人才盘点与人才梯队建设实施方案

人才盘点与人才梯队

建设实施方案当前人才状况公司人才盘点人才梯队搭建4

人才梯队管理当前人才状况基层主管人员缺少提升空间，稳定性差；缺乏个人担当意识，提升潜力不足基层员工企业认同度不高；对上级管理者认同度不高；稳定性差1、

当前人才状况中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足高层管理岗位后备人员稀缺a)

不满足现有薪金水平和福利b)不适应公司或部门内部环境c)

工作量或工作压力大d)

没有事业发展前景e)

不满意公司限政策或措施f)

不认同企业文化分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，

“薪酬福利”、

“内部环境”、

“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。13.90%40.10%15.35%20.80%1、

当前人才状况当前人才状况XX年因公司原因主动离职的情况分析3.10%人员使用与管理的不足a)

人员选拔上技巧性、公平、公证性不足，考虑欠周全；b)人员关注和培养重视程度不够，

老带新意识不足；c)

人为因素导致调整过于频繁，

增加隐性成本，导致管理效率的下降；d)

缺乏与员工的沟通，不了解员工真实的需求和想法。1、

当前人才状况当前人才状况公司各层级核心人才数量占比说明：a)核心骨干人数为202X年度综合评估出来的核心骨干人数；b)各分公司共选拔出核心骨干XX人，占参评人数的XX%。

其中职能部门XX

人，占参评职能部门人数的XX%;门

店XX

人，占2017年门店人数的XX%。1、

当前人才状况当前人才状况25%38%■总监级■经理/副经理级■主管级■店长/副店级■核心员工级6%25%11%76%202X

年各级别核心人才比例总监级

经理级

店长级

主管级

二线主管核心导购

二线核心员工门店会计/出纳43%37%13%4%25%12%9%注：202X

年初XX共选拔核心骨干XXX人；以上数据取自17年1-12月份。202X

年度XX

体系整体晋升人数XXX

人，占总人数比例的5%。从这个数据看，核心骨干14.93%的晋升率还是好于公司整体晋升率。变化状况晋升降级主动离职淘汰人数61822996占

比14.93%0.53%2.39%0.14%202X

年度核心人才变化情况按中心/部门

分类平级调动晋升试用期转正代理期转正小计平级调动、晋

升岗位数占比研发中心26482024%生产中心16178175835%营销中采购部36482124%仓储物流691183439%电商事业部36482129%财务4281513%人资07351518%行政9142103545%小计57832892260注：以上数据取XX系统数据；研发、生产、营销、仓储及电商事业部的实际编制和调整人数中含分公司

数据。202K

年度管理人员的转正、异动分析分析：1)本年度晋升和平级调动的分公司经理级(含部门第一负责人)及以上人员中，有近69%的人，在原岗位任职不足1年；2)为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分公司在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不够长远和充分。分析：晋升和平级调动的经理级(含部门负责人)及以上人员中有近69%的人，在原岗位任职不足1年。1、

当前人才状况当前人才状况26%■原岗位3年以上

■原岗位1～3年■原岗位半年～1年■原岗位半年以下①没有充足的人员储备；②在管理人员调整时考虑得不够长远和充分。202X

年度分公司管理人员的异动情况分析5%43%26%公司人才盘点2、

核心人才盘点一流的管理团队干部任免干部提名360度考评、评价任免审批任免、推荐考核/选拔年综合考评制·业绩评估·素质评价后备人才库·XX

十六格图

·人才盘点干部培养沟通/反馈制

·

业绩评估·素质评价·培养使用方向·

薪酬调整·

发展措施。工作目标培养管理团队素质模式与领导力理念企业文化价

值观、

态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机潜能例，客户满意例，自信例，灵活性例，成就导向素质表象的江山易改行为知识、夜能本性难移潜

在

的行为知识、夜能价值观、态度自我形象个性、品

质内驱为、社会动机潜能1)通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；2)潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且

与众不同的。冰山模型素质2、

核心人才盘点管理人员素质模型。专业经验*(关键岗)。领导经验*(关键岗)只有在关键岗位并取得优

良业绩才能被视为具备了

该岗位经验。专业知识。通用知识>

财

务>

市

场>

流

程>员工管理行为/价值观经验/成就专业/通

用能力/性

格→·

驱动力>独立性>主动性>变革力>决策力·

认知力>学习能力>分析能力>战略导向>结果/质量导向·

影响力>协调/沟通能力>激励能力>指导能力>团队合作能力·诚信、正直、务实、纪律·敬业、主动、高效、尽责

·团结、合作、全局观2、

核心人才盘点管理人员素质模型行为/

价值观能力/性

格专业/通

用经验/成就Da暂用Ca可用Ba可重用Aa可重用Db暂用Cb可用Bb可用Ab可重用Dc不用Cc可用Bc可用Ac可用Dd不用Cd不用Bd暂用A

d

暂

用优秀a良好b

一般c

差d工作业绩↑

(慎重使用)管理导向切分线(关注成长)差D

一般C良好B优秀A员工素质模型评价结果分类图2、

核心人才盘点综合素质评估前12个月，个人

单次奖励10分，或累

计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排

名在前五位达5次或

以上的部门经理；上个考核期所承担的

销售超过目标任务的。评估前12个月内出现个

人单次处罚10分，或累

计奖罚超过处罚20分的

个人；上个考核期所承担的销

售任务达成未达到80%的人员；评估前12个月系统排名

在后五位达5次(不含)

以上的部门经理；入职满1年以上的正

式员工，不满1年的

员工可列入重点关注

人员。素质模型评价为“可重用”;2、

核心人才盘点必备条件核心人才选拔—入选条件优先进入条件不得进入情况核心人才选拔—工作分工总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干选拔工作的组织实施及结果核定负责全国核心骨干选拔工作的推动及原核心骨干队伍的检视2、

核心人才盘点负责组织分公司范围内核心人才选拔工作的培训、组织和实施；负责对分公司各部门提报的核心人才进行审核和确认、负责后期关注及培养。2、

核心人才盘点核心人才选拔—工作分工分公司人资部负责组织分公司范围内核心人才选拔工作的培训、组织和实施；负责对分公司各部门提报的核心人才进行审核和确认、负责后期关注及培养。2、

核心人才盘点核心人才选拔—工作分工公司各业务中心/部门2、

分公司总需在每半年度的评估后，组织协调本公司内的各级总监、部门经理分别对各级部门选定的核心人才进行访谈、盘点。2、

核心人才盘点1、

根据每半年度的评估结果，选定核心骨干和重点关注人员；核心人才选拔—员工访谈1)了解分公司整体的团队氛围，了解员工状态及心态；2)了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；3)了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；4)发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。5)了解员工认为优秀的领导/员工；6)了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。2、

核心人才盘点核心人才选拔—

员工访谈2、

核心人才盘点人才盘点圆桌会议主持人HR

真正成为业务伙伴的机会；提升HR的人才管理能力和视角。盘点人展现并提升个人识人用人水平的机会；站在更高层次对团队人才行程全景图；获得更多发展下属的武器。观摩人全面了解隔级下级观察下属的团队管理水平、跨团队协作风格；

辅导下属，建立人才管理氛围的机会。参与人面对面提供反馈，更有利于未来跨部门合作；

更加了解兄弟部门的工作。人才梯队搭建=azm

m*trTe=38目

标1939-1945培养人才、优化队伍提高企业核心竞争力具体计划决策层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划人才梯队搭建人才梯队规划及管理思路发展通道及分类搭建人才梯队目标1、

发现人才，提供智力支持2、

培养人才，适应市场发展；3、

优化队伍、提高企业核心竞争力。通

用

素

质3、

人才梯队搭建通用素质指核心价值观、企业文化的反映，为全体员工共有专业能力管理能力核心能力资系统略

业

务

系

统领导力素质、管理者素质素质模型结构可迁移素质通用素质专业素质说明：1)专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2)专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实

现。总经理

常务副总分公司总/副

总部门经理

店长中心总监/副总分公司总监，总

部部门经理/副经

理

，分公司部门

经理/副经理盯主管、财务主管、会计、法务、人资主

管、专员等；门店主

管、核心高级销售。专业管理类

综合管理类

专业类人才梯队发展通道决策层

高管层店长、副店长执行层管理层指在分公司总经理、指在公司分公司总监、指在公司某一专业工总部中心总监及以上总部经理工作岗位，作领域内掌握较高技工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理术/技能的人才。有较高综合管理技能技能的人才。的人才。3、

人才梯队搭建综合管理型专业管理型

专业技术型人才类型说明人才梯队规划及管理思路根据各层级人员管理的不同思路将人才梯队的搭建细分为：1)指挥层、高管层继任计划2)管理层干部储备计划3)基层骨干培养计划为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注层级：1)总部负责分公司总监(含)及以上、分公司总经理、总部经理(含)及以上岗位的梯队人选的审

核确认、关注和管理；2)总部负责总部基层骨干人员的关注和管理；3)分公司负责分公司经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理；4)分公司负责基层骨干人员的关注和管理；3、

人才梯队搭建XX公司人才梯队规划涉及岗位：·综合管理类：总经理、常务副总、分公司总经理·专业管理类：

中心总监、中心副总监参选条件：·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；·上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%,所负责部门月系统排名均未落入全国后30%;·本人无重大违规违纪行为。3、

人才梯队搭建决策层、高管层继任计划说明：1)各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选

拔

，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2)专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。常务副总中心总监

专业管理类分公司总悦中心副总3、

人才梯队搭建决策层、高管层继任计划—发展通道总经理

综

合

管

理

类发展通道职级选定有法根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单·执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单(各岗位1～2人)3、

人才梯队搭建决策层、高管层继任计划—选定方法涉及岗位：。综合管理类：分公司总经理、店长。专业管理类：

分公司总监、总部部门经理，副经理；分公司部门经理，副经理参选条件：①入选核心人才；②本职级任职满二年；③所负责单位经营业绩排名同类单位前30%.3、

人才梯队搭建管理层干部储备计划说明：1)各岗位的继任人员原则上在其下

一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2)专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。3、

人才梯队搭建管理层干部储备计划—发展通道店长总部副经理副店长分公司经理总部主管分公司副经理市场督导大区经理分公司总经理分公司总监总部经理发展通道专业管理类综合管理类职级选定方法——储备人员的确认：1、根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；2、

总部各中心负责审核、确认分公司总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单；3、分公司负责审核、确认分公司经理级、店长岗位储备人员名单；4、

其他岗位由各分公司人资审核，分公司中心总、大区总、分部总自行审批确认；5、各岗位2～4人。3、

人才梯队搭建管理层干部储备计划

—

选定方

法涉及岗位·总部部门副经理以下人员·分公司职能部门副经理以下人员·分公司门店店长以下人员·

本职级任职满一年；·所负责单位经营业绩排名同类单位前30%;3、

人才梯队搭建参选条件·为核心人才；基层骨干培养计划1、

选定方法：素质模型考评：直接上级评价2、

骨干人员的确认：根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员。(1)总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认；(2)分公司：由直接上级提报，人资经理、人资总监审核把关、分公司总签字确认。3、

人才梯队搭建基层骨干培养计划—

选定方法人才梯队管理4、

人才梯队管理人才梯队管理—工作闭环人才盘点：●业绩、素质评估●发展潜力与方向●培养与培训措施参与人：●企业经营班子成员●直属领导●人力资源部人员沟通反馈制：●业绩回顾●素质评价●培养使用方向●培养与培训措施●薪酬调整●工作目标参与人：●直属领导●

员工晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业

绩，提报合适的晋升人员。

参与人：●直属领导●人力资源部人员人才选拔：根据人才盘点结果，

选拔“品

德优秀、业绩

突出”的骨干人员。参与人：●直属领导●人力资源部人员人才盘点人才选拔全年持续参与人：●

直属领导●人力资源部人员自我学习

在职指导

职责扩大

项目参与

培训轮岗每个考核期结

束后的3个月内沟通与反馈晋升与

发展根据人才盘点培养发展环节一、人才盘点部门姓名现岗位级别职级学历血型性格优势方面工作需改进的方面综合素质评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划17年的培训建议发展规划优秀人员推荐其他环节二：人才选拔根据人才盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。4、

人才梯队管理人才梯队管理一环节要点·培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。·在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。·职责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。·轮岗在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。·项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。·自我学习员工通过自我学习提高知识和技能等。人才梯队管理—培养与发展4、

人才梯队管理环节三：培养与发展发展潜力认定职责

扩大自我

学习项目

参与在职指导轮岗培训培训对象：