员工素质测评

招聘与配置?招聘与配置?脉络图

招聘与配置员工素质测评体系的构建面试的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施原理/类型/原则形式/体系/方法实施面试的基本程序结构化面试的组织与实施群体决策法的组织与实施操作流程题目设计第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建★★第二节面试的组织与实施★★★第三节无领导小组讨论的组织与实施★员工素质测评第一节第一节员工素质测评标准体系的构建学习目标：★★掌握员工素质测评的根本原理、类型、主要原那么和量化方法；★掌握员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原那么；★掌握品德测评、知识测评和能力测评的方法；★★★掌握运用员工素质测评的各种方法进展企业员工招聘。一、员工素质测评的根本原理★★★〔一〕个体差异原理先天素质、后天训练的影响。〔二〕工作差异原理工作任务、内容、重点、权责的差异。〔三〕人岗匹配原理知识要求P72根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位直接相匹配。匹配贡献报酬素质要求匹配岗位岗位人人人岗匹配图二、员工素质测评的类型★★★知识要求P74三、员工素质测评的主要原那么★★知识要求P74习题：1、简述员工素质测评的根本原理、类型和主要原那么。P76四、员工素质测评量化的主要形式〔上〕★★★〔一〕一次量化与二次量化★★★作序数词解释时：一次量化〔实质量化〕是指对素质测评的对象进展直接的定量刻画，对象一般具有明显的数量关系；二次量化〔形式量化〕是指对素质测评的对象进展间接的定量刻画，对象一般没有明显的数量关系。作基数词解释时：一次量化〔纵向量化〕是指素质测评的量化过程可以一次性完成；二次量化〔横向量化〕是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。知识要求某类素质测评二次量化表表2-1P76四、员工素质测评量化的主要形式〔中〕★★★〔二〕类别量化与模糊量化类别量化把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。模糊量化把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。〔四〕当量量化选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进展统一性的转化，对他们进展近似同类同质的量化。〔见表〕知识要求营销人员素质模型量表表2-3P77四、员工素质测评量化的主要形式〔下〕★★★〔三〕顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。等距量化比顺序量化更进一步，不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此根底上才给每个测评对象一一赋值。比例量化比等距量化更进一步，不但要求有顺序等距关系，而且还要求存在倍数关系。知识要求某类素质测评指标的量化方式汇总表表2-2例题：改错题员工测评的对象是人的素质，人的素质是不一样的。员工素质测评的根本假设是：人的素质是有差异的。这种差异是主观的，造成素质差异的因素是多方面的。员工素质测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性，也就是工作内容的差异性。但是，工作权责是一样的，都是权责对等。人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配。考核性测评又叫鉴定性测评。员工素质测评必须遵循一些重要而根本的原那么，比方客观测评与主观测评相结合就是其中一个原那么。它的含义是指侧重从经历判断和行为数量特点进展素质测评。对出勤频率进展测评是一种二次量化的形式。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。P79五、素质测评标准体系〔上〕★★★〔一〕素质测评标准体系的要素1.标准从提醒的内涵来划分，有客观形式、主观评价、半客观半主观。从标准表示的形式来划分，有评语短句式、设问提问式、方向指示式。从测评指标操作的方式来划分，有测定式、评定式。2.标度⑴量词式标度；⑵等级式标度；⑶数量式标度；⑷定义式标度；⑸综合式标度。3.标记对应于不同标度〔范围、强度和频率〕的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示。知识要求感召力测评指标设计举例表2-4P81五、素质测评标准体系〔中〕★★〔二〕测评标准体系的构成〔上〕横向构造是指将需要测评的员工素质的要素进展分解，并列出相应的工程，注重测评素质的完备性、明确性、独立性；纵向构造是指将每一项素质用标准化的行为特征或表征进展描述与规定，并按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性、可操作性。知识要求五、素质测评标准体系〔下〕★★★〔二〕测评标准体系的构成〔下〕2.测评标准体系的纵向构造测评内容：确定步骤一般是分析被测评对象的构造，找出所有值得测评的因素，然后根据测评目的与职位要求进展筛选。是测评所指向的具体对象与范围。测评目标：测评目标确实定主要依据测评的目的与工作职位的要求。是对测评内容的明确规定。测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。是对测评目标的具体分解。〔三〕测评标准体系的类型★★★1.效标参照性标准体系：是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系。2.常模参照性指标体系：是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。知识要求P82根据以下面试评价表答题。根据上表请答复：素质测评的三要素是什么？从素质测评的量化形式来看，请指出该表属于哪一种量化形式〔一次量化还是二次量化〕，并作出说明。该表格是否运用了当量量化？当量量化适用于什么情况？例题：案例分析题习题：2、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。六、品德测评法★★〔一〕FRC品德测评法借助计算机分析技术，从个体品德构造要素中确定一些根本要素，再从根本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。〔二〕问卷法卡特尔16因素个性问卷〔16PF〕、艾森克个性问卷〔EPQ〕、明尼苏达多相个性问卷〔MMPI〕。〔三〕投射技术★★特点：测评目的的隐蔽性内容的非构造性与开放性反响的自由性知识要求P84七、知识测评★★6.评价↑5.综合↑4.分析↑3.应用↑2.理解↑1.知识〔一〕一般能力测评〔智力测验〕个别智力测验、团体智力测验〔二〕特殊能力测评文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评〔三〕创造力测评托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力构造测验〔四〕学习能力测评心理测验、面试、情境测验八、能力测评★★★知识要求P85习题：

3、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。一、企业员工素质测评的具体实施〔A〕★〔一〕准备阶段1.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组★测评人员必须：⑴坚持原那么，公正不偏；⑵有主见，善于独立思考；⑶有一定的测评工作经历；⑷有一定的文化水平；⑸有事业心，不怕得罪人；⑹作风正派，办事公正；⑺了解被测评对象的情况。3.测评方案的制定⑴确定被测评对象范围和测评目的⑵设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准⑶编制或修订员工素质能力测评的参照标准⑷选择合理的测评方法P86能力要求一、企业员工素质测评的具体实施〔B〕★★〔二〕实施阶段1.测评前的发动以主人翁的态度参加测评工作。2.测评时间和环境的选择测评时间：测评各指标的特点不同，时间也不同。3.测评操作程序★★报告测评指导语：⑴员工素质测评的目的；⑵强调测评与测验考试的不同；⑶填表前的准备工作和填表要求；⑷举例说明填写要求；⑸测评结果保密和处理，测评结果反响。具体操作：⑴单独操作；⑵比照操作。回收测评数据：按照程序和规定进展。能力要求P88一、企业员工素质测评的具体实施〔C〕★★〔三〕测评结果调整1.引起测评结果误差的原因测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应〔以点概面效应〕；近因误差；感情效应；测评人员训练缺乏。2.测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析。3.测评数据处理按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和构造测评曲线图。能力要求P90一、企业员工素质测评的具体实施〔D〕★★〔四〕综合分析测评结果1.测评结果的描述★★⑴数字描述：是利用测评结果的分值对被测对象的素质情况进展描述的方式。⑵文字描述：是在数字描述的根底上，对照各参照标准等级的内容，用文字描述的形式去评价被测对象的素质。〔文字分析所需材料见表2-9〕2.员工分类⑴调查分类标准；⑵数学分类标准。3.测评结果分析方法⑴要素分析法；⑵综合分析法；⑶曲线分析法。能力要求P92简答题：16分〔2021/11〕简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。二、企业员工测评实施案例〔A〕〔一〕组建招聘团队〔二〕员工初步筛选〔三〕设计测评标准能力要求P94营销经理选拔性素质测评模型表2－10综合题：20分〔2021/11〕某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章所：“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧！〞小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地承受了任务。一周以后，他设计了一份详细的招聘方案草案，送到了王经理的面前。在小章所提交的方案草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进展初选的根底上，应当对候选人进展一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。请根据本案例，答复以下问题：〔1〕您认为对应聘者进展选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？〔10分〕〔2〕对营销经理的“团队管理能力〞进展测评时，需要把握哪些测评要素？〔10分〕二、企业员工测评实施案例〔B〕★★〔三〕设计测评标准1.战略管理能力〔见表2-11〕2.团队管理能力〔见表2-12〕3.自我意识〔见表2-13〕4.领导技能〔见表2-14〕5.分析式思考〔见表2-15〕6.自我管理能力〔见表2-16〕7.成就需求〔见表2-17〕8.市场意识〔见表2-18〕9.关注细节与秩序〔见表2-19〕能力要求P94综合题：15分〔2021/05〕某大型汽车销售公司方案2021年年底前在全国增设10个营销分部，拟从现有的销售公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求，对初选出来的候选人进展一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建立、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。二、企业员工测评实施案例〔C〕★★★〔四〕选择测评工具能力要求P98测评工具选择表表2－20二、企业员工测评实施案例〔D〕★★〔五〕分析测评结果〔六〕作出最终决策〔七〕发放录用通知能力要求P98候选者指标号招聘决策表表2－21例题：方案设计题以下为某公司办公室主任的岗位职责：协助公司领导做好重大决策、重要工作部属和上级领导重要批示的贯彻落实，并根据公司领导的要求进展催促检查；协助领导处理各项行政工作事宜；负责协调各部门的工作。综合掌握本公司主要工作情况和问题，组织调查研究。负责做好上级单位、地方政府领导视察、检查、调研的安排和接待工作。及时了解和协助公司领导处理突发性问题。该公司准备实行竞聘上岗，因此要对候选人做选拔性测评。请为该公司人力资源部撰写一份选拔性素质测评的工作方案。参考答案〔A〕：〔1〕根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此根底上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。〔上〕表1参考答案〔B〕：每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力〞为例，采用5级评分标准，其评分量表参见表2。〔下〕表2习题：4、简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。面试的组织与实施第二节第二节面试的组织与实施学习目标：★★掌握面试的内涵、类型、开展趋势、根本程序、实施技巧；★掌握面试实施过程中的常见问题与改进;★★★掌握构造化面试的实施程序和开发方法；★★★掌握特殊的构造化面试方法——行为描述面试的内涵及实施要点；★★掌握招聘决策中的群体决策方法。面试的基本程序第一单元一、面试的内涵★★★定义是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进展面谈、相互观察、相互沟通的过程。特点★★★1.以谈话和观察为主要工具2.面试是一个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进展的5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的1.根据面试的标准化程度，分为构造化面试、非构造化面试、半构造化面试。2.根据面试实施的方式，分为单独面试、小组面试。3.根据面试的进程，分为一次性面试、分阶段面试。4.根据面试题目的内容，可分为情景性面试、经历性面试。知识要求P100二、面试的类型★★三、面试的开展趋势★1.面试形式丰富多样2.构造化面试成为面试的主流3.提问的弹性化4.面试测评的内容不断扩展5.面试考官的专业化6.面试的理论和方法不断开展〔一〕面试的准备阶段〔上〕1.制定面试指南面试团队的组建面试准备面试提问分工和顺序面试提问技巧面试评分方法2.准备面试问题确定岗位才能的构成和比重〔见表2-22〕提出面试问题〔见表2-23〕知识要求P100一、面试的基本程序（A）★★★能力要求一、面试的根本程序〔B〕★★★〔一〕面试的准备阶段〔下〕3.评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准确定面试评分表4.培训面试考官提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握。〔二〕面试的实施阶段〔上〕1.关系建立阶段从应聘者可以预料到的问题发问，常用封闭性问题。能力要求P102一、面试的根本程序〔C〕★★★〔二〕面试的实施阶段〔下〕2.导入阶段提问应聘者有所准备的、比较熟悉的题目，常用开放性问题。3.核心阶段通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力〔关键胜任特征〕的事例，常用行为性问题。4.确认阶段对所获得的信息进展确认，常用开放性问题。5.完毕阶段询问应聘者是否还有问题要问或是否还有需要补充说明，常用行为性问题和开放性问题。能力要求P104一、面试的根本程序〔D〕★★★〔三〕面试的总结阶段1.综合面试结果综合评价：将多位考官的评价结果进展综合，形成对应聘者的统一认识。面试结论：对应聘者进展综合评价→对全部应聘者进展比较→对岗位条件和应聘者的实际情况进展比较。2.面试结果的反响了解双方更具体的要求关于合同的签订对未被录用者的信息反响3.面试结果的存档将有关面试的资料备案。〔四〕面试的评价阶段总结经历，为下次做准备。能力要求P106例题：改错题面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进展面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的初选阶段。面试主要是面试官提问，因此是一个单向沟通的过程。根据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试。根据面试的开展趋势，非构造化面试已经成为面试的主流。面试的构造受到很多因素的影响，为提高面试的可靠性和科学性，应对面试的每个局部进展研究，设计构造完整的面试，但是不需要对整个面试的过程提供详细说明。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。习题：5、说明面试的内涵、类型、开展趋势以及根本程序。二、面试中的常见问题★1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题→继续问行为性的问题；多项选择式的问题→改为开放性或行为性的问题。〔见表2-26〕5.面试考官的偏见⑴第一印象〔首因效应〕；⑵比照效应；⑶晕轮效应；⑷录用压力。能力要求P107三、面试的实施技巧★1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进展阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要无视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现时机6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊人员8.慎重做决定9.面试考官要注意自身的形象P109注意事项例题：简答题以下是某公司的招聘面试经过：当考官得知应聘者是从同行一家倒闭的单位出来的很感兴趣，马上问：“你认为你原来单位倒闭的原因是什么？〞应聘者迟疑了一下嘴上说“这个原因很复杂〞，心里却思索着：对原单位的业务定位进展评价，还是说是因为经营策略调整，似乎都不太妥当。不答复明显是不可能的。就在这一秒的迟疑中，考官口气生硬地说：“你不说，我们怎么知道？〞应聘者尽力答复完了这个问题，接下来，考官抓住这个问题继续问：“你们单位倒闭后人员去向如何？〞应聘者说：“老员工安排去处，新员工自找出路。〞考官沉着声音说：“那么说，你是被辞退的喽？〞应聘者不知所措。考官紧接着问：“那你这些天都干什么去了？〞应聘者说自己这两个月一直待业在家。随后考官说：“看来你挺内向的，非得我们问你一句，你才答一句。我们的面试到此完毕。〞问题：请对上述事件中考官的面试技巧做出评价。习题：6、简述面试的常见问题与实施技巧。结构化面试的组织与实施第二单元一、构造化面试问题的类型知识要求P113综合题〔上〕：22分〔2007/11〕某通讯公司是一家正在高速开展的公司，由于市场份额不断扩大，人手缺乏，导致大量有价值的客户严重流失，人才短缺已经成为公司开展的主要障碍。因此，公司非常重视员工的选聘与培训工作。该公司对应届毕业生特别是重点院校毕业生的招募给予足够的关注。公司人力资源部经理陈先生解释说，在重点高校招人，优秀学生的比率会更高，更有利于公司选聘到一流的人才。针对大学生的选拔方法包括笔试、面试等。笔试包括3局部：能力测试、英文测试和专业技能测试。此外，公司研发部门的选拔还要求应聘者就某个技术问题作专题报告，并请公司资深科研人员进展评审，以考察其专业功底；对于申请公司其他部门的同学，那么无需进展该项选拔程序。综合题〔中〕：22分〔2007/11〕面试分两轮。第一轮为初试，采取一对一面试，面试考官通常是有一定经历并受过专门培训的部门经理。通过第一轮面试的学生，该公司将出资请他们到外地的公司总部参加最后一轮面试。为了表示公司对应聘学生的诚意，除了提供免费往返机票，面试全过程在一家四星级酒店内进展。第二轮为复试，大约需要60分钟，面试考官至少有3人，由经过培训的各部门高层经理组成。面试具体过程是：第一，相互介绍并营造轻松交流的气氛，为面试的实质阶段进展铺垫；第二，面试考官按照预订的方案，向应聘者提问，应聘者按要求作答；第三，随着讨论问题的减少，在适当的时机，将面试引向尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，有应聘者向考官提几个自己关心的问题；第四，面试评价，面试完毕后，面试人员立即整理记录，根据应聘者答复以下问题的情况及总体印象作出评定。综合题〔下〕：22分〔2007/11〕在第二轮复试中，考官提出了假设干问题，例如：〔1〕请问你在哪些单位实习过？〔2〕你认为职业成功的评价标准是什么？〔3〕如果你的上司分配给你一项任务，你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做？〔4〕请你举一个例子，说明你的一项有创意的建议曾对一项方案的成功起到了重要的作用。请根据案例答复以下问题：〔1〕该公司的人员选拔方法有哪些优点？〔2〕该公司采取的是什么复试方法？复试中提出的4个问题分别属于哪种类型的问题？采用这样的提问方式有哪些优点？知识要求P114二、行为描述面试的内涵★★★行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的构造化面试，与一般的构造化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征〔胜任力〕的行为性问题。〔一〕行为描述面试的实质1.用过去的行为预测未来的行为；2.识别关键性的工作要求；3.探测行为样本。〔二〕行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2.说和做是截然不同的两码事。〔三〕行为描述面试的要素1.情境；2.目标；3.行动；4.结果。习题：8、简述行为描述面试的内涵和问题设计要求。一、基于选拔性素质模型的构造化面试步骤〔A〕★★★〔一〕构建选拔性素质模型〔上〕1.组建测评小组。2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3.对测验样本进展人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4.将测评结果进展综合，列出招聘岗位选拔性素质表。能力要求P115一、基于选拔性素质模型的构造化面试步骤〔B〕★★★〔一〕构建选拔性素质模型〔中〕5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进展分级〔表2-28〕。能力要求P115“分析式思考”分级表表2-28一、基于选拔性素质模型的构造化面试步骤〔C〕★★★〔一〕构建选拔性素质模型〔下〕5.绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型〔图2-2〕。能力要求P116企业A职业经理人选拔性素质模型图图2-2●●●●●●●●●一、基于选拔性素质模型的构造化面试步骤〔D〕★★★〔二〕设计构造化面试提纲1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进展修改完善，形成问卷。3.将问卷发放给该岗位的局部员工，进展预先测试，检验其有效性。4.编写构造化面试大纲〔见表2-29〕。能力要求P116一、基于选拔性素质模型的构造化面试步骤〔E〕★★★〔三〕制定评分标准及等级评分表〔上〕给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。分析式思考等级评分表表2-30P116能力要求P117一、基于选拔性素质模型的构造化面试步骤〔F〕★★★〔三〕制定评分标准及等级评分表〔下〕汇总各个指标的等级评分表。企业A职业经理人选拔性素质模型等级评分表表2-31能力要求一、基于选拔性素质模型的构造化面试步骤〔G〕★★★〔四〕培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度1.相关知识、组织状况、岗位要求、测评指标、测评标准、问卷题目、背景信息；2.工作经历、善于观察、客观记录、把握特征；3.测评技术、面试技巧、把握方向、控制局面；4.品德修养、和蔼公正、防止偏差、遵守规那么、确保平等。〔五〕构造化面试及评分评分结果汇总于评分表中。〔六〕决策1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人；2.对剩下的每位候选人的指标等级得分作处理；3.根据人力资源规划中招聘人数的要求，选取一定数量的应聘者作为候选人。能力要求P117综合题〔上〕：20分〔2007/05〕PS计算机网络技术是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。最近，PS公司准备招聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进展沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进展甄选。面试分两轮进展，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进展面试，每人面试时间大约10～15分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体、具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用构造化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。综合题〔下〕：20分〔2007/05〕沟通能力指标说明请根据案例答复以下问题：⑴在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？〔10分〕⑵根据上述资料，为“沟通能力〞指标设计一个面试提问和评分标准。〔10分〕表1例题：简答题为测评综合分析能力，有考官设计构造化面试试题如下：“请谈谈高新行业人才流失比较高的原因，你用什么对策来解决这个问题？〞要求：请设计评分标准，分成高、中、低三个等级描述。二、构造化面试的开发★★包括：测评标准的开发〔选拔性素质模型的构建〕；构造化面试问题的设计；评分标准确实定。能力要求P118三、结构化面试的应用举例（见P118）四、行为描述面试的应用举例（见P120）选拔性素质模型的构建（测评标准的开发）结构化面试问题的设计评分标准的确定对任职者的要求外部环境变化修订选拔性素质模型企业的发展结构化面试开发模式图习题：7、简介构造化面试的实施程序和开发方法。无领导小组讨论的操作流程第一单元一、评价中心的含义★★定义就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进展考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。作用1.用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工；2.用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在那些方面加强，为培训提供参考依据；3.用于员工技能开展，在培训诊断的根底上，改善提高其能力。包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。知识要求P125二、无领导小组讨论的概念★★无领导小组讨论〔LGD〕是指由一定数量的一组被评人在规定时间内就给定的问题进展讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员意志认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征。知识要求P126三、无领导小组讨论法的类型★1.根据讨论的主体有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论：一般针对某一个开放性的问题来进展；情境性讨论：一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进展。2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。不定角色的讨论：应聘者在讨论过程中不扮演任何角色；指定角色的讨论：应聘者分别被赋予一个固定的角色。知识要求P126四、无领导小组讨论的优缺点★★★知识要求P127综合题〔上〕：34分〔2021/05〕YJ集团是一家以房地产为主的产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司始建于1993年5月，历经十几年拼搏，现已形成集房产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体化的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市，已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人才的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训师队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名。综合题〔下〕：34分〔2021/05〕如何从这40名应聘者中选出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其他的选拔方法呢？如笔试、无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。请您根据本案例，答复以下问题：〔1〕企业选配培训师的根本标准是什么？〔14分〕〔2〕在组织面试中应该注意防止哪些常见问题？〔10分〕〔3〕如果采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？〔10分〕习题：10、简述无领导小组的概念、类型、原理和优缺点。一、前期准备〔上〕★★〔一〕编制讨论题目根据拟任岗位所需员工应该具备的特点和技能收集和编制有关试题。〔二〕设计评分表1.