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福特汽车的人员管理亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。"亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠·工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒扰鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项<<雇员参与方案>>在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗I型轿车的空前成功就是其中突出的例子。

投产前，公司大胆地打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见。工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了;其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说:"为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢?"这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把碎身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两局部的工作容易做好，又能防止发生意外伤害。

此建议被采纳后果然到达了预期效果。正因为如此，他们自豪地说:"我们的兰吉尔载重汽车和布朗I型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比上下了!"为了把?雇员参与方案?辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分表达了员工参与决策的重要性。(一)团结一致共建福特70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也当年美国企业史上最大的亏损。1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题。十多年前，工会工人举行了一次罢工，便当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福有了大转机。目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与过程"。员工投人感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产本钱减少了195美元，大大缩短了与日本的差距。而这一切的改变就在公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者尊于关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力工作促进企业开展。从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。(一)尊重每一位职工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个根本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。"生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系"。这段话揭示出了这样一点:"人是最珍贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具人性味的活动爱你的职工，他会加倍地爱你的企业"。尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢?我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原那么。1、要使职工真正地感觉到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不管是在制定方案还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处表达在自己的行动上。贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说:"当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。"

所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺兴旺的。2、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，那么会使他(她)的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。"士为知己者用"，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更谈不上使人才为你所用了。3、对每一位职工郡要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同一辙。人与人之间最珍贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑根底上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这--点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣兴盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。(二)全员参与生产与决策这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离。职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。"全员参与制度"的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。"参与制"不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和开展着。实践证明，一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的开展将会获得强大的原动力。"参与制"的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。

同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理层与工人阶级径渭清楚的局面，大大减轻了企业的内耗。90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。二、造就新一代汽车工人人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产根底的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之假设驾，远高于方案招聘人数。面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法。应聘者参加了3个半小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并答复以下问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者中进行初选。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。由于福特公司注意网罗受到过更高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%，都高出原有工人的比例。

制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却迸人了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断开展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。受过更高教育的人迸人福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面，公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的鼓励。从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关建所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有虽先进的科学技术，也不能发挥作用。所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。

麦当劳的市埸营销战范例：馅饼战

在1984年，仅麦当劳一家在广告方面的开支就达2.5亿美元以上，几乎相当于一天花68.5万美元，一小时花2.9万美元。要收回这笔钱，它必须售出大量的汉堡包。这样的巨型企业是如何起步的呢?故事还得从咖啡店说起，这种咖啡店在美国每一个村庄和城镇都很受欢迎。一般而言，家庭经营的小店仅有一张柜台，六七只凳子，咖啡店只是一个名称而已，它不仅仅局限于提供食物和饮料，你也可以吃到火腿和鸡蛋、烟熏猪肉和葛营三明治，以及冰淇淋等。自然也少不了汉堡包或乳酪面包和法式炸鸡。且每一个城市、地区都有各自的特色。在费城，有乳酪牛排三明治;在波士顿，有蛤肉杂烩;在南部，有粗燕麦粉。这是一场争夺市场的战争。在这里，所有参战的都是游击者，他们警惕地防卫着各自的地盘。(游击原那么之一是:寻找一块小的自己足以防卫的市场局部)。1、并入麦当劳商号雷·克罗克在伊利诺斯州的迪斯平原开始了他的第一家麦当劳快餐店的经营，几年后，快餐店的生意发生了巨大变化。克罗克的成功之处是对当地的咖啡馆发起了进攻，然后迅速把经营规模扩大到全国。在那个时代，咖啡馆经营的品种几乎无所不包，其特点是简单、方便、省钱。但参军事角度来说，这种经营方式使战线拉得太长，因而不堪一击。克罗克作出了明智的抉择。他择其中部发起进攻。(在咖啡馆的菜单上，什么是最受欢迎的品种?是汉堡包和乳酪汉堡包)。馅饼连锁商号诞生了。在不存在竞争的情况下(只有些经营很差的咖啡店)，加上他本人的勃勃雄心，克罗克很快扩大了他的连锁商店。为实现其梦想，他甚至不惜去借高利贷。更为重要的是，这种早期扩张确保了麦当劳的成功并确立了它在正在开展中的汉堡包行业的优势。今天，麦当劳的销售额超过了伯格·金、温迪以及肯德基炸鸡店3家的总和。在解释麦当劳的成功时，市场营销专家们都热衷于描述公司严格的标准和程序，它对清洁的狂热追求，以及对特许经营者的严格训练等(它在伊利诺斯州埃克格威设立了麦当劳汉堡包大学，所有的特许经营者都要在这里接受强化训练，并给每一毕业生授予汉堡包学士学位)。这些是实力赋予领导者的奢华之处，麦当劳是一个领导企业，因为他最早迸大汉堡包行业并通过迅速扩张而站稳了脚跟。在馅饼战中，你不可能靠烤制得更好的汉堡包而变成领导者，但是，即使你烤不出更好的汉堡包，你也能保住你的领先地位。领导者的地位使体育充分的时间去纠正可能出现的问题。在70年代后期，麦当劳的一份秘密文件率直地成认，根据对公众意见的调查，"伯格·金的质量明显地高于麦当劳的产品。"之所以会有许多市场营销的传说，其实是因为新闻界要寻求某一领导者成功的原因。出于道德的考虑，我们似乎不能接受这样的解释:即是因为麦当劳是第一家，并运用了最大的压迫手段实力原那么的初级运用。但假设说这是由于汉堡包大学的努力所致，或者是由于罗纳德·麦当劳，或者是电视商业节目中那些正跳舞的歌手们倒更为令人满意。好的领导者不反对这样的猜测，他们反而予以鼓励。因为他们知道良好的士气有助于军队乘胜前进。乔治在扮演巴顿时曾说过:"现在我们有最好的食品、装备、最正确的士气以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真为那些我们将要进攻的狗杂种们感到惋惜。"----这是领导的艺术，而不是战略。“没有你，我们做不了。〞领导者这样说。"我们能够做"，战略家那么这样说。并满怀信心地保存他或她自己的意见。市场营销主管们继续混淆二者的区别虽然这不会损害领导者的形象。但领导艺术和战略间的区别，却有搞乱叁加汉堡包大战的哈迪、伯格·金以及其他游击大军们的思维的倾向。营销的神话会导致错误的梦想:我们只要生产出比伯格·金更好的馅饼或提供比麦当劳更好的效劳，我们就能……如此黄梁梦做起来连续不断。像其它市场营销战一样，在馅饼之战中，产品只是实现战略的具体工具。人们不应从谁比谁更好而应从产品之间的区别来思考问题。2、伯格·金的道路运用有效战略来反对麦当劳的第一家连锁商号是伯格·金。当麦当劳成为全美最大的快读连锁商店后，它就不再处于进攻状态而是转人防御境地。运用进攻战略的机遇就落在第二位连锁商店伯格·金肩上。进攻战原那么之二:找出领导者的薄弱之处并攻击之。麦当劳的优势是汉堡包，它的协调一致，它的快速运输以及它的廉价。或者正如广告介绍连锁商店的最大商店麦当劳时所说的“俩个全牛肉小馅饼、特制酱汁、葛莒、乳酪、膝制食品外加一芝麻籽面包上的洋葱〞。这通常用一口气说不来。(在印刷过程中，麦当劳商号加上一小小的TM字样以提醒人们这是已注册商标。)但其内在的劣势是什么?希反明显，它存在于麦当劳用来快速发运廉价汉堡包的装配线系统上。如果你想要点特制的食品，你不得不站在另一支队伍里耐心等候。同时一位效劳员不得不到后面去特制，打乱了系统的运行。在70年代早期，伯格·金利用此弱点实施了一项战略。“按您的需要"，广告这样说，可以是没有掩制食品的，也可以是没有调料的，或是任何你想要的东西。〞广告许诺，"在伯格·金这里，你不会因为要点特制食品而受到流浪者那样的特遇。"伯格·金的销售情况也作出了答复，按您的要求"广告在顾客效劳和调味品方面，把两家商号有效地区分开来。人们也注意到，麦当劳商号受到了压力。它无法为许下与伯格·金同样的诺言而损害它协询一致的体系。这就是对良好进攻行动的评价。自问一下:防守者自已能在不损害自身地位的情况下与之竞争吗?一种优势也可能是一种劣势，但是你必须找到之者的连接处。3、麦当劳转向炸鸡业对麦当劳来说，70年代是扩张的时代，当时商号寻求招裸新的顾客和取得更多收人的途径。这种目标很吸引人，但它们也充满着风险。当你战线太长时，你的中坚部位就变得脆另外，如果人们想吃炸鸡的话，为什么他们不去肯德基炸鸡店?实际情况也确实如此，麦当劳开始的两次主要扩张行动，麦克炸鸡和麦克猪排都失败于。紧接着是麦当劳努盖特炸鸡品种的出现，这个工程取得了成功，并增加了麦当劳的销售额。但新的炸鸡产品常要做出很大努力，并花掉上百万元的广告费用。令人吃惊的是，对于麦克·努盖特炸鸡品种的出现，肯德基炸鸡店却没有作出反响。炸鸡连锁商号用了将近8年的时间，d推出了相对麦当劳炸鸡的他们自己的产品。名字简单地称之为努盖特炸鸡。防守原那么之三说的是:强大的攻势须尽快被遏止。肯德基炸鸡，店浪费了8年的时光。在那些年里，他们本可以利用麦当劳的广告宣传，把业务开展到更深的领域。麦克·马菲鸡蛋和麦克·努盖特炸鸡二者之间在扩张战略方面有所区别。在馅饼店中，早餐时间正是它的停工期。几乎任何早餐方面生意对汉堡包连锁商店来说都是一个好的战略。而像麦克·努盖特炸鸡之类的午餐或晚餐食品将会减少连锁商店的汉堡包销售额。为什么要花费上百万美元来推销一只麦克·努盖特炸鸡，而不是在大的麦当劳汉堡包上下功夫呢?对麦当劳和其它商号来说，他们没有清醒地思考过所卖产品之间的区别。每一个市场营销商应有三种产品:一种是用来作广告，一种是出售，另一种是用于赚钱。如果你给某种产品作广告的目的是为了销售它，取得利润，那么这种广告费用是一种浪费，即使你可以赚很多钱。一个放动画片的影剧院会为它出售的爆米花作广告吗?不，它为电影作广告宣传，而它依靠出售爆米花和饮料赚钱。汽车经营商以不带附属物的价格为一轿车作广告，他们希望在这种方式下，一辆车都卖不出去才好，因为他们真正可以赚钱的就是在自动传递机、空调、中波/凋频收音机以及其它的附件上。从纯理论角度来分析，汉堡包连锁商店为汉堡包作广告，同时销售法式炸鸡，却在软饮料上赚钱。这就是那种把利润减少到最低水平的方式。但如果孩子们在你这里喝了大量价格为90美分的可口可乐，那么在其它一切产品上，你不赚钱都可以承担下去。而公司所犯的最大错误就是混淆了他们所卖的商品与他们应做广告宣传的产品。一旦顾客迸人你的店中，你卖什么给顾客倒在其次。但是如果对同样产品进行广告宣传会损害你的地位，那这很可能是一个大错误。因为出售夹鱼三明治是一回事，而为夹鱼三明治作广告那么是另一回事。特别是如果这种产品会损害汉堡包的形象，那更是如此。麦当劳当年是以汉堡包句咖啡店心脏部位发起进攻为其开端的。但如果现在以此为中心展开生意，麦当劳就会把自己变成以往那种无所不包的连锁咖啡后，那将是具有挖苦意味的。4、伯格·金说:我也这么做迸人80年代以来，开始轮到伯格·金进行效仿了。正如一位伯格·金商号的经理所说:"我从未听到过这么多有关一个生产者的谈论。如果麦当劳做某件事，我们也做;如果他们不做，我们做。"伯格·金开始执着地引进一批从小牛肉巴拿马粉到烤牛肉的系列三明治，更不用说火腿和乳酪、油炸的带骨的鸡胸，鱼片以及牛排了。"我们已失去了我们的个性"。这位经理说。特许经营者的意见没得到重视。这些经营者一直提醒管理部门:公司的名称是伯格·金，不是三明治·金。现在商号甚至连符号也模仿罗纳德·麦当劳，他们采用麦吉克·伯格·金的符号以吸引孩子们和他们的父母。到了1982年财政年度，伯格·金商号的销售额已缓慢下降了。那一年他们的税前利润仅增长了8%，而麦当劳那么相反，其税后利润上升了15%。损害产品是一回事，损失利润那么是另一回事。最后，总公司派了一位来自匹兹堡的人员去接管它。几个古怪的三明治品种从菜单上取消，但最大的变化发生在广告方面。5、馅饼之战伯格·金又把视角转向麦当劳的心脏部位。这是一种典型的进攻战略，即攻击过分扩张其经营范围的领导者的薄弱之处。最有效的商业节目是这样一那么广告，它暗示着与麦当劳的油炸的汉堡包相比，伯格·金汉堡包味道更好，因为它们的汉堡包是用火烤制成的。"伙烤而不是油炸，"这句话迅速吸引了公众并引起了麦当劳公司的律师注意，他们立即对此提出了控告。这件事情的发生对伯格·金极为有利。麦当劳愤怒地反响一下子把这场运动搞成了人们争相报道的事件，全国所有的三家电视网和几十家电视台与新闻报纸都被吸引住了。伯格·金商号的销售额有了上升。与麦当劳的3殆增加额相比，它比前年提高了20%。数量虽然小，但是基数大，且证处于需要高度紧张和巨大开支的战争中。尽管伯格·金的广告预算还不能与麦当劳的相比，但他们努力为电视广告筹集了12亿美元与此同时，在伯格·金正忙于发动一场攻势时，另一连锁商号正在采用了一种不同的市埸营销策略。6、攻击麦当劳的侧翼由肯德基炸鸡店的前副总裁创立的温迪商号，在1969年才建立起第一个具有传统特色的汉堡包销售店。尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成人消费者市场的侧翼进攻迅速成长起来。温迪把其广对准了成年人，强凋让成年人在一个舒适的环境中来享用自己的一份食品。在这里，没有免费的草帽或气球，但在温迪商号，"按您的要求"就意味着:"可以没有臃制食品，可以没有谓味品，而且可以没有儿童"。在温迪商号，最小的汉堡包为1/4磅，其形状为何方形，因此它容易吸引人们的注意力。"热得流汁"是它的一种广告策略，它把成年人的汉堡包观点灌输到群众的心中。温迪商号"热得流汁"的汉堡包需要"很多餐巾"，商业节目如是说。(你不会让你的孩子吃这种面包，否那么的话，当你们回家后，你将不得不为他们换换衣服。)很快，温迪商号的边际利润几乎到达快餐店的两倍半，并且正在对伯格·金产生压力。实际上，温迪商号的单位收益率己超过伯格·金商号。)接下来出现的是克莱拉·帕勒一位80多岁老人的惊讶的表情。在电视商业节目中，还没有哪一个节目能像"牛肉在哪里"这那么广告一样抓住了公众的想象力。在1984年，"牛肉在哪里"这条广告使温迪商号的销售额提高了26%。由于它成了沃尔特·蒙德拉和许多其他人的口头禅，因此在几年时间它都是最流行的话语。但有助于提高温迪商号销售的更为重要的事实是这句话抓住了温迪的战略本质:适合成年人口味的、较大的汉堡包。如同过去的麦当劳一样，现在的温迪商号已经脱离了这一切，目前有什么改观吗?什么也没有。温迪商号应做的是恢复牛肉产品并请回克莱拉·帕勒。在侧翼战中，乘胜追击与进攻同等重要。

日本企业独特的本钱管理体系

一、日本本钱管理的显著特征日本公司同欧美公司相比，其本钱管理体系具有如下特点:1、日本公司本钱管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标本钱，而这一目标本钱成为产品从设计到推向市场的各阶段所有本钱确定的根底。负责将一项新产品的设想变为现实的本钱方案人员制定目标本钱时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为根底，其它一切环节都以这一关键判断为中心。从预测销售价格中扣除期望利润额后，本钱方案人员开始预算构成产品本钱的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的本钱，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的本钱。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品本钱的一个组成局部，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标本钱。在日产汽车公司做了8年本钱方案员的强矢弥澄说，"这只是本钱核算战役的开始"，这一"战役"就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的本钱预算结果也许高出目标本钱的20%左右，或是一个更高的比例，通过本钱方案人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标本钱最为接近的方案本钱。日本公司的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭。阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文·罗尼克说:"美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标本钱，而是一开始就由工程师设计图纸"，设计阶段结束时，产品本钱的85%就已确定，然后设计部门将详细本钱报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动本钱、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终本钱。倘假设本钱过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利的条件下新产品投人生产。这种本钱核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该消耗多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低本钱设计一种新产品的关键因素。罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的本钱合计起来，仅此而已。哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本本钱管理的严肃学者之一的罗宾·库帕尔指出，"我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品"，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即"将某种新产品的本钱或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标"。实际上，以固定标准为根底的欧美式本钱管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品，降低本钱。日本公司也采用目标本钱去降低已经上市产品的物耗。同其它大多数汽车制造商一样五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为根底，为其汽车部件制定出目标本钱。为了更清楚地解释被普遍称之为"拆卸法"的本钱分析法，五十铃的本钱管理专家吉彦里有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔，将其不同组成局部摆在一个茶几上，然后告诉来访者，"这就是我们用来研究竞争对手的产品的方法---我们首先研究制造某种产品的原材料制作方法，然后分析组装工序，采用这种。拆卸法'，我们就能弄清这种产品的大至本钱"。最后，五十铃就会采用竞争对手同类产品申的最低本钱作为自己部件的目标本钱。如，五十铃的汽车驾驶装置的目标本钱是以其对丰田的同类部件的本钱分析为根底，而其挡泥板的目标本钱那么基于对日产的这类部件作本钱分析。美国公司，尤其是汽车工业的工程师同样采用这种反求工程来研究其竞争对手的产品，但日本公司那么经常做这种研究，将其作为目标本钱方案的一个不可缺少的组成局部，一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的本钱，该公司就会紧跟着削减同类部件的本钱日本公司在制定目标本钱的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安雄其伊说:"我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此NEC制定目标本钱不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的本钱，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和本钱上可能发生的变化。日本公司负责方案和核算本钱的专业人材大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的本钱管理人员。这些专家在从事本钱方案工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了本钱管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低本钱新途径的能力。2、采用随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品本钱，是日本本钱管理体系的另一个突出特点。一般来讲，日本公司的雇主们一开始就便其雇员明确认识到他们的工作是如何转化为说明本公司经营状况的数据的。公司经理们主要使用的直接经营指标有：建一条生产线并生产一定数量产品所需的时间;由于工人的失误造成原材料报废的数量；从外部购迸的零部件由于不合格而废弃的比重等。明确应该考虑哪些指标和不应测

算哪些指标，就意味着公司能对下述问题提出正确的答案:我们是否应该推广某种新产品?是否该收缩某种传统产品?某种部件由公司内部自己生产还是从外部购迸较为合算?西方典型的本钱管理体系通常的作法是将原料、工资、厂房、设备折旧费及维修费、租金、利息、工程辅助效劳费及其它费用支出在某家工厂所能生产的全部产品上分摊。按这种方式分摊费用，虽然能给经理提供制造每种产品所需的本钱，但在实际生产过程中所发生的费用往往背离了貌似精确的预算本钱。因此，某项新产品也许无利可图，也许恰恰相反。罗斯财务咨询公司的合伙人道格拉斯。萨尔已经注意到欧美公司常见的，由于那种看起来相当精确的本钱核算体系而失去了在东方贸易时机。IBM也正是由于这种僵硬的本钱核算体系便其产品定价缺乏灵巧性，其结果是，在它与其竟争对手富士通的较量中屡遭挫折。不仅如此，每项产品费用的分摊所花费的精力常常占了用本来应该放在改进产品、降低本钱上的时间，从而削弱了价格竞争能力。二、日本本钱管理的成功之本从理论上讲，采取反求工程制定目标本钱和采用目标本钱进行本钱管理，在所有市场经济国家的企业都是同样有效的，但欧美企业和日本企业采取这种方式的有效性却大不相同，也就是说，假设欧美企业也采取目标本钱来进行本钱管理，其结果也不可能象日本企业那样成功。在这方面日本公司之所以十分成功，主要取决于以下因素:1、企业之间长期稳固的协作关系。在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。设在东京的库帕斯·里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为，这种以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的本钱方案专家们坚信他们制定的目标本钱一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下承包企业到达难度极大的降低本钱的目标。曾在一家钢铁公司工作20年的熊耳道奇记得当时丰田汽车公司经常召集其下承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2一3项降低原材料或零部件本钱的建议，这成为丰田制定目标本钱的一个重要组成局部。2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策根底。如前所述，欧美公司的本钱核算是以全部产品的各种费用的分摊为根底，并十分注重考察每种产品利润率的上下，它们进行本钱管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。而对于像索尼这样的日本公司来说，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品它最终结果如何。索尼及其它日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在一类产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品那么可以只获得微薄酌利润，甚至可以暂时亏本经营。以东京为基地的麦金西咨询公司的凯文·琼斯说，"日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该项产品有利可图。因为它们十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。"再以索尼公司为例，该公司负责产品开发的专家开辟了一条扩大个人立体声组合音响市场的途径，这种被称作皮克斯的组合音响在每个大学的学生宿舍到处可见，索尼公司的经理们深信只要对所渭的皮克斯作一点小小的改进就会在年龄较大的消费者中大受欢迎，但对新产品的利润预测并不十分令人鼓舞，因为虽说公司对皮克斯作了一点改进，但售价却不能相应地提高。尽管如此，该公司仍然决定进行一次尝试，因为该公司确信它能以本集团利润丰厚的产品弥补这种新产品有可能出现的亏损。尝试结果出乎索尼公司的意料之外，这种细微的改进立即立生了良好的效果，该产品不仅没有出现亏损，而且很快成为该产业的样板，从而使索尼公司的组合音响的市场占有率提高到50%。倘假设索尼公司这项决策是以单项产品能否盈利作为唯一的依据，索尼公司就不会到得这种意外的成功。日本大公司为了在白热化的国际竞争中立于不败之地，都力图不为统计数据所左右，在工程投资评估方面，被美国公司视为最为关键的一项指标投资收益率，仅仅是在日本公司经理"工具?quot;角落里才能找到的一个微缺乏道的统计手段。主要生产微型滚珠轴承的蜂滚珠轴承公司于1989年决定在泰国兴建两家轴承厂，该公司的方案部主任说，"我们事先并未精确的核算本钱，计算本钱的结果也许会消除我们投资的积极性，但我们着重考虑的是使本公司在世界上独占鳖头。"为了在滚珠轴承行业成为"世界第一"，该公司在泰国投人了11.5亿美元，实现了这一目标。正如麦金西咨询公司的凯文·琼斯和他的同僚龙尾乙原在他们所撰写的一篇文章中所指出的，"在一家日本公司经营的领域里，公司高级经理并不能断定究竟是这种产品还是那种产品带来利润，这对他们来说无关紧要，至关重要的问题是在本公司所经营的行业里，我们是否占据领先地位?本公司的产品和技术同竞争对手相比是否具有绝对优势?"为了在二十一世纪求生存图开展，本公司应采取什么战略?日本公司的经营目标就是鼓励经理人员少为本钱问题操心，多在市场占有率上下功夫。这正是日本公司频繁研制出美国公司因本钱较高而放弃努力的新产品的重要原因。倘假设剔除投资利润率和风险与收益率等统计指标，上述问题对于欧美公司的经理来说是极为模糊的问题，但这些问题却为日本公司为何采取那种独特的方式进行本钱管理，提供了一个最好的解释。日本独特的本钱管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是鼓励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占竿返哪勘辍?/p>

巴林银行的财务监管漏洞巴林银行创立于1793年，创始人是弗朗西斯巴林爵士，由于经营灵巧变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和开展。在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购置南部的路易斯安纳州时，所用资金就出自巴林银行。1886年，巴林银行发行“吉尼士〞证券，购置者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国王室。由于巴林银行的卓越奉献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的根底。里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根斯坦利银行清算部的一名职员。进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的时机。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色，因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安排一个适宜的职务。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。无论做什么交易，错误都在所难免。但关键是看你怎样处理这些错误。在期货交易中更是如此。有人会将“买进〞手势误为“卖出〞手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能本该购置6月份期货却买进了3月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的方法，就是将该荐错误转入电脑中一个被称为“错误帐户〞的帐户中，然后向银行总部报告。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原来有一个帐号这“99905〞的“错误帐号〞，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误帐户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿鲍塞给里森打了一下电话，要求里森另外设立一个“错误帐户〞，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案。很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么帐号。在中国文化里，“8〞是一个非常吉利的数字，因此里森以此作为他的桔祥数字，由于贴必须是五位数，这样帐号为“88888〞的“错误帐户〞便诞生了。几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按规矩行行事，所有的错误记录仍由“99905〞帐户直接向伦敦报告。“88888〞错误帐户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误帐户〞存于电脑之中，而且总部这时已经注意到了新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。“88888〞这个被人忽略的帐户，提供了里森日后制造假帐的时机，如果当时取消这一帐户，那么巴林的历史可能会重写了。1992年7月17日，里森手下一名参加巴林仅一个星期的交易员金王犯一个错误：客户〔富士银行〕要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回40口合约，表示至当日的收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误帐户“88888〞，承接了40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。因为乔治是他最好的朋友，所以里森示意他卖出的100份9月的期货全被他买进，价值高达8000万英镑，而且好几份交易的凭证根本没填写。如果乔治的错误泄露出去，里森不得不辞别他已很如意的生活。将乔治出现的几次错误记入“88888帐号〞对里森来说是举手之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错误；二是将错误记入“88888〞帐号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIMEX每天都要他们追加保证金，他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。“88888〞帐户也可以被显示在SIMEX大屏幕止。为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入帐户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大，但乔治造成的错误确实太大了。为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担愈来愈大的风险，他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，里森从此将多交易中赚取期权权利金。假设运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林惺芗?笏鹗А＠锷?谝欢问比漳谧龅没辜?呈帧５?993年7月，他已将“88888〞号帐户亏扣的600万英镑专为略有盈余，当时他的年薪为5万英磅，年终奖金那么将近10万英磅。如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。

除了为交易遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔交易入帐工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误里，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。1994年，城森对损失的金额已经麻木了，88888号帐户的损失，由2000万、3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。事实上，里森当时所做的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。他已成为被其风险部位操纵的傀儡。他当时能想，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足88888号帐户中的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。里森自传中描述：“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧--开始是比较小的错误，但现已整个包围着我，像是癌症一样……我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。〞从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清处部经理。作为一名交易员，里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生性商品，并代替巴林从事套利这两种工作，根本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。例如里森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价格，替巴林赚取利润。一般银行对予其交易员持有一定额度的风险部位的许可。但为防止交易员在其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。如果里森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有时机为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。在扣失到达5000万英镑时，巴林银行总部派人调查里森的帐目。事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出里森的问题。即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假帐，也极易被发现--如果巴林真有严格的审查制度。里森假造花旗银行有5000万项镑存款，但这5000万已被挪用来补偿88888号帐户中的损失了。查了一个月帐，却没有人去查花旗银行的帐目，以致没有人发现花旗银行帐户中并没有5000万英镑的存款。关于资产负债表，巴林银行董事长彼得、巴林还曾经在1994年3月有过一段评语，认为资产债表没有什么用，因为它的组成，在短期间内就可能发生重大的变化，因此，彼得巴林说：“假设以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。〞对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之商，也实在没有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林，提出他他们对维持的88888号帐户所需资金总是的一些疑虑，而且此时里森已需每天要求伦敦汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金。事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX及日本市场投入的资金已超过11000万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25%的限制。为此，巴林银行曾与英格兰银行进行屡次会谈。在1994年5月，得到英格兰银行主管商业银行监察的高级官员之“默许〞，但此默许并未留下任何证明文件，因为没有请示英格兰银行有关部门的最高负责人，违反了英格兰银行的内部规定。

在发现总是至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此总是加以关切，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查，都被里森以轻易的方式蒙骗过去。里森对这段时间的描述为：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。〞从金融伦理角度而言，如果对以上所有参与“巴林事件〞的金融从业人员评分，都应给不及格的分数。尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，并期待他为巴林套利赚钱。尤其具有挖苦意味的是，在巴林破产的两个月前，即1994年12月，于纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250名在世界各地的巴林银行工作者，还将里森当成巴林的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。l995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受更大的损失，另一方面购置更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。l月30日，里森以每天1000万英镑的速度从伦敦获得资金，已蚪??万口日经指数期货，并卖空日本政府债券。2月10日，里森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量，已握有55000口日经期货及2万口日本政府债券合约。交易数量愈大，损失愈大。所有这些交易，均进入88888账户。账户上的交易，以其兼任清查之职权予以隐瞒，但追加保证金所须的资金却是无法隐藏的。里森以各种借口继续转账。这种松散的程度，实在令人难以置信。2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有47000万英镑。1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。日经股价收盘降至17885点，而里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，其空头风险部位亦已达26000口合约。里森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，终于到达了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。新加坡在1995年10月17日公布的有关巴林银行破产的报告及里森自传中的一个感慨，也是最能表达我们对巴林事件的遗憾。报告结论中的一段：“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能防止崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4。如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对“88888〞账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实〞。里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有时机开始这项犯罪的。〞会计数字的陷阱我们试图通过本文向经理人们说明这样一个事实：会计报表结果虽然可以反映企业所取得的成果，但有时却无法指出企业所存在的问题及解决的方法。有些会计数字会鼓励企业各级员工操控流程，以取得特定的会计结果，从而到达特定的绩效，以获取特定绩效所带来的特定的利益。这段话阐述了一个要害问题：企业不应制定以会计数据为根底的目标来控制相关的员工和流程。所有的经理人们都希望能够取得更好的结果，但他们都面临着同样一个关键问题：通过什么方法？虽然在记帐、资源分配和决策分析中使用的会计信息能为企业提供至为关键的各种信息，但使用会计信息来控制员工和流程，这种做法却经常导致企业无法正确理解自身流程的能力，甚至更糟的是，还会扭曲流程本身。我们通过分析下面这个以实际发生的情况为根底的案例，可以形象地了解单纯依靠会计数据来控制企业的员工和流程、反映流程的状况，是如何导致企业系统受到操控及企业如何错误地向那些负责流程的人们发放奖金的。某速食早餐食品公司由于原材料的损耗超过了可接受的水平，公司给员工制定了一个凭主观制定的会计目标。如果损耗下降了，公司将发奖金以示表彰。于是员工就采用下面所描述的方法来操控系统。该公司在其某一种产品中参加杏干。但由于杏干的损耗量明显偏高，引起了公司的关注。按正常情况来说，每盒产品应含有10克谷类和2克杏干。而且管理层也意识到在生产过程中肯定会产生损耗，因而制定了5%的损耗率，即每盒损耗0.1克的杏干。因此每盒产品消耗2.1克杏干是可以接受的。但是在上个月的生产过程中，每盒产品杏干的消耗量却到达了2.5克。会计部在周报中发现了此问题，因为他们通过拿出库存清单，将库存减少量与每箱所容许的标准量做一比较，计算出所消耗杏干的实际本钱和数量。上周他们生产了一共43,200盒谷类食品，共消耗108,000克，即每盒2.5克的杏干。为解决这一问题，管理层许诺，如员工将杏干总消耗量降至平均每盒2.1克，即降至5%的损耗率，即向他们发放奖金。结果不出一个月，问题似乎解决了。于是，管理层信守承诺，随即向员工发放了奖金。接下来的业务会计报表显示，提供奖金前，整个流程要消耗掉108,000克杏干，即每盒2.5克，不良消耗共计17,200克；但在提供奖金后，整个流程消耗了90,720克杏干，即每盒2.1克，丝毫没有超过原定5%损耗率这一可容许的误差。但就在这时却冒出了另外一个问题。企业市场调研报告指出，顾客似乎对产品中所含杏干的量感到不满意。该公司于是让新近聘用的一位具有流程管理经验的内部参谋来观察其流程到底出了什么毛病。整个流程中有两道工序与上述问题有关。第一道工序是杏干的收购、准备、贮存以及运往包装工序的整个过程。把杏干用集装箱运到工厂，并在工厂称重。而收货时的重量即成为企业支付货款及预期的5%损耗率的计算根底。在过称收货后，再经过几道清洗和枯燥过程，然后把杏干存放于工厂的冷藏设备中。最后，当生产需要时，利用传送带把清理过的杏干从贮存处运到包装流水线。第二道工序是全自动的包装流水线。在此工序中，人们把杏干和谷类混合、包装并装盒待运。该工序中的最后一步是抽查每盒产品的重量。如每盒产品的平均重量未到达12克，就把短重的产品送到另一条流水线上重新加工。但在此工序的任何时间和地点，包括最后称重阶段，都未使用控制图表〔controlcharts〕。根据参谋的要求，公司买了几个称来，用于抽样称量杏干在贮存前后以及包装工序完成后的重量。对于被抽到的产品，要将其中的谷类和杏干倒出，分别称出谷类和杏干的重量。参谋还花了很多工夫观察杏干流入和流出包装流水线的过程。通过对杏干加工和谷物加工两者的观察，参谋最后断定问题出在杏干加工流程，而非包装流程。通过进一步检查，参谋发现包装机械已经被调整过了，因而造成产品中的杏干添加量减少。但是，调整后杏干添加量的变化并不怎么规那么。他发现整个流程的运转速度加快时，包装机械的调整幅度就大，以至参加的杏干量远远达不到2克。这种情况通常发生在赶订单时，因为如果赶订单的话，称量产品的可能性似乎小得多。在其它时间里，也要调整包装机械，但调整幅度不大。参谋确信做此调整的目的是为了遮掩真实的杏干损耗量。如果管理层不了解流程、流程能力及所出现的误差，相反却依赖于不能反映整个流程状况的会计报表来做出决策，将会造成许多潜在问题。上述例子就说明了这点。由于该公司仅仅依靠会计数据来管理系统，流程管理人员也就得以通过操控系统来控制会计报表的结果。此外，会计报表也未能提供所有问题产生的原因和解决方法方面的任何信息。由于管理层不了解他们自己的流程以及会计报表与流程之间的关系，管理层只是为流程管理人员制定了降低杏干损耗的会计目标，却没有提供任何确定问题产生的潜在原因的方法。在一筹莫展的情况下，流程管理人员只好降低了每盒产品中杏干的添加量，以此来减少流程中的杏干消耗量，并暂时满足了管理层的要求。同时，他们也因似乎干得不错而获得奖金。上面的案例说明，虽然设定本钱目标是为了降低本钱，但人们常常不理解的是，这些目标不是按流程能力制定的，纯粹是管理层主观制定的目标。最终导致的结果是，为了取得这些超越流程能力的目标，导致人们对企业系统的操控和对会计报表数字的歪曲。所以，我们请经理人们记住，虽然会计数据适用于本钱控制流程，却不能启动甚至是提供流程改善活动所必需的信息。而更为重要的是，别再用会计目标来控制和影响员工行为。

通用汽车：卡迪拉克当劳埃德.卢斯在1986年2月以执行副总裁的身份接手负责通用汽车公司在北美的汽车经营业务时，他提出了四个目标。其中之一是有关通用汽车公司最正确品牌-卡迪拉克的开展目标，即：“重塑卡迪拉克作为世界标准的形象〞。卢斯面临的任务是艰巨的。自1959年卢斯进入通用汽车公司以来，美国汽车市场、通用汽车公司以及卡迪拉克汽车都发生了巨大的变化。当时国内市场被三大汽车公司所垄断〔通用汽车公司占42％、福特汽车公司占28％、克莱斯勒占11％〕，而卡迪拉克那么是“世界标准〞。现在，近30年过去了，时过境迁，国内三大汽车公司的市场份额下降至67．8％，而卡迪拉克在豪华车市场的份额和声誉不仅面临着国内竞争者的挑战，而且还受到来自欧洲及亚洲的竞争者的威胁。为分析卡迪拉克在市场上的处境，卢斯必须找到几个问题的答案，例如：它所出售的产品是否恰当？产品是否认位在适宜的市场上？它的形象适合卡迪拉克汽车购置者所追求的口味吗？广告是否有效地到达了目标市场并传递了适宜的形象？当前的环境因素在整个50年代和60年代，能源充足且价格低廉，美国厂家以制造大体积大功率的汽车取得了巨大的成功。在70年代，由于石油危机导致能源价格上涨，使得国外厂商生产的小型省油的汽车获得了优势。由于节油型汽车的大量涌入，美国国内汽车厂商的市场份额逐渐下滑，从1957年的大约96．5％下降到1973年的85％、1979年的77％，最后1987年降至大约只有68%。其中，大多数的进口来自现已成为世界头号汽车生产国的日本〔包括丰田、尼桑、本田等公司〕。西欧国家也一直是美国汽车市场的主要供应者。像西德的群众、梅塞德斯-奔驰、宝马，瑞典的沃尔沃、沙泊，稍小的一些有法国的标致、雷诺，有时还有来自意大利的菲亚特、蓝西亚和阿尔法罗米欧。同时，在80年代，南斯拉夫和韩国也开始向美国出口汽车〔见表1-1，1987年进口汽车销售量〕。在整个能源短缺时代及至80年代中期，日元对美元的利率有利于日本，因此它能以比美国和欧洲同类产品更低的本钱进行出口，而且日本制造商在生产小型、低能耗和高质量的汽车方面也确实取得了巨大的成功。然而美国政府在通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司的压力下，对日本进口车的数量实行了“自动限额〞〔或称配额〕法案。由于配额限制和80年代中后期的日元坚挺的影响，日本厂商无法再大量出口小型汽车并取得可观的利润了。这些因素使得日本人开始调整他们的产品组合战略，转向出口利润较大、档次较高的汽车。

在日本厂商首先瞄准了小型节油车的时候，欧洲汽车制造商除群众以外，均已瞄准了一个与其不同的细分市场。梅塞德斯-奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃等都在不同程度上瞄准了高档车市场。韩国和南斯拉夫的厂商那么瞄准了低档车市场。由于日元对美元和其它货币的坚挺，他们取代了日本而成为美国低档车市场上的主要出口商。美国三大汽车制造商对70年代中期石油本钱上升的反响是缩小车型并增加小型节油车的产量。因此，80年代的美国汽车普遍较以往的要小，并且经济。然而当石油价格在80年代中后期稳定之后，美国的生产者和消费者又都分别开始制造和购置像以前那样的大型高功率汽车了。不过，这些汽车较60年代还是要经济得多。汽车的销量与宏观经济状况直接相关。当失业率较低且经济前景看好时，销量就会上升。如果油价预期会上升或不稳定，那么小型节能车的销量就会上升。在80年代中期这样的高利率和经济停滞的年代，国内制造商为了刺激销量，纷纷采取了现金折扣和有吸引力的低息贷款〔如美国汽车公司24个月期的利率为0〕等促销措施。因而这时期顾客购置的动机不仅是为了获得更为先进的车型，同时也是为了获得可观的销售优惠。豪华车市场的开展传统型豪华车与功能型豪华车美国的豪华车市场可划分为两个局部，即传统型豪华车市场和功能型豪华车市场。美国主要生产传统型车，而欧洲那么主要生产功能型车。传统型车的典型代表有卡迪拉克和林肯，其次还有奥斯摩比尔、别克、水星和克莱斯勒。欧洲功能型豪华车的典型有：德国的梅塞德斯-奔驰、宝马和奥迪，英国的劳斯莱斯和美洲虎，另外还有瑞典的沙泊和沃尔沃等。传统型豪华车力求对驾驶员的技能要求降到最低。他们在车内配备了豪华舒适如卧室的设备，车开起来非常平稳，以至于水星的电视广告曾夸耀说，一名珠宝匠坐在该车的后坐上仍能在运行时一毫不差地打磨钻石。而功能型豪华车那么致力于通过操纵和缓冲系统来向驾驶者及时地提供所需的路面状况信息。在卡迪拉克的历史中，一直有许多车型与它竞争。在30年代，有帕卡、利箭、奥本、弦、帝国和林肯这样一些品牌。到60年代前期，这些品牌中的大多数都已成为记忆，只剩下福特公司的林肯和克莱斯勒公司的帝国〔直到1985年〕与之竞争这一可观的市场。国内竞争在卡迪拉克筹划它的市场战略时，福特公司的林肯也不甘落后。在1979年，唐卡／林肯系列中卡迪拉克系列中的维乐的车型，尺寸缩小到与卡迪拉克相同的大小〔见表1一2，局部车型的特征、数据及比较〕。在同一年，马克五型，也就是爱尔多拉多的竞争车型，也缩小了尺寸。新式的马克六型实际上采用了与唐卡同样的底盘，因而它们的大小也是一样的，而且也是第一次配备了4个门。1982年，林肯又推出了大陆，以取代销售不佳的维塞娜。这两种车都是卡迪拉克系列中的塞维的竞争车型，并且都试图吸取塞维的各种优点。新的大陆型车甚至借鉴了塞维的设计风格，尤其是那种“裙撑〞式的车尾。1984年林肯的战略开始转变。这一年它推出了马克七型。它不再采用唐卡车的底盘，并重新回到了双门的设计。它同时提供了两种款式：一种是基于设计者系列的传统车型，另一种是功能车型LSC。马克七型采用了新近开发的空气缓冲系统，这在美国其它车型中是见不到的。LSC款采用了升级的运动型装备，比方欧式坐椅和更为有力的空气缓冲系统。随后几年中，为了增加LSC的功能性吸引力，又改进了转速器和高功率发动机。在1988年，林肯推出了大陆型的全新设计。由于在马克七型LSC上借鉴了不少的东西，大陆型车现在好似急于冲出塞维的模式，而不是像早期那样模仿。按照汽车业分析专家马瑞安·N·科勒以及纽约经纪公司副总裁福曼的看法，“...林肯的新款大陆型车售价在30000美元以下，并且显示了美国汽车制造商能够揉合两个大陆〔欧洲和北美〕的设计魅力于一体。车身和内部设置带有明显的欧洲风格，而大小和舒适性又是明显的美国式，尽管它能采用更为强劲的发动机。大陆型车的推出标志着福特公司已经成为功能型豪华车市场上真正的挑战者。外国竞争--欧洲在卡迪拉克度过60-70年代时，欧洲的豪华车也出现在市场上，英国的劳斯莱斯一直以其高昂的价格和精致的手工工艺代表了豪华车的最高水准，因而并非卡迪拉克的竞争者。德国的梅塞德斯-奔驰是另外一种类型的豪华车。如果说卡迪拉克给人的感觉如同卧室一般，那么奔驰车就像一个功能齐全的书房。奔驰的目标不是把人们包在软绵绵的丝绒之中，或是让驾驶者感觉平稳如水，而是通过合理的坐位设计使驾驶更舒适并提供飞快的速度。今天的梅塞德斯可以追溯到1885年的德国曼海姆。当时卡尔·弗里德里希·莱茨制造了世界上第一辆汽车。当他人创造并取得了汽油发动机的专利后，莱茨把它用于制造载人的汽车。

从一开始，梅塞德斯-奔驰就致力于研制耐用的汽车。公司的全部产品都定位于功能型豪华车市场上的不同价位。普通型的售价仅为30980美元的190-D2.5型车可以与顶级的售价高达79840美元的560-SEC型车共用零配件。这也使得奔驰公司能将精力集中于一个细分市场。同时，奔驰公司也是世界上最大的重型卡车制造商。

在70年代和80年代的交替之际，其他一些欧洲厂商也开始向功能型豪华车市场进军。西德的宝马公司由主要出口双门旅行车转向与奔驰公司类似的车型。宝马的战略与奔驰不同，它更加迎合运动导向的功能型豪华车购置者。宝马产品系列开始有小型的2门和4门的3系列，中型的4门5系列，以及大型的4门7系列、2门6系列。在过去的几年，宝马公司通过推出上面提到的4门3系列车型扩大了产品线。1987年宝马全新的7系列包括1986年735i型的替代车型和为1988年设计的全新的750iL型。750iL型车是宝马公司在美国所出售的最大、最贵的车，每辆售价70000美元。750iL与稍次一些的735i型不同的是它4.5英寸的轴矩，以及发动机罩和散热挡栅。更显著的是它的12缸发动机。750iL型要比735i型贵13000美元，而且是世界上唯一的12缸5座轿车。随着功能型豪华车市场的不断增长，许多人都认为奔驰将为豪华车市场上的最终胜利者。〔不过，它最近受到了宝马的挑战〕当车主被问到对所购车的制造商及分销商的效劳的满意程度时，奔驰的车主给出的评价要高于卡迪拉克的车主给出的评价。奔驰公司的产品线与宝马公司较类似，其190级与宝马的3系列，300级与宝马的5系列，S级与宝马的7系列在体积上都是一样的。奔驰公司还生产多种两门小汽车和敞篷车。1987年，奔驰和宝马在美国的销售总和为178000辆，超过卡迪拉克的一半〔完整的市场细分销量分析见表1-3〕。在豪华车市场上居第3位的德国厂商是奥迪，奥迪主要凭借其车身光洁的5000系列〔48057辆〕在1985年到达了74000多辆的最高销售纪录。5000系列的车身与中型的奔驰和宝马一样大，但价格要低。然而在1966年，由于传媒报导5000系列装备的自动传动装置有时会自动加速，结果销售开始下滑。到1987年，销量比前两年下降了44．2％。1986年，为了重建奥迪在豪华车市场上的形象，公司推出了全新的4000系列替代车型，名为80系列。1989年，奥迪5000系列重新出场，但名称被改为奥迪100和奥迪200。100型和200型在外形上与5000系列没有差异，但内部结构进行了重新设计，而且其装备的引擎表达了新技术的开展，这也是与旧式5000系列不同的。外国竞争--日本80年代中后期石油价格一直较为稳定，结果许多厂商又开始生产各种功率强大宽敞舒适的大型车。此外，80年代后期美元对其它西方货币如马克和日元相对疲软，使得从西德或日本进口的货物变得昂贵。为了获得能接受的利润，许多出口商提高了价格。厂商价格的上升往往也伴随着汽车档次和质量的提高。

80年代末日元的坚挺使得日本人失去了低本钱的优势。日本人不再能像前些年那样制造出价格低廉，能与韩国、南斯拉夫和美国国内厂家相竞争的车型。由于难以获得期望的利润，日本人开发了许多结构紧凑、尺寸适中的车型。这类车包括本田的雅阁、丰田的卡米和克莱西达，以及尼桑的马克西马。看到德国车在价格和形象上的同时上升，本田公司注意到了这样一个时机：以传统型国内轿车的价格提供欧式功能型轿车。爱曲拉把重点放在分销效劳上，结果分销效劳和产品质量一起在1988年J．D.强力消费者满意指数排名中列第一。爱曲拉，以及一些随后推出的车型，如丰田的凌志和尼桑的无限，试图迎合那些以前买了廉价进口车，但现在想买档次提高同时又保存了原有进口车优点的车型的消费者。这类车型就包括中型的传奇。传奇车型配备了四轮盘式制动、空气循环系统、强力门锁、电动窗和收放机。像欧洲功能型车一样，爱曲拉也强调操作方便和行驶平稳，为此，传奇装备了有高级赛车性能的V-6引擎，还配置了在本田其它车型中没有的缓冲装置。关于爱曲拉传奇型车，汽车分析家马瑞安·N·科勒说：“在不到三年的时间里，本田公司的爱曲拉的市场份额将突破10万辆大关，这意味着在这一市场上它将比欧洲的每一品牌都好卖。〞梅塞德斯-奔驰公司在美国的市场主管汉斯·乔丹说：“爱曲拉是2．5万美元到3万美元的各类车的真正敌手。〞就在爱曲拉不断扩展时，在美国汽车市场上，丰田和尼桑也力争占据一席之地。他们分别推出了凌志和无限。凌志是丰田在1990年推出的。根据?汽车杂志?介绍，凌志LS400型是“车身庞大、车内宽敞、风格古朴〞的四门轿车，看起来揉合了宝马和奔驰的设计风格，又带有卡迪拉克蛋形老爷车的挡栅，还有底特律风格的木制内缘和皱皮车内装饰。它采用流线型的设计，4公升的汽缸容积、4个凸轮、250马力的V-8型发动机推动车体以高速行驶。这就足以让奔驰、宝马和美洲虎的设计者努力工作十多年了。LS400型预计售价大约35000美元，差不多只有同类型奔驰或宝马的一半。凌志将在丰田已有的中型车卡瑞的根底上推出一款中型车。这种ES250将由类似于爱曲拉传奇的高科技V-6发动机推动。一年以后，凌志将再推出一款新车。尼桑的无限将会与凌志几乎同时面市。它的先导车型将会类似于凌志LS400。无限Q45将由一个4.5升V-8引擎推动，售价约为35000美元。在评价这款车的形象意图时，它的高级工程经理说：“我们希望树立豪华车的新概念，建立超越宝马和奔驰的新国际形象。〞后者将与较小且廉价的双门车同时推出，后者是在尼桑的豹的根底上设计的。此款车以V-6引擎为动力，售价约为25000美元。无限的第三款车将在1991年推出，它是在尼桑马克西马的根底上设计的中型车，它将与凌志ES250以及爱曲拉传奇齐头并进。〔见表1-4，凌志、无限及其竞争者的相关数据比较〕凌志和无限都力争在系列车型完备时将年销量到达10万辆。爱曲拉那么希望到90年代中期年销量能到达30万～40万辆。卡迪拉克通用汽车公司卡迪拉克事业部前身是1899年创立的底特律汽车公司，1902年改名为卡迪拉克。它是以200年前建立底特律城的一个法国探险者的名字命名的。卡迪拉克早期由亨利·M·雷兰控制，他是雷兰·福尔各勒股份公司的经理，生产汽车的精密零配件。与曾在雷兰公司工作过的亨利·福特不同，雷兰对“群众型车〞不感兴趣。雷兰和他的公司致力于制造最好的汽车，尽管在1906年他们的产量创下了4307辆的纪录，卡迪拉克的管理层仍拒绝了继续提高产量的诱惑，全力投人生产高质量汽车。这使它失去最大汽车制造商的位置，但取得了许多技术上的成就，成为领先的高级车制造商之一。

1907年，成立不久的通用公司购置了卡迪拉克，但雷兰和儿子威尔弗却仍留下来继续开发和经营卡迪拉克，就好似还是他们的一样，这样一直持续到1917年他们又开设了林肯汽车公司。后来又把林肯汽车公司卖给了福特汽车公司。雷兰给卡迪拉克留下了影响。他们对质量和创新的追求建立了卡迪拉克“世界标准〞的地位。在赢得这一荣誉的创新中有1912年的自动启动装置、1914年美国第一台8缸发动机，还有1929-1930年作为标准设备的同时齿轮系统和平安玻璃。同是在这期间，世界上第一台12缸发动机和16缸发动机也生产出来。30年代末在传统的马车制造业消失以后，通用公司以费雪和霜林来维护其享有的高质量形象。1941年，卡迪拉克成为全自动传动汽车的第二大制造商。在50年代，卡迪拉克汽车尾部的设计到达了登峰造极的地步。60年代，车身更长、马力更大。在1966年，卡迪拉克推出它的第一款前轮驱动车爱尔多拉多。而在此以前，这一市场一直被其它公司的竞争者占据着。在60一70年代流行“更长更宽更低〞汽车的时候，卡迪拉克也生产了闻名于世的豪华车。那时，卡迪拉克维乐重量超过3000磅，长度超过230英寸，发动机采用8．2升汽缸，相比之下1988年的维乐只有3437磅重、196．5英寸长、采用8缸发动机，比它所替代的1976年款的发动机小45％。

卡迪拉克朝小型方向开展始于1977年，是对1973年石油危机的反响。新型维乐和霜林比其1976年的车型要短8～12英寸，平均轻950磅，代表了卡迪拉克第一代缩小产品。1979年，爱尔多拉多也改小了。为1979年推出的车型要比1978年短20英寸，轻1150磅。在1985年和1986年，维乐和爱尔多拉多又分别进行了一次缩小，大约才到达它们今天的样子。卡迪拉克的顾客是那些对传统轿车提出更高要求的人。他们大多是专业人员，收入和教育都处于平均水平以上，而且近几年平均年龄58岁〔见表1一5，豪华车市场的人口特征统计〕。这些卡迪拉克的消费者早已习惯于购置大型强马力的汽车，不过，这一点在70一80年代开始发生改变。为了吸引不属于传统卡迪拉克顾客群的年轻高收入消费者，通用公司在70年代推出了一款新车。1975年5月推出的塞维是体积较小、具有国际标准尺寸的卡迪拉克。它有注入式5·7公升8缸发动机和其它系列特点，这使得它成为世界上装备最好的轿车之一，1981年通用推出了卡迪拉克有史以来最小的车型--西马龙。西马龙和雪维.卡瓦里埃，庞蒂亚克2000，都以"J"级车为根底，它是为与小型的“接近豪华〞的进口货像宝马320和稍后些的325i竞争而推出的，19