信息化标准学习体会

建筑施工企业信息化评价规范

戴建中2021年8月29日学习领会一、规范的编制过程和它的意义二、对规范内容的了解三、怎样做适宜本人企业的信息化内容全国施工企业搞信息化任务的同志早就呼吁要把信息化程度纳入施工企业资质的评审目的中，以便引起企业的注重，提高施工企业信息化任务的程度。终于建立部下文把企业信息化任务的程度纳入特级资质企业的考评目的中。这样，怎样考评就提到议事日程上来了。中国建筑业协会、中建国际建立、中国建筑科学研讨院等单位就在2006年11月向建立部规范定额司提交编制本规范的恳求。一、规范编制的过程和它的意义规范编制过程2007年5月终于立项〔建标〔2007〕125号〕2007年10月召开第一次编写组会议；2021年1月召开第二次编写组会议，由于分歧比较大，为了加快速度，成立了中心编写组；2021年1月、2021年11月、2021年2月中心组三次会议，根本确定了规范内容；从开场直到2021年5月，先后召开了6次编写组会议；2021年6月、2021年6月又分别召开专家会议，最终构成送审稿2021年6月在当时征求意见稿的根底上对路桥国际、中建一局二公司、中建一局建立开展公司进展了试评；2021年2-3月，又对10家企业进展了试评；一、规范编制的过程和它的意义2021年2月9日至3月31日在建立部工程建立规范化信息网上公开征求意见，在此期间中建协以函件方式向100家企业或专家征求意见。规范编制过程在此期间由于特技资质评审的需求，建立部市场司找了几家软件公司起草了一个<施工总承包企业特级资质信息化考评表>对本规范冲击比较大，人们的思想认识也没有一致。那个考评表从信息化软件的角度出发，强调企业信息化必需有哪些模块，每个模块必需有哪些功能，软件如何如何，硬件也必需如何如何，但没有强调信息化是一个过程，这个过程中还必需做好多事情,而不仅仅是编一个软件系统。但是特技资质评审有时间要求，也只好暂时按考评表执行。该规范于2021年12月26日由住房和城乡建立部正式发布(公告第1226号)一、规范编制的过程和它的意义引导建筑施工企业科学、合理、有效地进展信息化建立，规范对建筑施工企业信息化程度的评价。适用于综合评价建筑施工企业信息化建立程度。经过贯彻规范，不仅看到最后的结果，而且知道信息化任务需求做哪些任务，起到一个整个过程的指点作用。一、规范编制的过程和它的意义制定规范的目的企业信息化建立指南--指点企业准确认识信息化内涵，明确信息化建立目的，确定企业信息化建立框架体系。评价企业信息化建立程度的尺度--定位企业信息化建立阶段，找出差距，明确任务方向，或者说，找出本企业信息化建立在行业内所处的位置以及努力方向。引导企业正确制定信息化战略--保证信息化工程的实施，使企业信息化建立少走弯路，建立有效益的信息化。促进企业管理规范化--提高企业的整体素质和可继续开展才干，真实加强企业的协同管理才干。一、规范编制的过程和它的意义规范的作用一、规范编制的过程和它的意义规范的作用与住建部已出台的特级资质信息化考评目的的编制思想、业务要求坚持一致或兼容；企业决议各自的信息化〔功能模块〕建立重点，减少对信息化功能模块的一致要求或规定，各业务模块的信息化建立要点只起提示作用；评价重点不是某个详细的信息系统，而是面向整个企业的信息化建立情况；不仅要评价信息化业务、运用组织覆盖面，更重要的是关注信息化运用效果；为了简化评价目的，对企业IT平台〔根底设备〕不做明确评价；引导企业做有效益的信息化。一、规范编制的过程和它的意义规范的指点思想充分调查研讨〔需求分析〕采用适当的软件技术〔技术程度〕积极地运用〔运用程度〕明确的信息化建立目的〔运用效果〕适当超前的根底设备〔信息化平台〕足够的保证措施正确的实施方法二、规范内容的了解信息化建立的几个方面一个完好的信息化评价体系，实际上应该包括上面7个部分。从这7部分也可以看出，信息化评价体系是一个实际与实践结合的产物，也就是说，信息化评价系统必需是对企业信息化建立过程和结果的客观笼统和描画。笼统概括就是要抓住企业信息化建立中最重要、最本质、最有代表性的东西。对企业信息化建立、运用过程进展笼统，笼统描画得越清楚、越简练、越符合实践，其科学性也就越强，这也是设计企业信息化评价目的体系的关键和难点。二、规范内容的了解重点确定在业务、技术、保证、运用和效果5个方面精选评价目的二、规范内容的了解业务技术保证运用效果建议二、规范内容的了解二、规范内容的了解目的体系及计分方法二、规范内容的了解规范体系及计分方法二、规范内容的了解规范体系及计分方法二、规范内容的了解规范体系及计分方法二、规范内容的了解规范体系及计分方法二、规范内容的了解规范体系及计分方法评价信息化建立程度时，重在评价信息系统与企业业务管理方式的吻合程度。也就是说，企业一定要有适宜本企业的管理思想、管理方式的信息化，假设企业信息化建立与本企业的管理方式是一致的，那么评价时就应该得总分值。每一项都可以按100分打，只是最后要乘以权重才是真正的得分。二、规范内容的了解规范体系及计分方法二、规范内容的了解技术之一—数据管理程度二、规范内容的了解技术之二—数据集成程度二、规范内容的了解技术之三—运用系统集成程度二、规范内容的了解保证之一—信息化投入程度二、规范内容的了解保证之二—规划与实施二、规范内容的了解保证之三—信息化制度建立二、规范内容的了解保证之四—信息化组织健全度二、规范内容的了解保证之五—信息化平安保证度二、规范内容的了解运用二、规范内容的了解效果之一—管理规范化程度二、规范内容的了解效果之二—管理创新程度二、规范内容的了解效果之三—总体运用效果二、规范内容的了解总得分计算K2=(0.4*S51+0.3*S52+0.3*S53)/100假设业务得分大于56分〔记为Y〕，且运用效果大于0.9〔记为K2，K2≤1.0〕那么，运用效果每添加0.01，业务得分添加4分业务得分=Y+(K2-0.9)X400(Y>56且K2>0.90)这样就会出现当S11本来得100分时,最后得分可以超越100分.最终得分=得分〔业务+技术+保证〕X运用X效果由上式，不难看出，本<规范>不仅要求企业信息化建立要有—定的业务面，好的技术方案，可靠的保证体系；同时还要求有一定的运用面，即在一定的组织范围中运用，和运用效果，三者缺一不可二、规范内容的了解总得分计算二、规范内容的了解总得分计算二、规范内容的了解该规范关怀的技术是数据的集中管理和高度集成。要想高度集成就必需有信息的编码。该规范关怀的是运用的集成，运用集成的前提就是数据集中管理，一致从数据中心提取数据，而不是经过程序用表对表的存取数据。但是他不规定采用什么平台和什么方法。在保证措施中关注信息化投入、规划的编制和执行、制度的建立、组织体系的建立以及采取的平安防护措施。但不规定运用的详细硬件和软件。二、规范内容的了解企业管理信息系统企业办公自动化系统工程综合管理系统企业间的协同任务平台在运用的效果中强调了任务流程的梳理和优化，特别是和企业开展战略有关的中心管理流程的建立和运用。强调管理的创新、流程的优化，技术的提高最终强调的是运用和效果最终得分=得分〔业务+技术+保证〕X运用X效果二、规范内容的了解主要是经过明确评价对象，找到了信息化特有的可量化目的。在规范的编制过程中：首先是明确了企业信息化的评价对象是技术、运用和保证这三方面，处理了评价对象的问题；其次是根据评价对象和评价目的找到了集成度、覆盖率。这样信息化运用特有的、可量化的目的，对原先有些专家以为不易评价的信息化运用程度和运用效果，也找到了具备可操作性的评价方式。二、规范内容的了解特点之一--目的量化，便于操作二、规范内容的了解去内容化是指在规范中不再穷举施工企业信息化一切的信息产品的种类，而是针对施工企业信息化的实施行为和运用效果进展评价。这样评价的益处还在于在对企业信息化的技术程度进展评价时，防止了不同系一致样内容的反复评价，使评价规范得到很大的精简，也使部分目的具有了评价的可操作性。特点之二--去内容化二、规范内容的了解原来在技术类目的中，有针对系统功能的评价目的，这次修正后，评价不再针对系统，而是按照国资委利用信息技术提高企业运营和消费的管控才干的企业信息化定义，思索企业在信息化方面最终应该衡量的是企业信息的交流才干和信息的管理才干，因此在目的的设计上不再针对系统功能进展评价，甚至不对运用何种技术作出规定，由于信息技术开展极为迅速。而是设计了针对业务集成和数据管理的目的。这种目的的设计不仅顺应建筑业企业管理地点分散、信息化系统多样化的特点，而且也实现了我们原来提出的以运用才干检验技术程度的规范设计原那么。特点之三--去功能化一定要搞有效益的信息化。信息化没有最好，只需更好。适宜本人企业开展的信息化就是最好的。信息化是为企业决策层效力的，不是为给他人看的。他的企业开展战略是什么，他管理企业的思绪是什么，他就把信息化做成什么样。没有千篇一概的方式。三、怎样做适宜本人企业的信息化1、首先是调查研讨,即调查企业的现状,也要调查社会的现状,从而确定企业的开展战略和管理方式；2、在确定企业开展战略的根底上,分析企业如今处在什么开展阶段，那些业务管理具备量化管理的能够,从而编制出信息化规划；3、在信息化规划的根底上，梳理企业管理的流程，制定相应的管理制度。特别要抓住与企业开展战略有关的中心流程；4、确定主要业务的管控方式：是经过报表还是本钱控制还是资金控制；工程的控制以本钱为主线还是以进度为主线，等等。三、怎样做适宜本人企业的信息化企业调查调查的目的是搞清楚企业信息化建立的根底，编制企业信息化建立规划和制定信息化实施方案。调查的目的是搞清楚企业的哪些业务利用计算机技术更有价值和效率。三、怎样做适宜本人企业的信息化调查的内容包括，研讨企业开展战略、分析企业组织方式、掌握企业管理根底、把握企业管理方式与支撑体系、评价竞争对手、预测行业开展。企业信息化是为企业战略效力的，信息化应该支撑企业开展战略。因此，在进展企业信息化规划时，首先要明确企业的开展目的和企业战略思想，尤其要重点研讨企业的市场战略、财务战略、人力资源战略、技术研发战略等，以及伴随企业开展战略，企业要采取的组织措施、产业构造调整措施(业务产品措施)、管理措施、技术研发措施等。三、怎样做适宜本人企业的信息化研讨企业开展战略三、怎样做适宜本人企业的信息化研讨企业开展战略企业开展的战略思想，不同战略思想有不同的管理特点。其管理特点决议了企业管理信息化建立的重点。例如，稳定开展战略的信息化建立，重点在梳理、优化、固化企业管理流程；快速扩张战略的信息化建立，重点在信息搜集、共享，信息系统的灵敏运用；集中化战略的信息化建立，重点在整合资源，优化企业资源配置，等等。三、怎样做适宜本人企业的信息化研讨企业开展战略不同战略的信息化建立重点战略特点信息化重点稳固发展战略优化企业组织，整合企业资源，全方位加强管理，以稳定市场，提高企业效益。梳理优化固化流程快速扩张战略采用灵活的组织，制度和方法，不惜代价进行市场扩张。信息收集、共享、系统灵活应用成本领先战略加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平。全方位成本控制差异化战略通过公司形象、品牌、服务方式、发展策略、经销网络等形式，以形成一些有别于竞争对手的东西。宣传公司形象、服务方式，建立网络体系集中化战略集中资源形成专业化优势，以服务于专业市场或立足某一区域市场等。整合资源，优化企业资源配置(1)企业有哪些战略要点，及其战略目的和战略措施。(2)每一战略要点信息化支持的必要性。(3)那些战略要点需求用信息化支持，或者说，信息化可以做那些任务，信息化的要点是什么，这样做的益处是什么，即能否有价值，效率能否更高。三、怎样做适宜本人企业的信息化研讨企业开展战略假设可以很好的回答上面的3个问题，那研讨企业开展战略的义务就算完成了。这一阶段的任务重点是：①分析企业文化现状；②调查分析企业管理根底；③企业利用信息技术改造提升企业的愿望。掌握企业文化现状及管理根底三、怎样做适宜本人企业的信息化掌握企业文化现状及管理根底三、怎样做适宜本人企业的信息化分析企业文化现状主要是调查分析企业高层指点对信息化的认识，员工对信息化的积极性，企业的价值观，员工的素质，董事会投资信息化的力度，企业管理制度以及组织的执行力等。例如，企业有制度，但是，企业在执行时制度形同虚设，或制度执行不严。假设是这样的企业，再好的管理信息化也不能够用起来。掌握企业文化现状及管理根底三、怎样做适宜本人企业的信息化这一阶段的企业没有健全的管理制度，中心业务流程、管理处于不明晰形状。隐性管理阶段--显性管理阶段--这一阶段的企业已建立了较为适用的管理制度，但管控不够准确，决策依然缺乏根据。量化管理阶段--这一阶段的企业，企业的任何部门、任何人都有明确、可量化的任务目的。优化管理阶段--这一阶段的企业，企业的决策者有着良好的沟通系统，不但可以及时发现运营运作中的问题，更能追溯问题的根源。精细管理阶段--这一阶段的企业具有高准确度、高集成度、精细化、系统化的管控体系。掌握企业文化现状及管理根底假设不仔细的调查分析企业的管理现状就去做信息化，就像工程不做勘察设计(工程地质、水文、气候以及周边环境调查)一样，其结果是可想而知的。我们也可以想象一下，假设企业还处在隐性管理阶段或显性管理阶段，这样的企业信息化建立能胜利吗?三、怎样做适宜本人企业的信息化掌握企业文化现状及管理根底三、怎样做适宜本人企业的信息化是不是说，企业的一切管理任务，都要到达量化管理以上程度的企业，才干上信息化呢?不是。是所要进展信息化建立的那一项管理业务，一定要到达量化的管理程度才干上信息化。也就是说，当所需进展信息化建立的业务，还未完全到达量化管理程度时，必需梳理、进展创新改造，到达满足企业管理需求和量化的管理程度，才干上信息化。任何不加改造，不进展管理创新，没到达量化管理程度，进展信息化建立是没有意义的，也是不能够胜利的！把握企业管理方式三、怎样做适宜本人企业的信息化至今，关于企业管控方式，无论从实际上还是从实际上，都没有构成一致的观念。国内学者有以下观念：①把企业管控分为：财务管控型、战略管控型、运营管控型三种管控方式。②把母子公司管理与控制分为：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型③资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型四种管控方式财务管控型企业下属企业业务相关性普通(可以)很小。由于企业业务相关性小，企业只好将主要留意力集中在企业的财务管理及其指点功能上，因此，企业总部普通被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是经过考核下属单位重要财务目的，追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。三、怎样做适宜本人企业的信息化在这种管理方式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。他们的主要管理义务是制定企业财务规划；担任企业的财务和资产运营；(投资和撤资)；企业的投融资决策和实施监控(以决策为主)；外部企业的收买和兼并以及高层管理人员的任免。除此主外，企业总部根本不过问下属单位的消费运营情况，由此可见，企业总部，不指点和参与下属单位的业务运营，而是关注下属单位的盈利情况和企业总部本身的投资报答率以及资金的受害情况。财务管控型企业的特点三、怎样做适宜本人企业的信息化下属企业业务相关性高，公司为了经过企业战略管控来实现企业的财务目的，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是经过考核企业运营的重要举措以及重要的财务目的，来追求公司战略目的的实现和财务的快速增长。战略管控型企业三、怎样做适宜本人企业的信息化战略管控型企业的特点三、怎样做适宜本人企业的信息化企业总部主要由战略管理和财务管理人员组成。他们的主要管理义务是，制定公司战略愿景和方向，指点下属单位的运营运作；审批下属单位的开展战略并整合分配资源；制定和协调重要人事政策以及高层管理人员的任免。除此之外，还要管理下属单位的战略方针和战略实施方案；管理控制企业中长期财务目的的实现以及一致组织实施技术开发。由此可见，企业总部对下属单位不仅要平衡企业资源，还要协调下属各单位之间的关系。战略管控型企业的特点三、怎样做适宜本人企业的信息化在这类企业，企业总部的规模并不大，他们把主要精神集中在综合平衡企业资源和提高企业的综合效益上。在企业管控实际中，有的把战略管控型又划分为战略指点型和战略实施型，战略指点型偏重于分权，而战略实施型偏重于集权。运营管控型企业三、怎样做适宜本人企业的信息化下属企业业务相关性很高，公司经过制定公司战略，一致和优化企业资源，统筹运营，控制公司战略实施，直接纳理企业的消费运营活动或详细业务。因此，企业总部不仅是运营决策中心，还是消费目的控制中心。其管理手段，主要是经过严厉审核分析企业一切财务目的和运营表现，来追求企业运营目的的实现和企业的快速生长。运营管控型企业的特点三、怎样做适宜本人企业的信息化这类企业，企业总部管理人员多，规模庞大，涉及财务、营销、研发、市场、人力资源、工程技术等。他们的管理义务涉及企业的方方面面，在人力资源方面要制定人事制度，下属单位主管和业务骨干的选拔、任免以及员工的招聘、培训、评级和薪酬等一切人力资源的管理任务；在业务方面，从战略制定到实施几乎什么都管。由此可见，企业总部对下属单位提供的是全方位的效力。三、怎样做适宜本人企业的信息化财务管控战略管控运营管控这三种管控方式各有优缺陷。但在现实企业管理实际中，企业往往为了弥补某一管控方式的缺乏，而以一种管控方式为主，结合其它管控模型，构成一种综合管控方式。例如，某“一业为主，多元化运营〞型的企业，对于“主业〞，企业总部采用运营管控型方式，而对其它业务，那么采用战略管控型方式，或财务管控型方式。并不是他想让企业进展什么样的管控方式，就可以进入，而是要看他的企业现状。三、怎样做适宜本人企业的信息化企业评价与管控方式的选择三、怎样做适宜本人企业的信息化企业选择什么样的管控方式，取决于对企业本身所处的内外环境，所具备的资源和才干以及企业开展战略的正确评价。不同的企业，应该有不同的评价原那么。普通来说，被评价的要素有：企业的业务开展阶段、企业文化、管理才干、产业构造、企业规模、业务开展战略、业务国际化程度、资源关联度、信息化程度等。业务开展阶段的分析三、怎样做适宜本人企业的信息化普通下属企业可以分为三个阶段，即开展阶段、生长阶段和成熟阶段。由于开展阶段的企业，刚进入一个新领域，各方面还不太成熟，抵御风险才干低，因此，为了利用总部的力量扶持其开展，普通会选择集权管控方式；对那些成熟阶段的企业普通会选择分权管控方式。开展阶段生长阶段成熟阶段企业文化的分析三、怎样做适宜本人企业的信息化企业文化可以分为没有一致的企业文化，亚企业文化和构成了一致的企业文化。假设企业员工在价值取向和行为方式上构成了一致的企业文化，这有利于集权管控；假设企业还没有构成统—的企业文化，集权管理的效率会极大的降低，有能够还会出现无效管理。管理才干的分析三、怎样做适宜本人企业的信息化管理才干分为企业总部的管理才干和下属单位的管理才干。管理才干是经过人员构造、人员素质、管理技艺、考核与鼓励以及信息沟通等方面的程度来反映的。管理才干可以分为强、中、弱。假设企业总部管理才干强，普通可以选择集权管控方式，反之应选择分权管控方式；假设下属单位管理才干强，普通不宜选择集权管控方式，反之，应选择集权管控方式。产业构造的分析三、怎样做适宜本人企业的信息化企业产业构造按照企业业务多元化程度划分为：单一、适中、多元化。假设企业业务单一，这便于企业实现集权管控；假设企业业务呈多元化，企业总部应选择分权管控方式比较适宜。企业规模可以分为小、中、大。当企业规模比较小时，选择集权管控方式能较好的构成企业综合竞争力，有利于合理分配企业资源；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，企业普通应选择分权管控方式。企业规模的分析三、怎样做适宜本人企业的信息化企业开展战略可以分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。假设企业实施的是扩张战略，为了鼓励下属单位开辟市场，构成新的经济和利润增长点，企业应选择分权管理方式；在紧缩战略下，企业必需高度集权：而稳定战略，企业总部必需对下属单位的投资融资从严把关，对有关资金运营效率方面的权益可以适当分别。企业开展战略三、怎样做适宜本人企业的信息化三、怎样做适宜本人企业的信息化企业开展战略企业开展战略三、怎样做适宜本人企业的信息化不同的管控方式，决议了信息化包含的内容和方式的不同。他是刚成立的企业又处在快速扩张期，这个时候他的信息化就应该以报表为主，要求下属各单位把各种运营结果数据及时报上来，总部加以汇总和分析。但假设他是一个老企业，曾经有丰富的管理阅历，就应该把这些管理阅历经过流程固定下来。新建一个就复制一个，就像麦当劳、肯德基。企业开展战略三、怎样做适宜本人企业的信息化假设他对工程部的控制力度不大，他就应该采取工程部向上报报表，工程部内部采用工程综合管理软件。假设他的管理力度足够大，就可以采用企业综合管理系统。企业开展战略三、怎样做适宜本人企业的信息化本钱控制型和资金控制型表单的设计都不一样组织措施也不一样不要小看报表的上报，多个报表就会反映出问题不要各分公司和工程部都一致，能做到哪一步就坐到那一步。要从上往下要求和规划，基层要满足决策层的要求，而不是决策层让基层牵着鼻子走。企业开展战略三、怎样做适宜本人企业的信息化

引进定型产品，首先看他的管理思想能否符合他的管理思想，不符合就不要。符合了也存在最后“一公里〞的实现问题。

信息化是一个过程，他选择的不是一个定型的产品而是一个长期协作的同伴。企业信息化定义三、怎样做适宜本人企业的信息化企业利用现代信息技术，经过深化开发和广泛利用信息资源，不断提高企业的消费、运营、协同管理、决策的效率和程度，提高企业任务效率和管理效益，进而提升企业竞争力的过程，也是企业利用信息技术改良企业运营管理方式的过程。企业信息化定义三、怎样做适宜本人企业的信息化企业管理信息化建立，就是固化企业的那些优秀、可反复利用的流程，以此来管理企业的反复性事物，从而到达规范企业管理行为，提高管理效率和程度，节约管理本钱的目的。因此，企业管理信息化建立必需从企业管理规范化做起！最根本的任务就是梳理流程，制定管理制度企业信息化定义三、怎样做适宜本人企业的信息化信息化是对应农业化和工业化的一种开展方式。农业化的本质是把野生动植物变成人工养殖；工业化的本质是把能工巧匠的阅历笼统提升、规范化后，固化成程序化的作业方式；企业管理信息化的本质是把企业的管理思想、运作流程笼统优化提升、规范化后，固化成企业的管理流程和制度。企业信息化定义三、怎样做适宜本人企业的信息化企业信息化建立属于高新技术领域范畴，具有较强科研颜色，存在较大的风险性；企业信息化建立不能够一次完成，需求不断的投入和继续改良：信息化的效益有着较强的滞后性和隐性。普通讯息系统的效益要在系统建成运用相当一段时间之后才干表达出来，尤其是其直接效益很难评价；信息系统可以发扬的作用、效益与企业的管理根底、管理体制、管理规范化程度、运用者的技术程度以及运用者的积极性等有着直接的关系；企业信息化需求根据各自企业的管理方式和现有资源以及重点需求处理的问题，进展“选题〞和“解答〞；信息化产品不同于工业产品

我们怎样办？提高认识没有胜利的企业变革，就不能够有胜利的企业信息化。推行企业信息化的过程，本质是改造企业的过程，是企业深化改革的过程，是企业的一场变革。企业推行信息化只是一种手段和方法，其真正的目的是要经过推进信息化，学习、研讨和运用国内外先进的管理思想、方法和技术，企业信息化的主要目的在于推进企业的改制和重组，理顺企业的业务和组织，最终目的是要提高企业的运营程度和中心竞争力，为企业发明价值。企业信息化的关键，既不是信息技术，也不是软件系统，而是企业的管理创新，制度创新。信息化只是企业管理创新的辅助工具。有些企业在开场信息化时充溢了自信心，但在信息化的过程中，因信息化的要求，企业又不能接受对企业业务流程、管理方式和企业文化的改造。其结果不是中途停顿，就是没有效果，或者效果不显著，企业信息化最终成为一种方式或过场。以致于流传：“不搞信息化等死，搞信息化找死〞的顺口溜。加强指点企业信息化首先要有驱动力。企业法人、企业最高管理者的管理需求，开展企业的愿望和提高企业管理程度的紧迫感，是企业信息化最直接、最有效的驱动力。假设没有这个驱动力，企业信息化难以走向胜利。从走访调查以及所了解的情况看，不少企业反映，企业指点对信息化注重不够，对信息化不能正确了解，企业信息化认识淡薄，思想陈旧。以为企业信息化是一个技术问题，是技术部门的事，让信息部门抓一下，或者让办公室、企管部或科技部门代管一下就可以了，不能把企业信息化当作企业开展战略来抓。例如，在政府部门利用资质规范引导施工企业开展信息化的情势下，如今，还有一部分特级企业，竟然“公开声称〞，我们搞信息化，就是为了拿特级资质，谁能保证我们经过资质规范的信息化考评，我们的信息化就承包给谁注重人才目前，企业普遍缺乏专职信息化人员，尤其是那些既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才更是缺乏。由于，建筑市场竞争猛烈，效益普遍不好，对信息化人才的鼓励机制不到位，不完善，企业信息化骨干人才特别是复合型人才流失严重，企业根本就留不住，这种情况给企业信息化带来不利影响非常严重。注重效益信息技术曾经成为企业竞争中一种不可或缺的资源，企业信息化的关键在于提升企业的管理程度和层次，管理上的跃进带来的经济效益是很难直接衡量的。在信息时代，信息化带来的效益并不能像在工业时代一样被准确量化。但是，企业一定要做有效益的信息化，有效益的信息化是企业信息化的指南针。企业信息化是企业经过利用信息技术，辅助企业实现集成创新、管理创新、制度创新和技术创新。也就是说，这些就应该是企业信息化的效益。防备风险企业信息化风险主要来自若下几个方面：对企业管理根底的评价与企业实践根底之间的差别；信息化规划(愿望)与企业根底之间的差别；系统设计选型与信息化规划之间的差别；系统实施与系统设计选型之间的差别；组织推行力度与系统实施之间的差别。这些差别之和构成了企业信息化的风险。建立长期作战的思想企业信息化呈一项长期和复杂的系统工程，当前，我国施工企业信息化的热情很高，但是，我们必需清醒的认识到，企业信息化是信息时代的一个长期义务，它不能够一蹴而就，不能够投入建立一次就完成了。推行信息化不能随潮流，而要切合企业的实践。不要把推行信息化当作“目的〞来完成，或看作是强迫性的义务来做。一定要要结合企业本身的实践，企业需求什么，需求处理什么问题，应该全面衡量和规划，找准突破口或切入点，切忌大而全，面面俱到，不顾企业