电视产业再造

欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助电视产业再造胡正荣唐晓芬一、欧美数字电视发展过程1、电视产业发展的三个阶段传统上，人们是从网和台的角度来看待电视产业的。但是，随着电视产业的不断发展，人们开始从供应链来研究电视产业。我们会发现，整个电视产业的发展历程——从无线电视到有线电视再到现在的数字电视，实际上是一个价值转移的过程，即，价值逐渐向供应链上游转移，这种转移实质上是瓶颈的转移。这种现象在以欧美为代表的西方发达国家的电视产业表现得尤为明显。下图是美国电视产业供应链结构图。在无线电视时代（1950-1975），处于电视产业链条上游的内容供应商主要是电影公司和制作公司，以及自己制作节目的无线电视网；在无线电视网和地方台作为流通环节的主要角色，占据主导优势，控制着“流通瓶颈”。这种“流通瓶颈”主要表现在两个方面：一，运营利润集中在流通环节，在20世纪70年代中期，各个台的资本回报率十分可观，一般电视网能达到179-221%、独立台60-102%；二，制作业高度竞争，具有高风险、高成本、低市场准入门槛、理智的购买者和难以差异化的特点。以电视网为例，在向制作公司购买节目时候，一般只支付制作成本的75-85%；另外的15-25%乃至利润，则由制作公司通过向辛迪加市场销售给独立台或向海外市场销售获取。到了有线电视时代（1975-1995），电视产业内部角色增多，在内容供应环节，除了主要的电影公司和制作公司外以及无线电视网外，电视节目包装环节从流通环节分离出来，出现了专门的电视节目包装商——有线电视网。在有线电视时代，由于较高的市场准入门槛（主要是有线电视运营商的数量受到限制和有线电视系统建设成本较高），电视产业内存在的“流通瓶颈”并没有得到缓解：流通环节利润最高，其次为无线、有线网，再次是节目制作/辛迪加。有线电视与无线电视只是具有不同产品属性、需求曲线的两种产品而已。但是，还是出现了一些深刻的变化：如电视受众的分化、新节目需求的出现、节目流通环节和包装环节的分离、节目包装中引进新的赢利模式等。所谓节目流通环节和包装环节的分离，主要是指电视节目包装商的出现，即多个系统运营商联合成为一个有线网，购买或制作节目、包装成为成套的节目、发行给有线系统并向广告商销售该套节目的时间。有线系统以每个订户单位向包装商支付节目费用。有线网的出现实际上是电视产业利润价值从渠道转向内容迈出的第一步。但是，流通环节依然占据主导地位，有线系统和用户都控制在多系统运营商（mso）手中。美国最大的四家mso控制了全美75%的有线电视订户。他们利用手中的发行瓶颈影响有线系统。因此，在有线电视时代，台和有线运营商共同控制着的“流通瓶颈”。到了数字电视时代（1995-），电视产业供应链各个环节开始发生变化，出现了从流通向数字品牌和内容创作者的“价值大转移”，电视网和内容创作者将成为数字电视时代电视产业的新瓶颈。首先是内容供应环节进一步细分为创作（内容创作者）、生产（主要电影公司和制作公司，自己制作节目的各种网）和包装（各种网）环节。内容创作者成为一种稀缺资源而越来越宝贵。再者，流通领域的竞争进一步加剧。到了数字电视时代，随着技术进步和政策放宽使得电视产业流通环节门槛降低，大量竞争者涌入这个领域，主要包括地方台、有线系统运营商、卫星运营商、电话公司和互联网等。这些竞争者向受众推销节目或直接从电视网购买节目传输给受众。激烈的竞争使流通瓶颈消失，在流通领域内部的价格竞争加剧。由于电视产业流通领域的成本巨大，以卫星电视为例，仅卫星制造和发射费用就在1.5亿到3亿美元之间，巨大的成本投入使该领域的价格竞争很快就到了底线，各个流通商在价格上再也无计可施。加之由于竞争激烈导致的受众选择可能性的增多，整个数字电视市场呈现巨大的不确定性。于是，品牌竞争成为数字电视时代的新的竞争焦点。2、数字电视平台目前共有四种数字电视传输平台。数字地面电视、数字有线电视、数字卫星电视以及宽带dsl。到2021年底，全球将有10%的家庭（将近1000万户）接收到数字电视信号，而到2021年，将会有38%的全球家庭接收到数字电视信号。其中，有线电视网络将成为数字电视传送的主要渠道；而数字地面电视用户将会从2021年底的150万到2021年预计达到7700万；全球范围内的dsl用户，预计到2021年能达到2100万。不同的数字电视平台各有优势，同时在各国的表现也不一样。欧洲数字电视首先考虑的是卫星电视，其次是地面电视和有线电视，而在欧洲南部的一些通信发达的国家和地区，比如意大利、葡萄牙等国家，这些国家开始就选择了宽带。美国地面电视广播迄今仍占其电视业务的一半以上，因此，首先考虑的是如何通过地面广播网进行传播，即数字地面电视。表1是关于英国数字卫星电视、数字地面电视、数字有线电视三种平台的比较：表1：英国数字卫星电视、数字地面电视和数字有线电视平台比较数字卫星电视数字地面电视数字有线电视说明付费电视平台——英国收视市场中最大的平台从2021年秋季开始的免费收视平台付费电视平台——投资巨大的基础设施主要运营商bskybbbc，crowncastle，itv，ch4，sdnntl，telewest优势巨大的用户基础，强品牌优势，良好的客户服务声誉，电影、体育转播权潜在多功能，可通过低成本的转接器和idtv接收提供电视、电话、互联网三向服务劣势有些家庭拒绝在房屋安装卫星天线有限的覆盖率，itv的数字地面电视实践失败导致的信心危机高成本，战略重点提高每个用户平均利润率，目标订户为700万（目前为600万）尽量加大免费收视频道的覆盖率重点在于三向服务，提高每个用户平均利润，特别是电视的利润付费电视入户率（%，收视家庭，q401）23.3%4.5%14.8%数字电视市场份额（%，收视家庭，q401）53.8%11.9%34.1%arpu每个用户平均利润（2021年）313英镑未知215英镑另外，根据英国itc的调查表明，大多数人认为由于宽带dsl平台的使用范围主要限制在城市，并不是一种可行的传送数字电视信号的商业平台。二、欧美数字电视发展的关键环节1、政策规制放松就电视产业而言，政策规制往往决定了技术变化的速度以及产业发展格局。由于数字电视技术复杂度高、产业规模大、竞争风险大，因此国外公司在操作层面上采取了战略合作的方式，而政府在数字电视推广中也给予了巨大的支持。美国早期的”大联盟”、英国的”数字电视集团”等在完成联合研究开发的同时，说服政府和广播者对其支持，同时协调相关产业（计算机和通信等）共同发展的关系。这样，在本国的产业内部已形成保护其发展的基本规则，从而可以从容应对数字电视革命性的产业变革。2、市场规模、消费者能力、媒介格局决定了数字电视的市场空间和发展前景市场规模决定了数字电视的市场空间。美国211个电视市场上，1-40市场将对数字电视需求最强烈。其中，最大的两个市场纽约和洛杉矶，每个市场将会有多于16个数字频道；第二级市场，如芝加哥、费城、旧金山、波士顿等，每个市场将有近16个数字频道；第三级市场，即8-40个市场，媒介市场将有近12个数字频道；而最大范围的市场，即41-211市场，受众并不足以集中到支撑一个额外的电视频道的水平，因此，在这些市场上数字电视的发展将受到阻碍。同时，消费者能力和对数字电视的心理预期会直接影响数字电视的发展进程。英国是目前世界上数字电视入户率最高的一个国家，近来也面临数字电视入户率下降的局面。原因主要有二：一是数字电视平台运营商更加重视arpu战略，即每个用户平均利润最大化，直接影响了订户的绝对增长；二是有些模拟数字电视用户对付费电视抵抗，对数字电视的好处怀疑和模糊。另外，现有的媒介格局也将影响数字电视的发展。在模拟电视依然占主流的今天，现有的有线电视和卫星电视频道繁多，加上数字电视机的销售价格非常昂贵，因此，在没有独特的电视节目的情况下，观众不愿意交纳收视费，从而使数字电视运营商的投资和收益严重失衡。3、垂直整合：内容/渠道合并产业链下游渠道和上游内容的垂直整合思路，实际上在无线电视时代就已经出现了。无线电视时代内容/渠道整合的方式主要有：电视网直接投资地方台、电视网与地方台之间的垂直合同协议以及电视网和地方台投资上游的节目制作。有线电视时代在20世纪70年代就开始了垂直整合，主要方式是系统运营商投资并拥有内容实体（即节目编排和包装实体），以及有线网与节目制作的整合。数字电视时代，流通环节资源过剩。随着流通商的技术日益接近，在价格和技术上的竞争日渐趋同，节目（内容）成为差异化竞争的核心，独特的不易被复制的内容成为流通商面对激烈竞争的制胜法宝。同时，由于内容商可以通过地方台、有线网、卫星电视、电话公司和其他任何已经出现的流通渠道传播，内容成为稀缺资源。对于内容商来说，除非一家流通商提供的回报高于普遍销售带来的利润，否则拒绝整合。4、走向数字品牌进入数字时代，过剩的频道资源造成受众选择过度，电视产业也将进入买方市场，在激烈的竞争中胜出的往往是那些在受众中口碑好、收视率高的大品牌。品牌的作用主要表现在以下几个方面：（1）品牌有利于受众的选择。品牌往往是能够迎合受众收视习惯、收视品位和兴趣爱好的固定的电视频道。尽管在数字电视时代，技术上允许成百上千个频道出现。但是，受众的注意力资源是有限的，一个受众固定关注的频道限制在5-8个之间。而品牌就会帮助受众从繁多的电视频道中选择符合自己要求的节目。（2）品牌能带来规模经济，同时提高电视产业内部的竞争门槛。大牌节目包装商往往能够以高额投资的节目来吸引观众，而大牌电视网则可以凭借雄厚的资金实力同时开办多家电视网，这些做法无形中都会提高新竞争者介入电视产业的门槛。（3）品牌能带来更多的广告收益。广告收入是电视产业的重头戏，而品牌与广告之间存在良性循环的关系。一般而言，大牌的电视网拥有高收视率和强大的受众基础，与一般广告商追求的大众受众、广告投放的高覆盖率不谋而合。因此，广告商愿意为大品牌的电视网支付价格昂贵的广告费用。第二篇：建设天府新区再造“产业成都”刘奇葆：建设天府新区再造“产业成都”2021年08月16日08：26四川新闻网我要评论（7）字号：t|t日前，四川省委书记刘奇葆在四川省贯彻实施《成渝经济区区域规划》暨规划建设天府新区工作动员大会上说，要抓紧启动四川成都天府新区“起步区”建设，强化成都作为成渝经济区“双核”之一的引擎作用，再造一个“产业成都”。刘奇葆说，建设成渝经济区，“双核”肩负着重大使命，支持成都加快发展，是大局的需要。“天府新区”已正式纳入《成渝经济区区域规划》，对于增强成都作为成渝经济区“双核”之一引擎作用具有重大而深远的意义。规划建设天府新区，是从四川实际出发、推动科学发展的需要，主要目的是为了更大程度发挥成都作为西部特大中心城市的竞争力和带动力，拓展成都和周边地区的产业发展空间，进一步凸显四川在西部地区的优势地位。要高起点规划、高品质设计、高水平建设，把天府新区建设成为以现代制造业为主、高端服务业集聚，宜业、宜商、宜居的国际化现代新城区，形成现代产业、现代生活、现代都市三位一体协调发展的示范区，再造一个“产业成都”。要尽快启动“起步区”建设，隆重拉开天府新区建设的大幕。要以天府新区规划建设为载体和着力点，拓展成都发展空间，优化城市功能分区，把成都建成城乡一体化、全面现代化、充分国际化的世界生态田园城市。要大力推进成都、德阳、绵阳、乐山（微博）“同城化”发展，依托城际铁路、高速公路等快速通道，加快成都经济圈发展，打造中西部地区最具竞争力的城市群和经济增长极。同时，要加快规划和建设川南城市群，积极培育川东北城市群，推动攀西城市群发展，充分发挥城市群对区域经济社会发展的整体带动作用。刘奇葆要求全省各地都要从实际出发，像推动天府新区建设那样，科学规划和建设自己的城市新区，推动新型工业化新型城镇化互动发展，努力把城市做大、产业做强。第三篇：刘奇葆：面向未来再造一个产业成都刘奇葆：面向未来再造一个产业成都——在四川省成都天府新区建设启动仪式上的讲话（2021年12月25日）同志们：承载千年荣光的天府大地，今天翻开了历史崭新的一页，举世关注的天府新区破土而生。此时此刻，让我们和全省9000万人民一道，满怀无比的喜悦、美好的憧憬，共同见证四川发展史上这一具有里程碑意义的历史时刻。规划建设天府新区，是省委、省政府贯彻中央新一轮西部大开发决策部署、落实国家《成渝经济区区域规划》的一项重大发展战略。这一重大举措的实施，必将在更大程度上发挥成都作为西部特大中心城市的核心竞争力和带动力，拓展成都及周边地区的发展空间，进一步凸显四川在西部地区的优势地位，对于增强成都作为成渝经济区“双核”之一的引擎作用，对于我省加快建设西部经济发展高地，具有重大而深远的意义。“天府之国”述说着农耕文明的辉煌，站在新的历史起点创造未来，我们要书写“天府新区”这一现代文明的时代华章。要顺应发展大势，把握“再造一个产业成都”的发展定位，高起点规划，高品质设计，高标准建设，形成四川乃至西部地区最为强劲、最具活力的经济增长极，为建设西部经济发展高地提供更有力的支撑。要以天府新区建设为新的起点和契机，加强科学规划，发展现代产业，推进城乡统筹，全面提升城市建设和管理水平，努力把成都建设成为城乡一体化、全面现代化、充分国际化的世界生态田园城市。第一，坚持以科学规划为指引，建成推进科学发展的示范区。加快天府新区建设，必须围绕科学发展的主题和加快转变经济发展方式的主线，注重科学统筹和整体谋划，创新机制、聚集资源、突出效益、引领示范，把集约-1-发展、内涵发展、绿色发展的城市可持续发展理念贯穿建设的全过程。要突出生态田园特色，坚持当前与长远相统一、人与自然相和谐、总规与详规相衔接，使布局更加合理、功能更加完备、环境更加优美、生活更加舒适。要坚持整体规划、分步实施，率先抓好起步区建设。要强化规划意识，严格执行规划，科学组织、科学施工、科学建设，确保天府新区建设的高质量高水平。第二，坚持以两化互动为抓手，建成产城一体发展的样板区。要坚持两化互动、产城一体，着力打造国际化、世界级的高端产业基地。要大力推进新型工业化新型城镇化互动发展，围绕产业发展需求优化空间布局，以产业增长支撑城市发展。要把产业园区建设和城市新区建设有机结合起来，推动产城一体发展，实现现代产业、现代生活、现代都市三位一体协调发展。要坚持市政建设和产业发展同步推进，加快城市水、电、路和生态体系等重大基础设施建设。要大力发展现代制造业，集聚发展高端服务业，积极发展旅游和现代都市农业，全力打造一个产业优势突出、宜业宜商宜居的国际化现代新城区。第三，坚持以对外开放为途径，建成内陆开放高地的前沿区。要坚持不懈实施充分开放合作战略，进一步放宽视野、敞开大门，在世界舞台上广泛开展政治、经济、文化等各方面的交流合作，在更高层次更广领域聚集发展要素，大力提升成都的开放水平和国际化水平。要借势天府新区启动建设，加强宣传推介，整合资源，聚集资本，提高国内外关注度。要充分吸收世界优秀文明成果和时代前沿的发明创造，大规模开展招商引资和承接产业转移，招大引强、招资引智，深化区域合作，更加主动、更为全面地融入全球现代产业协作和市场体系，丰富成都作为国际化城市的各项要素，使天府新区成为西部地区汇聚科技、产业、资本、人才的首选之地。第四，坚持以深化改革为动力，建成体制机制创新的先行区。要始终高举改革创新的旗帜，敢于解放思想，善于打破常规，积极探索适应新形势新任务新要求的管理体制和运行机制，不断创造体现时代特色和新区特点的新鲜经验。要立足国家统筹城乡综合配套改革试验区建设基础，着力推进行政管理体制、财税、投融资体制以及户籍、土地制度等配套改革，充分发挥市场配置资源的基础性作用，大力破解建设中的要素瓶颈和发展难题。要把天府新区作为一个机制创新基地和体制改革试验田，构建科学发展体制机制，既为新区建设发展提供强大的动力保障，也为全省乃至全国改革发展探索新的路子。第五，坚持以民生改善为取向，建成社会繁荣和谐的首善区。打造良好的人居环境，提升人民的生活水平，成为全省首善之区，既是天府新区建设的重要前提，也是重要目标。要坚持把保障和改善民生放在首位，大力建设现代、完善、便民的公共服务体系，不断改善城乡居民就业、就学、就医等条件，使广大群众在新区建设发展中充分受益。要坚持和谐建设，兼顾好国家、集体和个人利益，切实解决好群众补偿安置、长远生计等问题。要加强监督，规范运作，把天府新区规划的项目实施好、建设好、管理好，让广大人民群众享受现代文明的都市生活。建设天府新区，是一项关系四川长远发展、惠及子孙后代的宏伟事业。今天的启动仪式，标志着天府新区建设正式拉开大幕，进入实质性建设阶段。省天府新区规划建设委员会要切实搞好统筹协调，加强规划指导，推动天府新区建设。成都、眉山、资阳市要强化大局意识、主体意识和责任意识，主动作为，相互配合，科学有序地组织实施。省直有关部门要认真履行职能，制定落实支持天府新区建设的有效政策措施。全省上下、社会各界要积极参与、群策群力，形成加快天府新区建设的强大合力。“一万年太久，只争朝夕”。在这块土地上，先辈们书写了“一年成聚，两年成邑，三年成都”的传奇。还是在这块土地上，我们要加快建设天府新区，延续历史更创造历史，以时不我待的责任感和紧迫感，把宏伟蓝图变为美好现实。第四篇：再造小天鹅再造小天鹅亚博国有企业转制是一个热门话题，象小天鹅这样一个国内品牌知名企业的转制一度也成为人们关注的热点，梳理一下其发展历程，其中的偶然和必然因素也许具有某种教科书式的参考意义。南京大型民营高科技企业斯威特集团在对小天鹅收购完成之后的整合过程中，只向小天鹅派出了一名集团下属的股份公司的董事长和一名财务总监。收购资金到位后，斯威特着眼于小天鹅产品链的再造、经营业绩的考核以及与外资企业的合作。整个过程温和而严谨，斯威特称之为"温泉疗法"。2021年3月16日上午7点45分，无锡惠山山麓的小天鹅集团大院内诵声朗朗，4000多名小天鹅员工面向东方，发出同一个声音："为国奉献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌。"16年来，小天鹅人每个工作日的生活都是在晨诵中开始。不过，从去年5月份起，小天鹅的晨诵队伍中多了一个身体结实的中年汉子--李石生。2021年2月18日，江苏省财政厅转发了国资委文件，正式批准了南京大型民营高科技企业斯威特集团收购小天鹅集团65%国有股权的方案。随即，时任斯威特集团南京管理总部执行总裁的李石生被派往无锡，出任小天鹅集团副董事长、常务副总裁兼小天鹅股份公司董事长的职务。从此，李石生穿上了小天鹅的工作服，晨诵成为他每天的必修课。"日久见人心""去年12月，我们对晨诵的内容进行了新的诠释，将斯威特企业文化的内核--做有责任感的企业公民--融入了小天鹅企业文化之中。"小天鹅集团副总裁徐源表示，"为国奉献是企业的社会责任，但企业有盈利才谈得上奉献。"然而，就在去年5月，听到的却是对斯威特的一片猜忌之声。彼时，刚入主小天鹅的斯威特，为了摸清被收购对象的家底和亏损症结，向小天鹅派出了财务、营销、采购三个工作组，引起了小天鹅部分员工的不满和抵制。"他们这样做是彻底否定小天鹅。"当时，一些员工曾经私下这样议论，有人甚至做好了下岗回家的准备。年届60岁的朱德坤执掌小天鹅已有14年之久，长期以来他一直担任着小天鹅集团公司董事长、总裁兼小天鹅股份公司董事长的职务。为了理顺母公司与上市公司的关系，斯威特委派李石生接替朱德坤担任了股份公司董事长。当时，这个举动同样被一些小天鹅的员工视为"改朝换代"的信号。面对这样的局面，斯威特集团掌门人严晓群对李石生的表态是："日久见人心，别着急，慢慢来。"两个月后，尽管对未来充满希望，斯威特派出的三个工作组还是全部撤离了小天鹅。半年过去了，小天鹅员工发现，除了李石生，斯威特只派出了一个财务总监。小天鹅集团几位年届花甲的副总：欧式裕、毛素洁、徐源，依然活跃在小天鹅的舞台上；朱德坤依然有职有权，统领全局，李石生同样接受朱德坤的领导，朱德坤则向公司董事会负责。斯威特的这种做法，同资本市场的高手格林柯尔大相径庭。2021年，格林柯尔收购合肥美菱和扬州亚星后，其董事局主席顾雏军就当仁不让地登上了这两个企业董事长的宝座。尤其令小天鹅人惊喜的是，如今斯威特正式重组小天鹅已整整一年，公司竟没有一位员工下岗，大家依然享受着原来的工资和福利待遇。"企业重组不是要对被收购企业的人事进行翻天覆地的调整"，李石生解释说，"我们应该相信和依靠原来企业的干部和职工，两个积极性总比一个积极性好。"其实，有一段时间，小天鹅人心中对斯威特还潜藏着一种担心：不投入真金白银，捞一把就走。自2021年7月31日，斯威特与无锡市国资委签订股权转让协议后，小天鹅员工一直睁大眼睛在仔细观察：斯威特的5亿多元收购资金是否按时、足额到位。它以后会不会变相把钱挪走。有的员工甚至悄悄打探：严晓群如何发家。斯威特的收购资金来自何处。朱德坤明确表明，斯威特的收购资金去年5月已经全部到位，"这个钱不是给小天鹅，而是给无锡市国资委的"。据介绍，去年11月底，斯威特又向小天鹅增资两亿元，如今斯威特占有小天鹅集团的股份已从65%上升到87%。"斯威特是真心做实事的，它与小天鹅的利益是一致的。"朱德坤说。"温泉疗法"今年头两个月，小天鹅洗衣机的总销量同比上升了31.72%；新产品占全部产品比例的66.58%；产品平均售价上升了2.15%。"预计公司2021年的年报会比2021年更看好。"小天鹅股份公司的一位管理人员透露说。衡量经营业绩的一个重要指标是资金，今年春节前，小天鹅不但主动提高了给供应商的付款比例，而且提前归还了银行5000万元贷款。这样的细节或许能证明小天鹅员工目前的工作心态。在记者采访的当天下午4点，下班的铃声骤然响起，但洗衣机工厂内仍一片忙碌。据工人介绍，由于产品供不应求，自春节以后，他们每天都要加班两个小时。这是斯威特"温泉疗法"的功效。"温泉水温不高，但它却能在不知不觉中杀灭细菌，治愈病痛，令人精神焕发、活力十足。"当然，在斯威特重组小天鹅的过程中，也并非全是温情脉脉。去年5月，斯威特正式进入小天鹅不久，严晓群便在公司管理人员大会上直言："我们遵循的原则是小天鹅利益最大化，任何损害小天鹅利益的行为我们都不能容忍。"严晓群说到做到：销售人员的经营业绩开始与效益紧密挂钩，并向一线人员倾斜；经营业绩分为a、b、c三类，月月考核，不同类别获得不同报酬。技术人员设计的产品同样按功行赏。去年，小天鹅新品迭出，其中一款"水魔方"洗衣机，因解决了波轮式洗衣机缠绕衣物的世界性难题，一上市便深受用户欢迎，成为小天鹅主要利润增长点。小天鹅技术人员的收入也因此普遍比2021年翻了一番。"现在干好干坏真的不一样了。"有着38年工龄的老员工李振皓感叹道。去年5月，严晓群还在会上宣布了一条规矩。"做企业一定要以效益为中心，年底结帐时，凡是亏损的子公司，总经理要主动提出辞职。"截至记者采访时，小天鹅下属35个子公司中，已有精密铸造等四个子公司的9位高管和营销公司的13个片区经理被调整。降本增效是斯威特下的另一着棋。精密铸造公司的运输费用居高不下，是造成该企业亏损的一个重要原因，也是小天鹅领导班子的一块心病。前不久，由徐源操刀，对精密铸造公司的运输项目进行了公开招标，一些"老关系"黯然落榜，仅此一项，小天鹅每年可节省费用400万元。事实上，最令严晓群劳心费神的是对小天鹅产业的规划和整合。小天鹅洗衣机号称全国销量第一，但在市场日益增长的滚筒洗衣机领域，它势单力薄，销售平平；在冰箱领域，它远不是格林柯尔的对手；小天鹅空调虽已投入3亿元资金，但目前尚未形成生产规模。如何摆脱小天鹅当时的被动局面，使它科学协调发展。这是斯威特入主小天鹅前，严晓群就一直苦苦思索的问题。引入通信产品等高科技产业，也许是发展小天鹅的一条重要途径，斯威特至今没有放弃走这条路；但洗衣机是小天鹅的立足之本，尽快将洗衣机主业及其它家电产业做强做大，才是小天鹅的当务之急。为了打造小天鹅的产品链，去年9月和今年2月，斯威特先后将国内最早从事滚筒洗衣机研发和生产的小鸭洗衣机厂及曾是国内最大的无氟冰箱生产基地的长岭冰箱厂收入了囊中。这样做的好处显而易见：可迅速扩大小天鹅滚筒洗衣机和冰箱的产能，形成规模经济，为与跨国公司的大规模合作埋下伏笔。借船出海"小天鹅的目标是成为全球著名的家电制造商，要争取在海外上市，成为国际化品牌。"新年伊始，在小天鹅集团2021年经营方针发布会上，严晓群雄心勃勃："要实现2021年销售收入500亿元这一远景规划，加强国际合作非常非常重要。"去年8月，严晓群和小天鹅股份公司总经理柴新建博士一起去了一趟美国，在短短7天的行程中，他们先后与ge工业与消费品集团总裁、美泰克集团国际部总裁及艾默生公司ceo进行了一系列会谈。主题只有一个：小天鹅要走向世界，与跨国公司进行全方位战略合作。小天鹅的呼唤获得广泛响应，跨国公司纷至沓来，柴新建博士有时一天要同几家外商谈判。记者采访时，美国ge公司工业及消费品集团技术副总裁刚刚离开无锡，3月下旬，该集团的两位总裁也会来小天鹅洽谈进一步合作事宜。前几年，小天鹅已与西门子、松下、东芝建立了洗衣机和冰箱合资企业，斯威特入主后，小天鹅又与ge、日立、伊莱克斯、艾默生、梅洛尼等国际巨头建立了战略联盟。如今这些合作项目正含苞欲放：小天鹅与ge联合设计的全球最先进技术洗衣机不久前已在美国最大的家电展上登台亮相，成为这个展会上唯一一个洗涤新产品，标志着小天鹅洗衣机已进入美国高端市场；同日立公司的合作项目已取得阶段性成果，产品进入了日本主流市场；与日本富士通合资生产的微特电机项目填补了国内空白，目前产品供不应求，全部由富士通包销；空调合资项目正在紧锣密鼓洽谈之中……小天鹅4年前投资的洗碗机项目，因市场定位失误，曾给企业带来上亿元巨额亏损，成为小天鹅沉重负担。斯威特入主后，决定借船出海，通过引进外资启动生产，盘活资产。李石生、欧式裕、柴新建等小天鹅高管曾分别前往意大利，邀请欧洲第二大家电制造商意黛喜公司（原名"梅洛尼公司"）前来无锡投资。意黛喜也先后5次派人到小天鹅洗碗机公司进行考察评估。今年3月3日，总投资1800万美元的中意合资企业无锡意黛喜家用电器有限公司已正式挂牌，今年9月就可正式投产，产品绝大部分销往国外。小天鹅"借船出海"的战略得到了国际巨头们的首肯。"小天鹅是利用我们的品牌进入美国等发达国家市场"，美国ge公司董事长兼ceo杰夫·伊梅尔特一语道破了小天鹅的天机，"韩国三星当年进入美国市场时，也是借用了人家的品牌，但如今它已发展成为世界著名公司。"案例分析：在中国家电业刚刚起步时，小天鹅率先引进松下的先进技术，成为行业的一只领头羊。以当时企业负责人朱德坤为首的企业团队，以厂为家，把小天鹅引向辉煌，有它的必然性。另一方面，企业极速膨胀，注定了企业的调整期。再加上小天鹅个别项目决策不当，必然导致了后来的重组。如洗碗机项目，所设定的市场是国内而不是国外，却忽视了国人的饮食习惯，这一失误造成的损失非常大。此外，当时政府要求先进的企业要带一带差的企业。在这个背景下上马的一些项目，如电风扇，与小天鹅的技术条件不太符合，企业包袱不断加重。这些因素，与洋品牌进军国内家电市场、小天鹅家电技术日趋落后等因素叠加在一起，使小天鹅的步履不断沉重。此次小天鹅的改制成功，我想在以下几个方面是成功的：接受先进文化的勇气小天鹅的"全心全意"和斯威特"做有责任感的企业公民"的理念志同道合，双方的企业文化对于实现"立民族志气、创国际名牌"的认同感是高度一致的。如今，小天鹅文化中"全心全意"的价值观增添了斯威特的精髓，小天鹅人也接受了斯威特民营机制的运作模式。攻克世界波轮洗衣机缠绕的难题是和谐运作的标志研发拥有自主知识产权的核心技术是小天鹅长期坚持的技术创新主线。小天鹅在立足于不断提高自身技术创新能力的同时，进一步加强与国内外著名企业、大专院校、科研机构的技术合作，先后与motorola、nec、resan等世界一流公司联合成立了家用电器专用芯片研发实验室；与national、toshiba、hitachi等日本一流家电企业联合开发具有世界先进水平的洗衣机。近年来，小天鹅获得国家专利和自主知识产权的软件著作权200余项和多项省市科技进步奖。小天鹅技术中心已完全具备了独立自主的研发波轮、滚筒、搅拌等各类洗衣机的技术能力并拥有国内乃至世界先进水平的核心技术。为解决波轮式洗衣机缠绕衣物的世界性难题，公司技术人员通过潜心研究，独创了集搅拌和波轮于一身的"水魔方"洗衣机。产品上市后，立即深受用户的欢迎，引起同行的广泛关注，并已成为公司利润增长点。当年新品产值率达30%，新品销售及所获利润占全部产品利润的47%，洗衣机产销同比增长10%以上。小天鹅登上国际主流市场是和谐的必然小天鹅与国际一流公司联合设计的产品最近在美国奥兰多国际家电展上露面，这是美国规格最高的家电展，小天鹅以其高标准的设计、精湛的制造，受到了与会者的高度赞扬。这标志小天鹅的国际化走向了更高的平台。成功改制也给了国际合作伙伴合作信心，2021年小天鹅与多家国际伙伴开展全方位的合作。小天鹅oem和整机出口并重的国际化策略，不仅带来了更广阔的市场空间，同时也提高了国际竞争能力。小天鹅的成功改制得到了国际同行的肯定，通用电气公司总裁杰夫·伊梅尔特说，"小天鹅是一个很好的例子，可以说明通用电气和中国的企业是能够建立很好合作关系的。从另一方面来说，小天鹅可以为通用电气生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。它们的产品质量很好，成本低，有较好的创新意识，而且工艺也相当的优秀。而我们能做的，是将小天鹅的产品推向国际市场。所以在很多方面，我们双方都很成功。我们都能实现各自的目标，并创造双赢的局面。"小天鹅品牌的提升是和谐重组的魅力2021年，经过了并购和价格战的洗礼，国内洗衣机行业将从产品竞争进入品牌竞争的高级阶段。没有品牌，规模再大的国内企业也很难对抗国外品牌，无从实现与他们的高端对话。市场在不断地变化，不断地变革，小天鹅正在摸索一条中国式的品牌的道路。为此，集团专门成立了品牌部，整合小天鹅的资源，有组织、有计划地提升小天鹅品牌。如今小天鹅的产品再次被评为中国名牌，品牌价值提升到76亿。第五篇：再造丰田再造丰田自从1989年《改变世界的机器》一书出版以来，丰田的成功之道被不断总结，成为无数公司效仿的标杆。但随着丰田汽车被大量召回，“丰田之道”也开始受到质疑。我们所总结的丰田之道，不仅局限于狭义的tps（丰田生产方式）、产业链共存等理念，还包括丰田的内生式发展方式，以及它在全球化过程中所探索过的平台化、零部件共通等。在丰田的再造过程中，它需要守住自己的堡垒。但是，这辆完全“日本原装”的“丰田汽车”在全世界的道路上驰骋时，又必须面临譬如狂飙突进式的市场发展、日新月异的汽车技术革命、文化冲击、高度信息化等挑战。如果将丰田置于全球公司的维度进行考察，我们就会发现，丰田所遇到的问题带有某些共性。像丰田一样，越来越多的企业已具备全球公司的“形”——拥有全球性的影响力、全球性的市场、全球性的员工以及全球性的利益相关者。然而，在管理上它们距全球公司之“神”仍有一定距离。作为一种崭新的企业形态，全球公司在管理方面的挑战才刚刚开始记者张娅11月5日，继2021财年实现赢利后，丰田汽车再度发布半年报。今年上半财年（2021年4—9月），丰田获得2891亿日元（约34.80亿美元）的净利润，3231亿日元（38.89亿美元）的营业利润也超过上一财年全年的1475亿日元（约17.75亿美元）。看起来，这个2021财年曝出71年来首次亏损、今年初又深陷“召回门”风波的汽车巨头正逐步走出阴霾。但在中国市场，情形一点都不容乐观。根据丰田中国11月3日公布的数据，今年10月，包括一汽丰田、广汽丰田和进口丰田汽车在内的总销量为6.2万辆。尽管丰田中国没有提供单月的销量同比数据，但该公司之前公布的去年10月份销量为6.55万辆，与今年9月份的7.8万辆相比更是环比大幅下滑。而这两个月正是中国汽车市场传统意义上的“金九银十”。在中国这个汽车厂商的乐土，抛开一骑绝尘的大众汽车不谈，丰田的市场表现多少有些“异类”。连续的召回事件、缺乏小型车车型以及营销决策相对迟缓等等，都导致了丰田在中国的困境。但其中深层次的原因恐怕在于，繁华散去，丰田要弥补原来被掩盖了的“内在缺陷”绝非一日之功。毫无疑问，丰田正在做出改变。就像《商务周刊》此前多次在文章中强调的那样：与欧美汽车厂商强调交易而非产品开发的嫁接式发展模式不同，丰田的全球事业在企业文化、管理、产品发展上都强调高度的统一性和连贯性，并期望以此获得发展的韧性和张力。但这辆完全“日本原装”的“丰田汽车”在全世界的道路上驰骋时，又必须面临譬如狂飙突进式的市场发展、日新月异的汽车技术革命、文化冲击、高度信息化等挑战。危机过后，“丰田之道”能再放光芒，打造出一个新丰田吗。谁该为危机负责。如果说2021财年的丰田巨亏可以归结为金融危机和日元升值的外部双重压力的话，召回事件则暴露出隐藏在全球凯歌高进中的内部缺陷。表面上看，丰田受到了“来自魔鬼的诱惑”，也就是扩张的冲动，但追溯这段历史，我们发现，丰田领导人在企业全球化以及成本上的追求自有其行为逻辑。那么，到底谁应该为丰田危机负责呢。某种程度上，丰田对于“世界第一”的追求印证了那句“不想当将军的士兵不是好士兵”的格言。作为第二任社长，丰田汽车创始人丰田喜一郎为公司所设定的目标就是“要充分利用我们的日本式智慧和技能，努力打造世界一流的汽车”。丰田第五任社长丰田英二推出的全球车型卡罗拉让喜一郎的梦想成为现实后，丰田把目光投向了“世界前十位”和“全球市场10%的份额”。作为28年来第一个丰田家族以外的公司掌门人，第八任社长奥田硕带动丰田实现了从“保守的”公司风格到“激进式管理”的转变，是丰田全球战略背后的驱动者。他们都是丰田汽车的历史功臣。由日经新闻社资深记者佐藤正明撰写的《丰田领导者》中描述了奥田硕上任之后发生的一个小故事：1998年，穆迪把日本以日元为主的本国债券从最高级aaa降为aa1，为了与之一致，丰田的长期债券也同样从aaa降为aa1。但5年之后的2021年8月，穆迪重新把丰田和其分支机构的信用评级改为aaa，其中原因之一就是因为丰田运营的地理区域非常分散，其收入和现金流受日本经济衰退的影响非常微弱。佐藤正明在书中评价说：“很显然，穆迪当初做出了一个错误的评价。它不明白一个跨国企业是完全可以不受其本国经济的影响。”就在穆迪为丰田恢复评级的前一年春天，奥田硕与继任者张富士夫一起设定了“2021年全球愿景”，希望把丰田在世界汽车市场的份额从10%提升到15%。张富士夫被认为是丰田生产系统全球化的“倡导者”。他带领丰田在美国成功实现本地化生产，而美国市场的成功在达成丰田英二设定的目标中扮演了至关重要的角色。在制定“2021年全球愿景”时，丰田已开始实施imv（innovativeinternationalmulti-purposevehicle，创新型多功能全球战略车）计划，该计划除了促进丰田的全球化外，还希望进一步消除生产线上的浪费。在张富士夫担任社长期间，时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设（ccc21）”计划。2021财年，丰田如期完成了三年将生产成本降低30%的目标。这迅速提高了渡边捷昭在丰田的声望，其在2021年2月成为丰田的第十任社长和第三任外姓社长。也正是在2021年，丰田超过克莱斯勒和福特，成为仅次于通用汽车的全球第二大汽车公司。成本控制对于丰田在21世纪成长为全球赢利最强的汽车生产商起到至关重要的作用。同时代还有另一位出色的成本控制者，既日产总裁兼ceo卡洛斯·戈恩。自1999年随雷诺转入日产后，戈恩通过缩减成本，成功地让日产起死回生，成为继克莱斯勒总裁艾柯卡之后的新一代汽车业界传奇人物。但召回事件发生后，丰田和外界的反思均认为，过于重视利润和成本控制，是造成丰田危机的根本原因。一些批评者把矛头直指以“拧干毛巾里的最后一滴水”名言著称的渡边捷昭，但也有人指出，丰田从来不是一家依靠强势人物来运转的公司。在2021年丰田实现“大政奉还”之后，日本《朝日新闻》评论道：“丰田管理层做决策时就像一个团队组织，渡边捷昭的退位并不足以颠覆丰田目前的整体状况。”一些采访对象对《商务周刊》指出，丰田危机反映出两种不同经营思路的差异，但这种差异有其时代背景。日本制造业崛起于二战后，当时的那一代人饱经战后创业的艰辛，具有强烈的使命感，以谦虚谨慎、孜孜以求的理念打造了辉煌的日本品牌；随着1960年代日本经济的快速成长，新一代具有良好的教育背景和国际化视野，由此产生出两种截然不同的经营方式，老一代注重基础研发和现场管理，新一代更注重美式运营管理和财务数字，目前日本企业的信誉危机正是因这种差异而生。应该说，丰田危机的爆发可以看作必然中的偶然。丰田多年猛进掩盖下的积弊和正处权力交接时期等内因，与金融危机和贸易保护主义抬头等外因碰撞到一起，最终让这家公司再度印证“第一的魔咒”。多年的高速发展使得丰田产生了高度自信，这种自信不仅降低了丰田自我改善的勇气和愿望，也使得其在处理危机时表现得十分傲慢，这进一步加深了危机。与其说过度扩张害了丰田，不如说过度自信才是引发危机的核心原因。在召回风波中，丰田的危机公关饱受诟病。无论丰田刚开始四处推卸责任，还是丰田章男一度拒绝出席美国听证会，都让事态走向恶化。尽管后来丰田极力弥补，但诚意已大打折扣。北京大学精细化管理研究中心主任汪中求认为，这种怠慢与傲慢，使得丰田如今走到了十字路口。他表示：“这一切都说明，2021年取代美国通用汽车成为世界最大汽车制造商后，丰田公司内部开始滋生一种傲慢情绪，制度日趋官僚化。特别是通用汽车去年申请破产重组后，丰田公司的一些高管更觉得稳坐霸主地位，甚至目空一切，把细致服务的传统精神抛到了脑后。”丰田的改善傲慢的背后，是丰田患上了大企业综合症。与其他企业一样，丰田的全球化带来的是规模的扩大，管理跨度变大，内部组织也逐渐庞杂。在一向强调“细节是魔鬼”的汪中求看来，大企业综合症损害了丰田体系的“传感器”，并且在丰田召回事件具体表现为信息传递的滞后。一方面，由于技术部门分工太细，丰田的相关人员接到顾客投诉后，不知该由谁负责，因而无法及时解决顾客提出的问题；另一方面，信息的逐级上报需要不少时间，甚至还存在关键信息漏报现象，也使得丰田坐失处理危机的良机。以诱发今年召回危机的油门踏板隐患为例，丰田过去的10年里不断收到投诉，但丰田章男公开称：“这个问题我是在2021年底才被第一次告知。”即使在日本本土，去年7月份千叶县发生普锐斯追尾事件后，今年1月份丰田对abs防抱死制动系统进行修理，但负责质量管理的丰田执行副总裁佐佐木真一直到2月3日接受国土交通厅召见时才得知此事，使得当时日本媒体一片哗然。丰田汽车（中国）投资有限公司新闻发言人刘鹏对《商务周刊》介绍说，召回事件发生后，丰田主要是在内部进行深刻反省，通过查找自身的原因力求改善和发展，比如在各个流程上找出提高产品质量方面有待改善的项目，相应制定改善方案并加以贯彻和实施。他进一步解释道。“诸项措施中既包括在生产环节上进一步完善品质管理和比以往更高标准的质量检测，也包括设立全球质量特别委员会的品质保证运行机制，还包括加强搜集市场的反馈信息，认真倾听顾客声音等等诸多方面，听取消费者的反馈和进行快速的应对只是诸多改善措施当中的一部分。”召回危机发生后，丰田成立了由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”，该特别委员会是由各地区新任命的cqo（chiefqualityofficer，首席客户质量管理官）参与组成。根据丰田（中国）提供的资料，丰田的中国质量特别委员会共分成8个工作组，已经召开了3次会议。由丰田（中国）加藤总经理（常务董事）、一汽丰田田聪明常务副总经理，广汽丰田冯兴亚执行副总经理、丰田（中国）曾林堂副总经理、天津一汽丰田韩新亮常务副总经理组成了中国cqo团队。他们的主要职责是：将当地顾客的意见迅速如实的反映给丰田总部；参加由丰田总部召开的，并由丰田章男社长直接管辖的全球质量特别委员会，将中国地区的问题、意见等反馈给丰田总部；代表地区出席每一个案件的召回与市场处置研讨会，将当地顾客的反馈如实反映给丰田总部。今年5月19日，新一代普拉多的下线被看作丰田修复自身品牌形象的一个开始。这是丰田国产车型中第一款全系搭载bos（刹车优先系统）的产品。刘鹏透露，作为中国cqo团队迅速采取的具体措施之一，丰田正在力争于年底前为在中国销售的全部车型搭载bos。在快速反应方面，丰田在中国的另一个重要举措是在北京、上海、广州、长春、成都、长沙相继成立技术分室，以及组建分析事故等问题原因的“smart团队”。此前，丰田只在北京设立了技术分室，而且三个经销网络各自为政，没有完整的售后和质量体系，有一些真正存在的质量问题并不能如实反映到丰田汽车中国地区总部和日本总部，这进一步延缓了解决相关质量问题的速度。此外，继2021年丰田在北京成立了cqe（customerqualityengineering）负责质量保证的技术机构后，作为强化措施，现阶段广州cqe已经开始试行，预计2021年1月将全面启动。同样作为丰田应对召回风波的重要举措之一，今年6月，丰田还在北京成立了中国cf（customerfirst，顾客第一）培训中心。由此，丰田将在中国培养一批能在现场进行调查、实施技术诊断的本土技术人员，而不是像以往那样依赖几名日本工程师。中国cf培训中心的成立，也意味着丰田总部在召回风波后新成立的品质保证部进入实际运作阶段。与品质保证部同时成立的还有设计品质改善部。按照品质保证部部长宫本真志的说法，该部门的作用在于对丰田产品的整体质量进一步提升，起到一个牵引作用，“换言之，在把车辆交给顾客之前，要确保车辆的质量”；而丰田设计品质改善部部长坂田胜利此前在接受媒体采访时则表示，其掌舵的部门工作改变的重要一点是“顾客视角”。除了将评价周期延长了4周、增加了评价用车辆外，丰田还在产品开发流程中的6道品质关卡中增加了监查功能，成立一个从开发阶段起就始终保持独立的技术小组，站在顾客角度对产品做出监查。该小组会频繁听取顾客意见，并不断更新积累相关信息，“作为一名事业有成的顾客来进行确认”。可以说，这些做法与丰田章男上任后提出的回归创业原点一脉相承。在2021财年巨亏后，丰田就明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。之所以选择丰田章男成为ceo，意在重新把丰田拉回“丰田之道”。2021年1月20日，丰田章男在宣布其就任社长的新闻发布会上明确表态：“我的基本思路是回归到„客户第一‟、„本地生产现地供货‟的创业原点。”刘鹏认为，作为丰田的企业文化之一，“回归原点”意味着重新回到该项工作的起点，反思当初做该项工作时候的初衷和目的。“如果顾客对丰田的产品心存不安，就要真的从顾客的角度出发，深入分析让顾客感到不安的真正原因。”他说，“一旦出现产品质量问题，尽可能迅速的进行包括召回在内的市场应对措施，并不断完善相关体制。”守住龟的精神实际上，丰田章男并非原点论的首创者。2021年在日本湖西市的一次演讲中，丰田章男的父亲、丰田第六任社长丰田章一郎在提醒丰田人不要忘记创业精神的同时，认为丰田之所以强大，主要在于丰田具有回到创业原点的基因。但是，回到原点的丰田公司能够依靠丰田之道再创辉煌吗。我们所总结的丰田之道，不仅局限于狭义的包含tps（丰田生产方式）、产业链共存等理念的“丰田之道”，还包括丰田的内生式发展方式，以及它在全球化过程中所探索过的平台化、零部件共通等。一位曾经在丰田中国合资公司担任过高管的人士认为，丰田抓住了汽车行业发展的第二个阶段，也就是品质时代的机会。而从早期通过批量生产发展起来欧美汽车业，由于上个世纪80年代末的动荡格局，在品质方面做得不够好。“现在，汽车产业已经进入到第三个阶段，也就是品牌阶段。”该人士表示，“丰田在全球的销量已经将这个品牌推到一定高度，但它本身对于品牌的管理能力并不能适应这个高度，也使得丰田品牌实际上还没真正具有全球的感召力。”上世纪四五十年代带领丰田走出财务危机的丰田第三任社长石田退三有句名言：“自己的城堡要靠自己来守卫。”在巨大的危机面前，丰田需要捍卫的堡垒其实并不多，却意义非凡。“显然，tps已经不只是制造现场的生产体系。”日本名城大学研究生院院长、丰田汽车特别高级顾问河田信在接受《商务周刊》采访时表示，“它更需要公司总部从tps的视点出发，从全球化的高度去把握经营，这样的时代正在到来。”但是，将海外企业也纳入进tps系统中并不容易。河田信强调，这不只是文化上的问题，而是那些习惯了推式生产的人去重新学习几乎完全相反的拉式生产非常困难。在丰田内部，推式变成拉式花了20年的时间。对于已经习惯于规模经济和个人竞争的美国、欧洲来说，这种学习上的困难依然存在。“但另一方面，在固有观念还不很严重、可以很容易就接受团队重要性思想的亚洲各国，还是可以在短时间内就实现对tps的导入的，这一点已经得到了证明。”河田信以丰田的天津工厂为例，该工厂特意招聘那些没有任何制造业经验的天津市民，在短时间内就让他们掌握了拉式的方法。这正是因为他们可以对“当后工序需要10个产品时，前工序绝对不能生产10个以上”这种超常识性做法迅速接受，才能实现如此快的进步。实际上，在外界不断解读的同时，关于tps到底是什么，就连丰田内部也有着各种各样的意见。在河田信看来，东京大学藤本隆宏教授对tps的定义“力求提高实质加工时间的比率”，才是最能表达tps本质的概括。不管在什么样的文化背景下，这个定义都是可以普遍适用的制造业法则。从tps影射出来的丰田之道的核心，类似于龟兔赛跑预言中的“龟精神”。河田信强调，“龟精神”正在成为丰田今后坚守的堡垒。他表示。“丰田危机的出现，是由于进入21世纪以后，为了尽快超过通用汽车，忘掉了本来的龟的精神，变成了兔子，于是在美国生产了大量库存所造成的。丰田章男社长已经认识到了这一点，并宣布要向龟精神进行回归。应该可以肯定的一点是，今后的丰田不会出现过急的现象。”丰田之道的新挑战自从1989年《改变世界的机器》一书出版以来，丰田的成功之道被不断总结，并且成为无数公司效仿的标杆。但随着丰田汽车被大量召回，丰田之道也开始受到质疑。此次丰田危机的原因到底是偏离了自己的准则，还是说即使遵循丰田之道也不足以杜绝丰田工厂之外的问题。尽管丰田给出的答案是前者，但并不是所有人都表示赞同。一直与通用和福特合作的华盛顿大学工业系统工程教授凯拉什·卡布尔（kailashkapur）就曾公开表示，丰田危机进一步证明了商界领袖应重新审视精益生产。一个明显的例子是，鉴于2021财年的巨亏，提高利润率曾经成为丰田回归原点的当务之急，其核心是重返“节俭和效率”的理念。当时，丰田成立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%（约5000亿日元），并要在2021年将公司日常支出费用降低20%（参见《商务周刊》2021年8月20日第16期文章《丰田饿了》）。直到今年的召回风波后，丰田才深刻认识到围绕股东价值经营和追求利润带来的问题。丰田在回归过程中可能还会发现更多对于丰田之道的新挑战。以tps四大核心原则之一的“现场现物”为例，它强调的是亲自看到实际情况，掌握一手信息，以深入理解目前的状况。当全球化成为汽车厂商的必然选择，公司规模不断扩大，要把第一线所了解到的情况完全传递到日本本部，乃至形成从下往上再从上往下的双循环，本身就不是件容易的事。丰田召回风波中显现出来的信息滞后已经印证了这一道理。围绕tps的第二个挑战是以人为本的生产理念如何与当前制造业信息化大趋势之间实现平衡。汪中求曾经多次去丰田工厂参观。他认为，从生产线到营销管理系统再到物流管理系统，丰田的信息化并没与其行业地位相匹配。他批评到：“丰田还没有意识到信息化时代给制造业带来的深度改造的紧迫性。”在汪中求看来，生产过程中依靠员工，有一个前提是员工的职业化程度非常高，但随着员工数量的大量增加，很难使他们都拥有同等高度的生产技能。“人的敏感度，对产品的认识深度肯定高于设备，但他的可靠程度也远远不如设备。”他说。前述丰田中国合资公司前高管对《商务周刊》指出，尽管丰田在生产系统中非常强调一线的反应能力和改善能力，但在营销系统和对于市场的决策和判断体系中，丰田又采取了高度的中央集权制。“丰田并没有随着业务的国际化而实行授权，让每一个业务单元都充满这种快速反应的决策机制。”该人士认为，“丰田在各个区域市场只有执行者，没有思考者和决策者，这样的人也很难培养出现场的能力。”他说。“决策的后移还造成了信息传递的衰减。最后的结果是，远离现场的人不了解现场的全部情况，却要解决现场的问题。”由此带来的是丰田之道在另一个层面的挑战，即丰田坚持多年的保守、谨慎、封闭的企业文化如何与其国际化进程相匹配。丰田的发展历史曾经遭遇过多个障碍，比如劳资纠纷、创始人的猝死、资本市场的开放、行业重组、石油危机、美日贸易争端等等。正是通过内生式的发展方式，丰田不断超越了这些障碍，还将其转化为跳板推动公司不断发展。随着丰田的全球化，对于内生式发展的路径依赖导致了“日本本土为主的集中性决策”。时至今日，这种策略通常被认为是导致日本企业在海外市场反应迟缓、动作僵化的根本原因。建立内生式发展基础上的供应链利益一体化也确实成就了丰田全球化，但在召回事件频发的背景下，批评者指出，这一供应体系造成丰田汽车的零部件供应过于单一，助长了零部件供应企业的惰性，失去了欧美汽车企业供应商体系的灵活性与竞争力。一旦某一供应商的产品出现质量问题，不但会造成更大的浪费，丰田还有可能为了确保整体丰田企业的利益，生产出有质量隐患的汽车，最终为此付出更大的代价。汪中求认为，供应链利益一体化有利于企业的长期发展和稳定。而丰田目前所面临的挑战在于，在与一类供应商缔结了紧密的关系之后，它还必须促使一类供应商与二类供应商以及其他类别的供应商之间建立类似同盟。尽管通过供应链利益一体化，丰田可以降低对供应商的监管成本，但随着丰田的触角向海外延伸，这种监管成本的节约必然会造成失控的风险。如果说tps和供应链利益一体化是丰田依靠自身力量成长为世界汽车巨头的核心因素的话，平台化和零部件共通化则最终引领着丰田成为全球化时代英