1%；而只通过第三方电子平台进行商务活动的有294家，占总数的44.9%。这说明企业开展商务活动的形式还是多样的。而第三方平台更是以其费用低，方便快捷等优势吸引企业的参加。我们可以通过以下列图表直观看到：在这655家企业中开展在线销售的有515家。其中家电制造企业有291家，家电零售企业有244家。而利用自有网站或通过第三方平台进行销售活动的企业分别都有345家。另外，规模较大的家电企业会选择通过自由网站开展商务活动。据中国电子商务研究中心监测数据显示，中国家电网购市场2021年销售额近800亿。同期，海尔，年销售额均在1100-1200亿元，二者占整个市场25%左右。综合以上的数据可以得出：家电销售渠道电子商务化趋势已经确认，并得到较大的开展，同时给整个家电企业的进步带来时机与挑战。2.4.4海尔电器内部环境分析 结合以上的售后效劳环境的分析，以及对海尔电器的认识与了解，我们可以明确一点，海尔售后效劳的开展将会是再一次的飞跃。海尔在近30年的开展过程，得到的品牌价值和良好的企业形象是无形和无价的，300多个城市拥有的1500家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工15万名员工，这些固定资产不是每个企业能够比较的，这些都为售后效劳的开展提供了物质根底。尤其是强大的物流配送中心，更是为售后效劳提供巨大的作用和奉献。加之与众多家电供给商有着紧密的合作伙伴关系，这都为家电的供给和价格等重大问题解决后顾之忧带来方便。然而，虽然海尔集团拥有较为完善的生产、管理、销售和效劳体系，但是在某种程度上也存在着一定的缺陷。例如企业内部管理的创新仍缺乏够，管理人才也存在欠缺。海尔电器虽然在国内零售巨头里的开展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上还是相差甚远。同时，海尔电器面临着和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致海尔电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。综上所述，海尔电器在中国市场依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。尤其是广阔农村地区。农村经济的快速开展，中国人对家电的将有更大的需求。政府出台的“家电下乡〞从政策上也为家电行业提供了一个业绩缓冲带。当然，时机与威胁并存。海尔只有充分发挥自身优势所在，努力积累更多资本、积累更多经验，化劣势为优势，相信海尔电器保持短时间的利润增长是可以预期的，相信海尔电器的未来之路还是能够走的更好、更远的。第三章海尔售后效劳质量诊断分析海尔是我国大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。2021年，海尔集团全球营业额实现1631亿元。2021年，海尔品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。1995年，海尔提出“星级效劳〞，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和效劳，用户就会给企业带来最好的效益。基于海尔售后效劳质量的复杂性及其影响因素的不确定性，使用传统的数学方法求解此类问题越来越难，甚至很多新的质量指标也都是建立在用户潜意识的、模糊的质量要求的根底之上。正是基于质量因素所固有的模糊特性及传统数学方法的局限性，本文选取将定性问题转化为定量问题的模糊数学中的综合评价法对海尔售后效劳质量进行诊断分析研究。3.1质量诊断评价指标体系的建立在海尔售后效劳质量评价体系中存在大量的定性指标，因此选取模糊综合评价的方法。首先海尔售后效劳体系作为一个大型的效劳体系，其售后效劳质量效益主要表现在售后效劳的合理性、售后效劳质量数据、售后效劳效率数据和对公司及环境的影响各个方面，而每个方面又由假设干个指标所决定。相应的，评价指在进行模糊综合评价时，权重对最终的评价结果会产生很大的影响，不同的权重有时会得到完全不同的结论。本文引用层级分析法确定各指标权系数，并用1-9及其倒数的标度方法将决策判断定量化。其定义和形式如表所示。3.3质量诊断评价各属性指标得出评判矩阵为了对该工程的质量进行综合全面的评价，我们选取了该售后效劳部门的各级工程师、设计部门主管、产品客户等专家20人组成评审团。以问卷调查的形式让他们对综合评价中的第二层各元素进行单因素评价。通过对调查问卷的回收、整理和统计，得到评价结果的统计表如下表所示。3.4诊断结论在经济贸易全球化的今天，家电行业售后效劳质量占有非常重要的地位。对于家电行业的售后效劳总体而言，售后效劳体系的变革和开展还是相对滞后，家电行业的健康可持续开展，绝对不可无视售后维修体系的建设，否那么我们的家电行业的开展必会受到相当大程度的制约。就我们现在的售后效劳现状而言，整体产业规模比较大，但是具体到某一个效劳企业规模而言，其规模实际上是很小的企业。尽管像海尔、苏宁等全国性的品牌企业存在，使得家电行业的售后效劳质量有相对的提高，但我国家电行业售后效劳情况并不容乐观。另外，存在市场不标准、恶意竞争等行为，使得家电效劳业必须立足转型，使过去家电效劳业眼光紧盯安装、维修的这种传统模式，转型为要求把售后效劳方面延伸到包括物流、咨询、网络销售效劳等方面。搞好售后效劳质量管理是家电企业成功的关键，这点在剧烈的市场角逐中表达的更加明显。但在海尔售后效劳质量管理的过程中，仍然有重大质量管理漏洞，如何防止这些问题的产生，准确把握产生问题的原因，提出更好更高效的措施和方法，是本文需要着重关注和分析的要点。海尔售后服务质量一直以来都是家电行业效劳的一个重大课题，在经济繁荣兴旺的今天，家电企业面临新的市场竞争，加强家电行业售后效劳质量控制已成为市场竞争的大势所趋。文章对家电售后效劳质量管理问题的研究和探讨，本着发现问题-分析问题-解决问题的科学方法论，结合实际找出海尔售后效劳质量问题出现的原因，因地制宜的提出正确的解决措施，落实到售后效劳的每一步，能整体性地提高售后效劳质量，节约本钱和返工费用，提高企业的信誉，树立企业形象，增强市场竞争力。第四章海尔案例对我国家电售后效劳业启示与改良措施通过对海尔电器售后效劳案例的研究，我国电器企业的售后效劳可以以下启示：从分散网络向连锁方式转化(如加盟连锁，特许经营，参股方式)。建设专业化，标准化的效劳商网络，为实现售后效劳的社会化、产业化打好网络根底。实现专业化：效劳人员的效劳水平、能力到达专业要求，对效劳工程师进行上岗资格认证，同时实行效劳技师、效劳工程师等级平定；标准化：将星级效劳标准化在效劳末端执行到为，效劳网络分布均匀合理，效劳需求快速响应，提供一站到位效劳；产业化：实现维修网点向效劳网点的转变，把效劳作为产品经营，同时逐步在全国建立并推进加盟效劳商网络；社会化：通过专业化、标准化效劳商网络的建立及内部市场化的推进，在经营好海尔集团内部产品效劳的根底上逐步代理其他品牌产品的效劳。实现从本钱中心向利润中心转化，可能的利润收入来源包括备件差价、从产品事业部的效劳预算拨款、第三方效劳收入、相关的咨询效劳；降低本钱时机，精简人员，提高效率。假设条件成熟可筹备成立独立的效劳公司。4.1提升家电行业效劳质量新模式结合我国现有的效劳模式和跨国家电企业在售后效劳领域拓展领域，对家电行业模式进行了总结和分析。1.“独立的第三方售后效劳公司〞模式从兴旺国家的实践得出，家电企业的售后效劳由独立的效劳公司提供是更常见的做法。目前，中国家电效劳进入专业化的品牌时代，进行各种家电产品的资源需重新整合培养实力，创立名牌家电效劳商。此专业效劳行业的公司可以利用股份公司的运作模式，在价格、标志、配件方面进行统一，在核算、经营方面独立自主，信息平台的互联网连接和维修站实现网络互联。在一些经济兴旺的大城市，家电专业效劳提供商的出现和经营状况良好。当然，这种成熟的运作与国外专业效劳行业的公司还是存在一定差距。2.?“建立一个‘工厂—商家’联盟〞模式已占据家电流通主渠道的地位的中国家电连锁经营，售后效劳正向着专业化、产业化方向开展。例如，国美、苏宁在全国的连锁店，拥有自己的一席之地，在客户效劳方面实现联保维修，形成了连锁经营。国美电器与海尔，海信，科龙，奥克斯，新科，志高知名家电企业签署的?效劳联盟合作意向书?，双方将本着“平等互利、优势互补〞的原那么，形成了长期的战略合作伙伴关系，实现“资源共享、共同开展、客户满意〞。签署的企业将是在美国商店出售的商品保修维修效劳全权委托国美，保证维修配件供给，并提供必要的技术支持，以便在美国消费的顾客可以享受美国家电制造商的效劳双保险。同时，共同实行品牌推广，品牌效应促进销售，实现双赢的经营。3.“多个生产企业资源共享〞模式家电制造商〔如海尔〕拥有完善的效劳体系，与一些相对小家电生产厂家在行业由于资源的稀缺性和本钱的限制而言，可能没有能力也没有需要建立自己的销售效劳体系，其系统效劳可以依附一个大型家电企业来实现，相比设立一个专门的售后效劳部门来说，既节约本钱，又增加了效劳收入。这种模式有利于实现资源整合和企业互利共赢，但是目前此开展模式还处于概念阶段。4.2家电售后效劳质量提升途径1.立法标准，标准的开展政策滞后、市场不标准是我们的家电效劳的“软肋〞，要改变这种状况，需要加强立法标准，行业标准的开展。据了解，已提交的应用效劳的国家标准中，根据不同的家电售后效劳完善和标准的特点使用不同的审查标准，同时重视家电维修可能带来的事故隐患，并将其列入强制性规定。家电效劳的国家标准要从最大限度的保护客户利益的角度出发。专家