央企管控追求世界级发展空间

央企管控：追求世界级开展空间导航图第一节央企管控理念之贯彻国家管控当今，中国的经济开展已经驶入了一个误区：无论从官方的宣传口号中，还是在许多人的观念里，似乎认为“市场经济〞就是我国当前经济开展需要迫切到达和实现的目标。然而由次贷危机引起的金融危机给这一理论拥护者以致命一击，事实雄辩地证明了这一观念是错误的。纵观世界，从英、美、德、日等兴旺国家的开展经验和西班牙的教训来看，历史上没有任何一个强大的国家是通过市场经济或自由贸易成长起来的，在其崛起之初无不伴随着近乎苛刻的国家管控，通过贸易保护来保护自己弱小的工业，从而使民族产业拥有积累技术的时间。所谓市场经济、自由贸易，实际上是已存强国对相对弱国实行横向管控的手段，以期在全世界营造出一个以其自身源规那么为根底的管控体系。国家管控才是王道，而非市场经济！1、国家管控体系1.1国家管控体系五层面完整的国家管控体系，由国家机器、国家大战略、五个管控平台〔政治、经济、文化、军事、科技〕、横向管控机制、优势放大与锁定系统等五个层面构成。在不同国家、国家不同开展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。国家管控体系各要素是相辅相成、互动循环的。统治者通过国家机器来制定国家大战略、有效设置管控平台、实施横向管理、打造优势放大与锁定系统，建立国家管控体系。在国家管控系统中，各层次之间有着严密的逻辑关系：1〕国家机器主要用于维护和实现国家大战略一切活动的有序化。2〕国家大战略是国家各管控平台设计和运作的依据和导向，它将综合地反映出国家管控体系设计和开展的目标与方向。3〕在不同国家、国家不同开展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。4〕横向管控机制，通过将不同管控平台进行巧妙整合或改变管控平台内部结构，跨越平台进行操作，并通过对管控平台涉及领域扩大来构建优势放大和锁定系统。5〕优势放大与锁定系统是国家管控体系的灵魂，只有形成优势放大与锁定系统，国家管控体系才能成为一个能够自我循环、自我进化的有机生命体。优势放大与锁定系统是国家管控体系运作和实现国家战略利益最大化的推动系统与支撑系统。1.2国家管控体系的可设计性国家管控体系也是可以设计的，而且随着世界格局的日益复杂和多变，只有对国家管控进行主动的设计和有效的运作，才能在纷繁复杂的国际局势下获得自主的生存和开展。美国“钟摆式〞的贸易政策无疑说明了这一点。在主导精神上，美国贸易政策一直在自由主义和保护主义的两极间徘徊。一方面，美国政府不仅向世贸组织提出，取消所有制成品贸易关税和各国进一步开放农产品和效劳贸易市场，还积极推动着南美自由贸易区的谈判并取得了一系列阶段性成果。另一方面，美国保守势力不断通过反倾销、反补贴等方式大兴贸易壁垒，与欧盟、中国、日本等主要贸易伙伴大打贸易战，并阻碍着全球性贸易斡旋的进展。这样做可能会带来其绝对利益受损，但追根究底是为了谋求“相对利益最大化〞。这里的相对利益是相对于欧盟、中国等主要经济竞争对手而言。从这个视角审视，美国“钟摆式〞贸易政策的主导精神就显现出了清晰、规律的国别差异——对哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉等拉美经济小国大展自由贸易，对欧盟、中国等经济大国大行保护主义，美国最大限度实现了“相对利益最大化〞。不可否认，市场经济和国家管控都是开展经济的手段，但其实施的步骤和程度都须纳入国家管控的规划之中。如果无视了市场经济只是作为一种开展经济的手段属性，而幼稚的将其视为中国经济的开展目标和信条，那么只会使中国永远沦丧于世界价值链的低端，成为欧美等兴旺国家经济继续腾飞的垫脚石和牺牲品。2、国家管控平台在不同国家、国家不同开展阶段，政治、经济、文化、军事、科技五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。2.1政治管控——国家管控体系的“大脑〞政治管控是国家、政党和政治集团在一定历史时期制定的全国性的政治活动和主要力量的总体部署，政治管控是整个社会的系统工程，它是各种政治因素在全局性关系中彼此互相关联、互相依存、互相制约的整体性和综合性宏观统治行为。2.2经济管控——国家管控体系的“血液〞经济管控由八个子系统构成：经济体制和市场秩序、财政金融、生产流通和运输、粮食与能源、信息现代化、对外经贸和旅游业、产业结构调整与城乡建设、环境生态保护和可持续开展。2.3文化/意识管控——国家管控体系的“灵魂〞事实上，自古以来，无论在东方还是西方的帝国，文化始终是与军事或暴力手段相对应的“软力量〞。对内，文化的政治性表现为统一民众思想，即用意识形态来稳固统治者的统治地位，而文化的文明性表现为民众自发的、自然沉淀的创造力和精神力的反响平台；对外，文化还起到同化周边民族、实施国家横向管控的重要手段。此外，文化由于其自身超强的时空延续性往往成为一个民族精神基因的进化载体。所以，文化的管控是保证整个国家管控持久性的支撑性要素！2.4军事管控——国家管控体系的“拳头〞军队是维护国家平安的机器，对近代以来大国兴衰的研究说明，一个国家要取得长久的成功，需要两个根本条件。第一，具有强大的国家总体行动能力，这指的是在必要时战胜竞争对手的能力。第二，在内政与外交之间形成互补的良性循环。一个强大的中央政府是确保形成这种良性循环的前提条件。2.5科技管控——国家管控体系的“肌肉〞美国科技管控体系运作的成功，无疑将成为这一局部的典型案例。美国技术政策开展目标美国联邦政府在技术开展上的角色，从以往仅限于支持国防部太空总署或其它政府单位的根底研究与任务导向研究，逐渐转变为以达成以下目标为施政重点：加强美国工业的竞争力与创新力创造优良环境以提高旺盛的技术创新能力利用新的想法以吸引投资确保政府各部门间的技术管理整合创造出工业界、政府单位、劳工界与学界间更紧密的关系重新定义现今产业与经济成长所需投入的信息、通讯、弹性制造及环境技术等关键技术肯定对根底科学承诺的新方向3、横向管控机制横向管控机制，通过将不同管控平台进行巧妙整合或改变管控平台内部结构，跨越平台进行操作，并通过对管控平台涉及领域的扩大来构建优势放大和锁定系统。通常意义上的横向管控机制包括：全球化、军事联盟、国际体制、经济贸易政策、跨国公司、金融工程、道义领导和奠基型工业等。国家横向管控主要表达在以下几个方面：全球化、军事联盟、国际体制、经济贸易政策、跨国公司、金融工程、道义领导和奠基型工业等。3.1全球化从本质上来说，全球化最根本的动因是世界市场的财富流动、积聚和重新分配，由此造成在世界范围内的利益组合关系，同既存的以国家为单位的政治权利和以民族为核心的文化理念发生冲突，进而引发了更深层次的政治与文化的全球化过程。德国世界经济研究所所长基尔施中认为，20世纪是“全球化的世纪〞，世界全球化进程加快的主要标志和特点是：生产和经营跨越国界和地区界限，大公司从全球范围内进行最正确的资源配置和生产要素组合统一的全球大市场正在形成，特别是新兴市场正在成为大公司争夺的主战场；一个全新的“网络社会〞正在形成全球金融市场急剧膨胀，但全球外汇交易已融为一体经济全球化的影响与后果：全球化使得各国经济形成“你中有我、我中有你〞的局面，相互依存进一步加强全球化与科学、技术的进步相互作用，人类已步入信息社会全球化向传统的观念提出挑战，国家主权在一定程度上受到冲击全球化进一步深化各国产业结构调整，在世界范围内形成生产体系全球化为世界贸易的自由化奠定了根底，有助于全球性市场的日渐形成全球化推动国际企业的合并和兼并，跨国公司的经营战略也会随之发生变化全球化加大国际金融市场的风险，迫使国际金融机构加强监管职能全球化导致国际关系发生深远变化，相互协调将成为时代的主旋律全球化给开展中国家追赶世界经济开展水平创造了时机，同时也提出了挑战全球化把世界连成一个整体，全球性国际问题日益增多3.2军事联盟冷战后，美国军事战略体系的目标是形成一个“一网两鹰〞的格局。“一网〞指北约。“两鹰〞是指两个由军事基地群构成的战略区域：一个是以中东为中心，欧洲、西亚为两翼，即“中东鹰〞；另一个是南亚为中心，传统的基于西太平洋第一岛链的新月形包围圈是其右翼，印度以西至西亚为其左翼，即“南亚鹰〞。两个中心区域主要承担中央指挥和策源作用，是“鹰头〞。两个鹰型区域各伸出一翼连成一片，互为犄角。3.3国际政治——国际制度设计美国是战后主要国际制度的发起者和倡导者，推动了以经济和政治自由主义理念为根底的多边主义国际制度的建立及其在全球各个领域的扩展。美国的这种制度霸权体系具有以下一些特征：首先，以实力维持制度。其次，通过向其他国家提供公共物品以维护霸权制度的运作。最后，美国人身上所焕发的独特的“例外主义〞在对外战略中表现为一种“双重人格〞，即同时具有“与他人合作〞和“我行我素〞的特征。3.4、金融霸权——以军事霸权为扩张根底金融霸权〔Financialhegemony〕是霸权国凭借其压倒优势的军事、政治、经济和金融实力在国际货币体系中占据主导地位，并将自己的意志、原那么或规那么强制性地在整个体系推行，从而获得霸权利润。从这个意义上讲，在一个国家范围内，并不存在金融霸权，因为金融本身就是一国经济的核心。现在的美国即为全球金融霸权国。3.5道义领导——意识形态霸权所谓“客观公正〞在美国根本就不存在。美国的意识形态霸权和精英统治阶层的出现都不是一个巨大的阴谋，而是美国社会建立方式和长期历史演变的结果。霸权是媒体、教育制度以及其他机构建立和演化的结果，这不是阴谋而是系统的运做方式的结果。3.6、战略核心产业及产业链——国家生命的基石战略核心产业包括钢铁、机械、化学和电子，还有软件的基干产业如OS、DB等。一个国家如果不能打造它自己的战略核心产业，迟早会沦为他国的打工仔，美名为国际产业链分工者。4、优势放大与锁定系统优势放大与锁定系统是国家管控体系的灵魂，只有形成优势放大与锁定系统，国家管控体系才能成为一个能够自我循环、自我进化的有机生命体。国家管控体系中对各层面的优势放大和锁定系统的设计，是国家管控的核心。4.1优势放大与锁定系统平台国家管控优势放大与锁定系统，是由横向管控机制通过整合管控平台或者管控平台的局部领域形成，其系统平台实际就是各管控平台、或者局部领域、或者这些平台与领域的某些组合。下面，列举一些优势放大与锁定系统平台：经济、科技、军事管控平台整合。经济、科技与军事之间优势放大与锁定平台表达在两个方面，一方面是经济促进科技、科技促进军备，同时军备研究促进科技运用，从而促进经济开展；另一方面是经济扩张，要求军事扩张，军事扩展要求军备和科技开展，同时，军事扩张，获取了人才，促进科技开展，获取资源，促进财富积累。外交和跨国公司管控平台组合。外交为本国跨国公司争取利益，并通过跨国公司实现外交目的。文化与外交管控平台组合。文化为外交提供指导思想，通过外交为文化扩张提供支撑。国家联盟体系。国家联盟体系，放大国家经济、科技、文化、军事与政治优势。产经联和战略核心产业。通过构建基干性工业体系，占据世界工业体系的优势，并通过经济贸易和直接投资，进行获取资源，放大国家优势。整个国家管控体系作为优势放大与锁定系统。4.2优势放大与锁定系统分类按照优势放大与锁定系统的具备功能差异可以将其分为分为：优势放大系统、优势锁定系统、以及两种功能兼有系统。大局部优势放大与锁定系统是两种功能兼有的系统。而可以将优势放大与锁定系统按涉及领域或者平台与领域组合的不同分成以下几个类别：整个国家管控体系作为优势放大与锁定系统。这是国家管控体系构建和演化的最终目标形式。美国国家管控体系初步具备这种机制。跨管控平台形成的优势放大与锁定系统，华彩专家称之为平台组合系统。美国的经济、军事与扩张的环形系统，就是这种优势放大与锁定系统。这种跨平台的系统，主要通过横向管控机制来连通管控平台来实现。某管控平台中领域与其他管控平台或领域运作形成的优势放大与锁定系统。华彩专家称之为领域与平台组合系统，与平台组织系统，统称为跨平台系统。管控平台内部领域形成优势放大与锁定系统。华彩专家称之为平台内系统。平台内优势放大与锁定系统是管控平台体系构建是应该重点考虑的问题。管控平台的领域作为优势放大与锁定系统，我们称之为领域系统。国家管控体系的优势放大与锁定系统是多层次的，在各层面都涉及的。在各层面设计与管理中重点应该把握住优势放大与锁定系统的构建与管理。4.3优势放大系统——美国形成了经济、军事与扩张的环形系统4.3.1美国形成了经济、军事与扩张的环形机制经过历史的积淀，美国形成了经济、军事与扩张之间的环形机制。战争对于美国历史具有中心性。它不仅是美国对外政策的工具，也是美国对外政策的目的。这是美国与世界其他国家的根本区别，也是美国对外战略行为的根源。现在，这一环形机制正在进行历史性的膨胀。4.3.2军事转型是美国大战略选择要使经济、军事与扩张之间的环形机制膨胀起来，实施军事转型和发动对外战争必不可少。为了适应技术和社会的革命性变化，美国必须进行军事转型，以使经济、军事与扩张之间的环形机制能在新时期成功运转。所以，美国的军事转型不仅是作战能力升级换代的军事战略问题，而是国家大战略的选择。这项大战略选择酝酿于里根总统离任时期，成形于上世纪90年代中期美国传统基金会的?新世纪美国工程?报告，其系统的启动那么始于布什任内。从这个意义上说，美国的军事转型不是“军事革命〞，新保守主义者推崇的“新帝国主义〞也并非那么新，它们只不过是经济、军事与扩张的环形机制符合逻辑的习惯性延伸。经济、军事与扩张的循环，就是美国大战略的内在动力和运转机制。4.3.3优势锁定系统——国家结盟理念的变迁当今世界各国的结盟不再是单纯的理念结盟〔比方共产主义－资本主义〕，也不是文明和文化间的结盟〔如儒家文化，基督文明，伊斯兰文明，犹太文明等〕，也不再是传统的你死我活的排他性军事结盟〔协约国－轴心国〕，而是一种复杂的结盟关系。这样的结盟关系是多层次和立体的，依照不同的题目和问题各国可以进行多样的排列组合，结成不同的联盟关系。这样的结盟关系被称为“议题式结盟关系〞。5、央企在中国国家管控中的地位和作用5.1国家战略下的央企管控经济全球化和知识经济条件下企业组织的大型化趋势日益明显，由多个企事业单位联合组成的大型企业集团已成为一种普遍的企业组织形式。随着经济开展和经济体制改革的深入，企业组织的变革也正在逐步进行，其中企业集团成为一个主要选择。党的十七大强调"鼓励开展具有国际竞争力的大企业集团"，这说明党中央对加快推进大型企业集团开展的高度重视和殷切期待，同时也指明了中央企业改革开展的目标和努力方向。近年来，中央企业调整重组步伐明显加快，中央企业重组是中央企业通过兼并、收购、联合、改制、破产等途径实现，重组的目标是：提高国有经济的控制力和带动作用，实现国有资产的保值增值，调整国有企业战略布局，深化企业产权制度改革，同时提高中央企业的国际竞争力，取得重组的规模效益。目前由政府推动的企业组织结构重组实现了企业做大的目标，要真正实现由做大向做强的转变，建立有效的集团管控模式，增强集团管控力是必由之路，也是保证产权重组和产业结构重组成功的组织支撑。集团型企业的组织架构与普通企业不同，由众多的企事业单位共同组成，是具有多层次结构的经济联合体，往往是由多级下属企业组成。国资委提出的中央企业集团提高集团管控力，集团总部要在"管战略、管财务、管人事"上发挥重要作用，可见人力资源管控在集团管控体系中的地位和作用。一方面，因为人力资源管控是集团开展战略的重要保证，也是集团管理模式的重要组成局部；另一方面，在集团化运作模式下，人力资源管控模式也将因为组织架构的复杂而变得复杂，必须深入研究。特别是现阶段，中央企业既认识到人力资源管控对集团管控的重要性，又因为中央企业人力资源管理的独特性及内部管理水平参差不齐等因素，难以照搬照抄国外先进企业的理念和做法。国内的企业集团人力资源管控尚在摸索和建立之中，对于大规模扩张和快速开展的中央企业集团而言，建立卓有成效的人力资源管控模式具有急迫性和必要性。5.2央企集团类型及特点按照产权归属划分，中央企业集团可以分为三类：国有独资、国有控股、国有参股公司，特别是后两类企业集团以核心企业为主，以国资控股或参股的形式，将很多企、事业单位联合在一起，成为集团型企业。以集团公司形成过程，中央企业集团可以分为三类：自组织、他组织与混合模式，自组织企业集团由一个企业开展壮大、裂变为企业集团，他组织企业集团由外部力量〔市场或政府〕推动联合组成企业集团，混合模式企业集团既有自身开展壮大裂变形成的多个企业，也有外部力量推动重组进入企业形成的企业集团。目前中央企业集团以产权为纽带的混合模式形成的大型企业集团为主。与国外现代公司治理结构不同，中央企业除了现代企业制度的公司治理框架下的股东会、董事会、监事会、执行层，还有党委，党委通过融入现代公司治理结构发挥政治核心作用，这是中央企业集团区别于其他企业集团的重要特征，也是中国国有企业的特色所在。正是中央企业这一独特的治理结构，对其集团管控模式产生了深远影响，也决定了中央企业集团不能完全借鉴国外企业集团管控模式。中央企业集团呈现出以下特点：一是产权结构复杂化。中央企业集团以核心企业为中心，吸引国有资本、民营资本及外资的进入，通过参股、控股等多种产权形式把众多企事业单位联合在一起，形成一个多层次的内部组织结构，无论是资产还是收入，规模都比较大。不同类型的企业集团采取不同的持股方式，既有垂直持股，也有子企业之间的交叉持股，以及子企业对其他国有、民营、外资企业的参股或控股等形式，导致企业集团内部的产权关系十分复杂。二是经营战略多元化。企业集团规模庞大，财力雄厚，其经营战略在沿产业链上下游进行拓展的同时，逐步涉足多个领域的产业竞争，增强其在市场中的竞争能力，提高自身抵御不同市场风险的能力，从而可以快速实现整个集团的资本扩张与资产增值。三是经营主体多元化。中央企业集团的一个重要特点，是母公司与被控股的子公司之间在法律上是彼此独立的法人实体，以产权为纽带结合产生控制与被控制机制。企业集团中的各个子公司作为独立法人，是相对较为分权的管理模式。有的中央企业集团有多个上市公司，是较为彻底的分权化单位，上市子企业具有独立的经营管理机构并单独负有利润责任，拥有独立筹资能力，所以整个企业集团拥有多个财务主体。四是生产经营的国际化。在地域上，中央企业集团由多个企业的联合、或不断兼并收购其他企业而成，使得企业集团的组成超出一个地区限制，整个企业的地理分布呈分散状态。随着"走出去"战略的实施，已经开始对海外企业进行并购重组，生产经营具有国际化倾向。企业集团的布局不仅局限于全国，而是全球，具备了“准跨国公司〞模式的雏形。附：缺失国家管控，国家忧患之最中国是战略贫乏的国家，上世纪八十年代中国大战略上已经有假设干失误，但是最大的失误就是中国没有国家管控的理念和思想，没有主动建立起完善的国家管控体系来应对全球化的挑战。完整的国家管控体系，由国家机器、国家大战略、五个管控平台〔政治、经济、文化、军事、科技〕、横向管控机制、优势放大与锁定系统等五个层面构成。在不同国家、国家不同开展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。我们知道国家管控体系各要素是相辅相成、互动循环的。统治者通过国家机器来制定国家大战略、有效设置管控平台、实施横向管理、打造优势放大与锁定系统，建立国家管控体系。根据对社会系统和国家演化历程的深入研究，我们发现国家管控体系也是可以设计的；而且随着世界格局的日益复杂和多变，只有对国家管控进行主动的设计和有效的运作，才能在纷繁复杂的国际局势下获得自主的生存和开展。当前，中国政治体系面临越来越大的改革压力。一方面，西方资本主义政治体系始终对中国采取“西化〞、“分化〞的战略，不断以“人权〞、“民主〞等价值观为借口，干预中国内政。另一方面，中国政治已经到了必须转型的关键时期，但是历史上所遗留的诸多体制问题将成为中国实施政治转型的障碍。中国经济利益在经济全球化中面临巨大的威胁与挑战。一方面，中国对海外油气等能源的依赖程度进一步加深；中国企业进入国际市场举步维艰；中国宏观经济面临着严重的产业与投资结构问题。另一方面，跨国公司通过大规模直接投资，控制着中国的某些经济命脉，垄断相应的市场，从而在不同程度上影响和左右中国的生产、消费、贸易和产业结构，甚至影响中国经济政策的制定与调整，对中国的经济自主权形成不同程度的冲击。虽然中国具有核报复能力，但是在保证国家平安方面，我国的国家军事管控尚无法消除美国军事霸权对中国平安的影响。美国在国防转型和全球军事部署上都加强了对中国的战略威慑态势。另外，中国的周边平安环境面临的挑战较大：台湾问题依然棘手，台独势力益发猖獗；中日东海领土和能源争端形势加剧……中国民族文化遭遇全球化的冲击。中国虽然也采取措施来应对，但举步维艰。由于没有国家层面文化管控体系的支撑，中国文化战略落实难度极大。知识霸权是知识兴旺国家依靠知识力量的比照优势对知识弱势国家的一种统治，也是一种知识交往实践的非均衡结构。当今世界，知识和科技的优势在很大程度上意味着权力上的优势。国家知识实力的提高直接带来了经济实力的增强，从而改变其在国际权力角逐中的地位。而中国经济因为高科技研发的先天劣势，导致科技、经济、军事和政治等各方面受制于兴旺国家。国际利益是作为中国崛起过程中必须争取的要素。在全球化时代，只有主动、积极地参与，发出自己的声音，才有利于确保自己的国家利益。中国的经济利益具有全球性，战略利益向全球扩展是大势所趋。从上面几个层面分析来看，中国目前最根本问题就是缺乏国家管控体系，大局部政策和行为都是“摸着石头过河〞，在国家大战略、各个管控平台和横向管控手段缺乏系统性与前瞻性。这样一来，由于各子系统之间的割裂操作和各自为政，给彼此间造成了越来越多的矛盾和内耗，进而形成了整体国家开展的瓶颈。正因如此，在国际关系、经济贸易与开展、科技开展、政治外交等方面长期受制于西方国家以及以西方主导的国际组织和跨国企业。如果这样的局面不改变，中国的未来开展岌岌可危！只有迅速建立并有效实施国家管控，方能挽救中国的败亡！第二节央企管控设计之多层级管控集成1、央企的管控1.1央企管控的由来机制劣势的化解，与民营企业的错位竞争(速度，本钱，执行力，市场化能力不行，但打群架行〕抱团互补，市场化能力不够，基于内部交易的市场化运作1.2央企管控的五个导向合规导向：在遵守国家相关法规条例及行业主管部门监管条例根底上，对子集团治理结构、运作条例进行合理改造，以满足出资人利益最大化。管控重点为治理体系。哺育导向：子集团在母公司未来战略远景中占有重要地位，母公司将整合管理资本、经营技术资本、软实力资本、资源资本和其他资本，超量注入到子公司。管控重点为宏观管理体系。整合导向：母公司运用管理类、业务类、辅助类等管控子体系对子公司进行多维度控制，将各产业板块子公司整合到同一个子集团，以提升决策效率和价值转换率。管控重点为控制体系。扩张导向：母公司对内搞方案经济、对外搞市场经济，将优质资源超量注入到产出效率最高子集团，使原本孱弱的子集团迅速产生高额回报，短时期内获取顶端资源、顶端优势、顶端地位。管控重点为：宏观管理体系。价值导向：通过治理体系预埋将子公司牢牢捆绑在母公司周围，使得子集团在母公司预设的轨道上运转，共同朝向集团整体价值最大化。管控重点为：治理体系。2、央企管控模式构建2.1央企管控模式管控模式是一套复杂的体系，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立制度流程和绩效管理体系等，就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和鼓励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，确保目标的有效和高效实现。具体而言，央企管控模式是三个维度的组合，即“治理+控制+宏观管理〞。央企对下属子集团、子公司及业务单元的管控主要承接集团战略，立足管控导向，基于治理、控制和宏观管理进行复合设计。2.1.1治理及其三个导向和内涵治理是一套维护出资人利益最大化的制度安排，集团管控中的治理维度可以划分为三个导向。合规型治理：在法规制度内进行治理，主要是派出董事参与子公司决策。符合法规遵照制度注重法理规定内运行进取型治理：除派出董事外，还对子公司治理运作进行干预，而干预手段主要是制度安排。治理制度安排治理参与与推动董事会与经理层关系委员会功能治理体系优化价值型治理：除派出董事、干预子公司治理运作外，还对子公司治理能力进行建设。董事会制度安排能力建设董事会决策能力建设董事会远见能力建设2.1.2控制及其三个导向和内涵控制不直接接触对象，通过外部的，间接的手法，施加给对象的影响和约束，集团管控中的控制维度可以划分为三个导向。财务型控制：财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其根本特点是“甩手大掌柜〞，即集团母公司只负责集团集团公司的财务和资本运营工作，不过多干预下属企业的战略和业务开展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。战略控制型：战略控制型是一种相对\o"集权"集权的\o"管控模式"管控模式，其根本特点是“\o"抓大放小"抓大放小〞，即集团母公司负责整个集团的\o"战略规划"战略规划、领导班子建设和\o"绩效考核"绩效考核等重要工作。2.1.3宏观管理及其三个导向和内涵宏观管理是集团通过超出法理权力的影响力，超出子公司资源与能力的额外资源与能力，去影响和扭曲子公司之间正常关系，从而产生额外控制力和额外利益的做法。主导型宏观管理：管控体系以宏观管理为主管控运作中，宏观管理解决运作模式，运作核心价值创造等问题，治理和控制是其辅助因素加强型宏观管理：不同开展阶段，宏观管理起不同的作用综合使用各种宏观管理的手法，到达价值最大化的目的为了不同的目的，开展差异化的宏观管理能力补偿型宏观管理：在治理和控制失灵或低效时使用解决治理规那么不到位，控制缺乏支撑时的控制问题图1宝钢集团“1+6〞产业板块架构管控模式设计的关键之处就在于，针对不同的子集团、子公司及业务单元在每一维度下都可以形成不同的导向，进而复合成一个整体的管控模式。也就是说，对于央企，或者是一个多业务板块的集团型企业而言，其实际上没有一个统一的管控模式，而是对不同的业务板块甚至是业务单元子公司均会有一个针对性的模式，但是，这种模式在形式上是统一的，那就是都是从治理、控制、宏观管理三个维度来进行构建，所不同之处就在于这三个维度的导向会有不同，内涵会有不同。比方，宝钢集团一共有七大产业板块：钢铁主业以及其它六大关联产业。但是宝钢集团对这“1+6〞产业板块的管控并不存在一个统一的管控模式，对于钢铁主业板块，其在控制上采用深度战略〔战略控制型〕控制，实际上已经接近于操作型控制，而在其它六大产业板块那么采用浅度战略〔战略设计型〕控制，是真正的战略型控制。总体而言，宝钢对其钢铁主业及六大相关产业的管控模式表达出明显的差异，对于前者根本是采用“价值型治理+操作型控制+加强型宏观管理〞，而对于后者那么倾向于采用“进取型治理+战略型控制图1宝钢集团“1+6〞产业板块架构2.2管控模式的选择原那么每种管控模式各具所长、各有缺乏，因此集团在选择管控模式时，要结合企业自身特点，审时度势、权衡利弊后按以下原那么进行选择。适合的原那么。管控模式没有最正确最优，只有最适合最匹配，任何一个根本的管控模式都有其利弊和适用条件，集团必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式，不能单纯地抄袭照搬其他企业行之有效的管控模式。企业在选择管控模式时要考虑专业化程度、经营业务重点、国际化程度、集团分权制度等多种要素并考虑营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性等考核指标。战略的原那么。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。对涉及到集团主业开展方向的子公司，集团需选择操控和战略结合的管控模式；对不涉及到集团主业开展方向的全资子公司，集团可以选择较低的干预模式，减少对集团总部的精力和资源的消耗，集团可以通过出让局部股份使其变为控股公司或参股公司，然后采用财务型管控模式。分类的原那么。由于子公司的实力和业务领域可能不一样，对集团的战略价值会有所不同，因此集团内部并不能实施单一的管控模式，而应当企业特点，选择一种主要管控模式并辅以其他模式。企业集团应根据业务的不同，对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。演进的原那么。集团管控模式是逐步形成的，并非一成不变，管控模式可能随着企业战略的变化而改变，管控模式的选择是一个动态的演进，从一种模式演进到另一种模式。2.3管控模式评估对于一个好的管控体系设计，要结合集团的情况对选择的管控模式进行评估，判断其可行性、可适用性和可操作性。在模式评估中一般采用五维评估法，包括战略、结构流程、功能定位、集分权形式、能力五维。战略维度评估。战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团公司的重要性不言而喻，因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标效劳的。所以，集团公司管控体系的指导方向是公司的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略入手。结构流程评估。结构和流程是使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，方案、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式的评估的一个重要维度。功能定位评估。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。无论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现。一是领导，包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创立集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。二是绩效获取，包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。三是资源调配与整合，包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。四是公司关键活动，包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。五是效劳和专家支持，包括提供各种共享效劳、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外效劳。因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。集分权形式。集分权形式主要是指集权和分权程度和对部门的授权程度和内容。因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度，因此它也是评估集团管控模式的一个重要维度。能力。能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力，部门能力，考核与鼓励和信息沟通方式等几个方面。2.4管控模式配套的制度建设管控模式经过评估，其可行性、可操作性和可适应性满足要求后，就应站在集团公司角度，从投资与战略管理、资产管理、人事管理、财务管理等各个方面设计对子公司的管理控制形态与界面，形成集团公司间合理的权力分配和制度安排，以保证对子公司的有效控制并使集团公司的整体优势得以发挥。战略管理。集团公司作为战略制定与评价机构，负责集团公司的战略制定、实施监控及效果评估，并对子公司相应战略的制定进行指导;子公司是战略实施机构，负责在集团公司整体战略的指导下细化本公司战略，执行集团公司战略要求。投资与资产管理。集权式的投资和资产管理有利于提高资本收益、降低投资风险。集团公司拥有对子公司设立与变更、股权投资及大额资产转让的控制权，将投资政策、例外投资事项决定权集中于集团公司，可有效防止子公司的管理失控和资本流失。主要包括四个方面：投资方向、投资规模、投资方式以及工程审批。集团公司在此方面应全面集权，子公司仅负责决策实施。人事管理。通过委任或选派高层经理管理人员，行使股东权益，对子公司的重大经营决策及业务活动进行控制、施加影响。子公司董事长由集团公司董事会提名委员会提名，经母、子公司董事会及子公司股东大会通过后产生;子公司董事、总经理、监事按照子公司治理机制的要求、?公司法?及相关法律程序进行，主要财务负责人、审计人员由集团公司董事会按法律程序向子公司进行委派。财务管理。集团企业财务体制应本着能发挥财务治理在集团企业治理中的作用，对集团资金进行统一控制和运作。实行全面预算管理，并适应给子企业放权，以充分发挥集团的整体成效，形成灵巧有效的管理机制。在企业集团中，各子公司的财务主管由母公司选派，向母公司负责。财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均表达在母公司。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行。3、央企管控体系设计七步法3.1集团管控体系全貌图图2〔集团〕集团管控体系全貌图1〕母公司最根本的角色出资人——治理体系我们认为，母公司有三个角色，从社会上看，它最普通，最根本的角色是出资人，它是子公司的出资人，这是它最根本的角色，但是出资人这个角色，也是它最重要的一个角色，因为只有出资人这个角色，才能获得三项最根本的权利，就是知情权、决策权、分红权，因为有这三项权利，社会所有的法律法规保护这三项权利，所以他就有了一个根本的动机，他做一个积极股东，没有这三项权，他就没有做积极股东的动机。而我们发现，积极股东不仅可以保护这三项权利，而且可以放大这三项权利，使他有更多的决策权，更多的知情权，更多的分红权，我们认为，一个股东拥有这三项权利，对他帮助实在是太大了，所以他成为积极股东以后，他可以做到三件事情在治理体系上主动去设计，保护及放大我的权利预埋有利条款，扩大我的分红权对法理进行有效的理解和驾驭，稳固我各种放大各种分红权的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦边球化2〕母公司的第二个角色为子公司设计制度——控制体系母公司进一步还有一个角色，就是我出完资以后，我不仅要包生，还要包养，所有的人发现，出资设立一家公司以后，这家公司的游戏规那么高不高档，严重决定这家公司回报高不高，所以很多人如果拥有游戏规那么设计权，制度设计权，就等同于保障了我的回报，我首先把回报做高，然后再抑制别的大股东对我的侵犯，小股东对我的损害，那我就可以高回报。但是你光把大股东搞定，小股东搞定，但是本身回报不高的话，总蛋糕也没法放大，所以应该是从总蛋糕放大里面追求和保障我的分红权，所以前者只是一个必要条件，后者才是一个强必要条件，很硬的必要条件，对子公司进行制度安排，保障子公司从游戏规那么的先进性上面，科学性上面去保障我回报是较高的。那么在这个根底之上，我们进一步做些什么事呢，进一步对子公司进行，通过制度安排，去去除风险，去除损耗，去除跑冒滴漏，不仅保障风险，而且保障没有人钻空子，制度不仅是能够令我高效率，而且制度能去除内部人控制，去除渎职，去除决策错误，去除经济犯罪，那么这个制度安排，档次就更高了，就对我股东来讲，意义就更大。制度安排，才能保证作为股东最终的两项追求，一个是剩余分红权，一个是剩余控制权，所有的股东都终生为这两项权利而活，但治理不能保证这两项权利，治理在这两项权利上有很多政策和规定，但是本身他没有强制性，而只有制度在这两项上有强制性，所以通过制度，我们做到一个路径设计，既然企业都是有路径依赖的，那么路径设计，路径优化，拥有这个权利以后，不仅保障了我的决策权、知情权、分红权，而且进一步使得我的分红更高、更大、更稳，而且持续能够保障我更好的分红，能够更长，所以这个就很厉害。但是归根结底，做好出资人，做好子公司制度安排，当然相应的也就是说做好治理和控制，也只是构成了集团运行的必要表现。治理是个弱必要表现，控制是个强必要条件，但是说穿了还是必要条件，一个企业治理得好，控制得好，不能使他赚更多的钱，只能是保证他在目前的情况下运行得更平安，更全面，更稳定，所以我们认为，必须要有东西，对这个必要条件进行激活，那就是宏观管理。3〕母公司的第三个角色——宏观管理体系如果没有宏观管理，光靠治理和控制，事实上是没法激活公司的效益，为了把宏观管理激活，其实企业，母公司就得发挥一个作用，不能做单纯出资人，包括你做了出资人以后，哪怕给子公司做了制度安排，你不能离岸操作，这个仅仅进行制度的监督和制约，你还要进一步把手伸下去以后，跨半级，乃至跨一级、跨两级，亲手去筹划整个集团的整体运作。因为我们在国内，整体运作几乎没有什么法律争议，所以大家不会去考虑，事实上在很多企业里面，母公司纯粹做出资人这种状态，但这种状态是很普遍的，母公司下去，亲自进行整体运作才不正常。我们事实上是从集团价值最大化的角度看，有两个必要条件了以后，也不解决问题，所以用充分条件来激活必要条件，充分条件就是集团发挥宏观管理的这么一个功能，来搅动整个集团的整体运作，在搅动过程当中释放三种能力。宏观调控、价值创造、体系变革与整合。①宏观调控。宏观调控保证了子公司在按既定轨道运行过程当中，如果原先的轨道不科学，制度不科学，或者运营过程当中，实践和真理，实践和原先的设计意图之间出现冲突的时候，我母公司可以随机调整，你不能保证轨迹永远是科学的，因为动态地来看的话，轨迹的科学只是相对的，但是一个集团要价值极限化，就怎么样呢，他就会这样操作，当我的轨道是科学的时候，我就按轨道走，如果轨道不科学的时候，我随机用手，用看得见的手调配，那么宏观调控其实解决了价值极限化这个问题。②价值创造。而价值创造本身解决了一个子公司对我宏观调控的服从程度，以及我宏观调控了以后，产生价值空洞如何补偿的问题，因为宏观调控是一种过于冲动的，来回调配，既然它是人为的，就不可能有体系性，一定会产生很多后遗症，那么怎么办，用价值创造去补偿这种后遗症，以及用价值创造积累变现集团价值、集团利润，因为价值创造既然就是利用我整个企业的经营，它事实上是利用经营，利用经营平台，利用经营活动，有意识地去构筑一些蓄水池，将之储存在战略型资源，特殊资源，能力等蓄水池里，所以价值创造，它本身不是为了价值创造而价值创造，它事实上本质上是把经营活动里面认识的人脉、关系等等储存起来，回头再兑现，因为一个好感，一个人脉你不可能连续使用，或者当时就使用，有时候你认识了一个人，并没有相应的产业配上去，过一段时间，你找到主题才能发挥，那么怎么办，就得要有缓冲机制，有闪存机制，把它闪存起来，回头再来释放，恰当的点上来利用，所以价值创造就好似一个后勤部队一样，前面的部队在行军，然后陆续有很多伤员落伍的，他不断地收罗，收罗了以后要把他们进行文化课教育，要把他培育，拔高他们的素质，使得他们能干活，能创造价值，当然创造价值本身客观上在前面调控过了以后，创造价值进行补偿，让那些吃了亏的人甘愿继续吃亏，从而强化了意志，贯彻了思路，统一了理念。③体系变革与整合。因为子公司经常会淘气，经常会搞各种把戏，淘气、各种把戏搞完以后，就直接导致了子公司瓦解集团的管控，破坏集团管控价值，解构集团管控的权威，损害集团化运作，或者利用错误官僚化的集团管控指挥，行自己的谋私利之实，那么怎么办呢，不断地体系变革。经过两三年，你理解体系的，体系已经变了，你又得对陌生体系进行琢磨，这么一个过程。大集团里面，尤其是营销体系，像可口可乐营销体系，每年薪酬体系变革一次，其实道理是，营销人员脑子太活了，任何营销体系里面到后面，储销政策，到后面都可以钻空子，所以他每年变革一次，就是对你的钻空子行为进行反制。所以过去，江总在这点上老是跟我争论，你既然前面有体系性输出，那你后面就不要有体系整合了，所以我现在就前面是制度体系输出，后面是体系变革与整合，也包含制度，还包含更大的整个管控体系在变革等等，这里面也等于包含一个隐话题。什么隐话题呢，就是管控体系只要管三年就好，管控体系一定要贴着地皮走，不要太先进，太超前，只要管三年，三年以后换一个管控体系，管控体系逐步往前走，与时俱进往前走，就是连续行为，经常做，每年维护，别搞一个管控体系完了就完了，管控体系要持续维护的，咨询客户找一个容易吗，我们也要像IT一样，要维护，而且管控体系因为企业会长大，应用会变复杂，模式会变复杂，流程会变多，风险也会变多，所以管控体系一经做完，就真的应该每年维护，这个生意就应该推广开来，所谓的平台创造不就是这个事，理念这一创新，后面的产品就跟上来，这个点是比较牛的。这张图把治理、控制、宏观管理每个做什么，每个度确定了三个任务，比以前要更清晰，以前还是粗糙，三角色，出资人角色，子公司制度安排角色，整体运作角色，三角色，三角色分别对应于治理、控制、宏观管理。治理、控制、宏观管理又分别对应于一个弱必要条件，强必要条件和充分条件，分别又对应于什么呢，治理是刚性的，什么意思呢，对我所有的子公司，治理我就不要有积极性、分别性，就一个流氓条款，争取横向铺到位，治理就不要去个性化思考，一句话，能占廉价就占廉价，能把这个条款搞下来就搞下来，别假想子公司好合作怎么办，我们就把一切问题想到最坏，最阴暗，所以治理全铺，也因为搞法务这些人的脑门比较死，你让他个案个议太吃力，反过来说，也主要是我们在法理上，我们的法务能力最弱，那就避开这个。而控制呢，我们认为是半刚性的，所谓半刚性就是可以个性化。宏观管理我们认为高度柔性，这个设计也为我们在宏观管理上的发挥提供了余地，因为高度柔性。3.2央企管控体系设计九步法集团战略梳理与诊断管控体系框架设计-治理,控制,管理基于管控流程的集团组织整合(含法务整合与分权界面)管控子体系的深化设计职能管控条线—战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,业务管控条线(或有)—制造管控,营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,信息管控(联盟管控,核心竞争力管控,国际化管控)辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—审计管控,资产管控,风险管控,信息管控,稽核(纪检监察)管控支撑管控体系的内控与风险管理体系管控体系的导入管理方案第三节央企管控案例之招商局集团管控1、招商局集团概况招商局是中国民族工商业的先驱，创立于1872年晚清洋务运动时期，由时任清廷直隶总督兼北洋通商大臣李鸿章向朝廷上奏并获清廷批准成立(早期名称“轮船招商局〞)。招商局是洋务运动流传下来硕果仅存的血脉，130余年来，招商局几经沉浮，曾组建了中国近代第一支商船队，开办了中国第一家银行、第一家保险公司等，开创了中国近代民族航运业和其它许多近代经济领域，在中国近现代经济史和社会开展史上具有重要地位。招商局之所以值得研究，不仅仅因为其130余年的厚重历史，不仅仅因为其位列150余家中央企业利润奉献的前10名，也不仅仅因为其超万亿的资产管理规模，而是因为其在中国的国有企业中既典型、又非典型的独特价值。招商局是一个典型。同所有的国有企业一样，从1978年的改革开放，到1997年的亚洲金融危机，再到2024年的中共“十七大〞，招商局的轨迹就是中国经济的轨迹，“复苏--多元化繁荣--身陷危机--经历大重组--再度生机勃勃〞。招商局又不是一个典型。同石油、电信等行业的中央企业不一样，招商局不具备先天的垄断优势，它起源于前清的“洋务运动〞而不是新中国的中央部委，集团总部身处香港而不是北京，香港人称它是“红筹〞，而内地人却一度不得不将其列为外资。矛盾的对立统一，使得招商局在当今的央企序列中具有独特的价值：它是国有企业，却显然不再依赖国家的倾斜政策生存；它身处竞争性领域，却实践着国家对于战略性产业的意图；它也有过脱胎换骨的改革，却显然没有表现出其他改革者那样的剧烈矛盾。招商局是可以提供诸多借鉴意义的案例：从一出生就已经股份制、国际化、市场化、多元化、强烈的民族使命感，承担政府意图、国家战略，经历“洋务运动〞、改革开放和新世纪三度繁荣，遭遇危机却能以内部机制的自觉革命而重获生机，跻身剧烈竞争并随时代创新确立竞争优势。而今的招商局是国家驻港大型企业集团，经营总部设于香港，业务主要分布于香港、内地、东南亚等极具活力和潜力的新兴市场，是中央直接管理的国有重要骨干企业，亦被列为香港四大中资企业之一。2024-2024年招商局连续六年获国务院国资委评为A级中央企业，是央企仅有的12家“6A〞级企业之一。2024年，招商局获国务院国资委授予“业绩优秀企业〞称号。截至2024年底，招商局集团拥有总资产3242.99亿元，管理总资产2.8万亿元。2024年，招商局集团继续恢复增长，并超过了2024年金融危机之前最高年度的盈利水准，创造历史新高，利润总额217.78亿元，母公司净利润121.77亿元，集团母公司净利润在各央企中排名列第9位。2、招商局集团管控模式概述2.1通过追求控股权强化治理秦晓早年曾经写过一篇论文，后被招商局集团内部的人认为“深刻影响了招商局的变革〞。在那篇论文中，他提到了大型集团企业的科层结构，着力最多的是两种集团模型――H型和M型。H型是指多元化经营的投资控股公司结构，其下属子公司彼此业务互不相干，在经营上有较大的独立性，总公司并无明确战略方向和战略，主要依据子公司财务表现配置资源。M型结构强调总部管理，总部制定战略并协调内部交易，比较鲜明的特征是财务集权，从而降低了商业组织内部的交易本钱。长期以来，国企有一个通病，很多企业都犯过，就是纵向多级法人化，这和现代企业制度是相背离的。西方很多公司，母公司是上市的，但其子公司却往往是百分之百控制的，他们并不主张子公司产权多元化。秦晓对国内流行理念崇尚美国大企业(以市场控制为主)那条道路表现出深深的不以为然。“没有找到症结!你没有美国那么大的流动的资本市场，你的市场和法律也不健全，你却削弱组织控制，把希望寄托在市场控制上，必然要落空。这时，你应该更多依靠组织去配置资源!〞在秦晓看来，法人治理结构是股权结构的函数，其关系变化有三个阶段：第一个阶段，当企业只有一个老板或是家族企业时，董事长和总经理是一体的，董事会和管理层更为一体化。到中间阶段，出现几个较大股东，不能把管理层与最大股东划为一体，要尊敬其他股东，否那么大股东可能有否决权，但是没有绝对决议通过权，管理层要对所有股东负责，大股东只能用自己的影响力，协调好与其他股东、管理层的关系，该阶段有点像欧洲的企业阶段。第三种阶段就是股权高度分散，此时管理层和股东又回到一体化了，因为所有管理人员都没有股东背景，就是独立的管理团队。在美国很多公司又出现董事长和CEO合二为一的状况。中国现在正处在中间阶段，严格说是第一阶段的后尾局部，或者第二阶段的前段局部，但是企业在拼命学习欧洲的企业治理体系，把所有权和经营权分开，比方央企高管都是股东国资委、中组部派来的，一定要将他们所有人分为两个组织，一个叫董事会，一个叫管理层，而且还要求把子公司的人也都要分开，这是很奇怪的理论，是很简单的照搬欧洲管理模式。秦晓认识到，并很早提出招商局集团要从控股型公司向经营管理型公司转变，甚至提出这项工作是招商局的“第三条战线〞(其它两条战线分别是培育战略性产业和提高经常性利润)。也正是在这个背景下，对于不能控制的平安保险，招商局选择了退出；而对当时不无风险的招商证券，招商局选择了进，即绝对控股。实现招商局集团从投资控股向经营管理的转型，2024年以后，秦晓的目标逼近现实。直至今日，招商局在追求绝对控股进而主导控制权方面没有改变，仍在就其它一些股权的收购、整合工作进行着努力。2.2多种控制导向并存秦晓认为，现代市场经济，特别是在资本市场上，大型公司对其下属经营单位控股权和经营权的获取是一个最重要、最根本的政策，它的战略、管理、技术、品牌都是建立在控股权和经营权根底上的。因此，招商局把获取控股权、经营权或应有的权益作为集团的一项重要工作。2024年，招商局集团将平安保险股份售出。秦晓给出的一个重要原因是，平安保险股份结构中，招商局股份已由创立时的51％降至出售前的13.5％。由第一大股东退居为第三大股东，招商局对其经营、开展再难发挥主导作用。2024年12月，招商局又以31.7亿元，对蛇口集装箱码头一、二、三期的股权进行了重组，并收回了原来委托给香港现代货柜码头的对SCT一期的管理权，对SCT一、二、三期统一进行管理，根本完成了西部港口外部整合的大局部工作。其实，通过绝对控股进行操作导向的控制只是招商局对旗下子公司的一种方式，招商局根据旗下子公司情况灵巧采用多种控制导向，比方港口板块，招商国际2024年底集装箱吞吐量超过4000万标准箱，在内地的市场占有率到达36%。但实际在一些港口或码头，招商国际还没有绝对的控股权，例如上港集团。同样的情况也出现在著名的中集集团，招商局虽然也是第一大股东，但实际持股只有22.75％。在如招商证券这样的控股子公司中，招商局采用操作导向的控制；在如中集这样的相对控股型公司，招商局那么通过影响董事会决策来施加控制，属于战略性控制导向的；而在另外一些投资性业务中，招商局那么采用财务导向型控制。招商局这样的做法造成的结果便是，虽然招商局资产回报率在央企中位居前列，招商局的利润额在央企中也排在了前10名，但由于不控股资产较多的资产结构，致使其难以在会计上并表，从而导致其营业收入在央企中排不上号。以2024年为例，这一年招商局经常性利润高达80.92亿元，但营业收入才232.08亿元。这既说明了招商局集团投资管理的出色，利润极高，但另一面却也显示，招商局的主业板块构造还只是略具雏形。目前招商局集团也可以被称之为投资控股型公司，其不能占主导地位、不能并表的公司资产占据了5成左右。“招商系的经验说明，好的股权结构，好的董事会、好的职业经理人和好的企业战略是环环相扣的，股权结构是金字塔的塔底，健全的公司治理的根底就是构建优化的相对制衡的股权结构。〞广发证券研究员黄永霖认为。2.3宏观调控在秦晓的认识里，搭建强势总部是第一步，通过强势总部开展强有力的资源，人才，内部交易等宏观调控，强化集团控制力，放大集团价值才是最终目的。秦晓强调，要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个本钱中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心!“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、方案部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务方案时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。〞这个制度经济学的追随者念念不忘“企业是市场的替代品〞，反问着：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？〞“这个当然是有争论的——谁都愿意当战略性产业。〞秦晓说。但是最终协调利益的工作和决定由还得由总部来做。“每个局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范围里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立。〞其实每项决策都是有利有弊的，你必须给出(总部)自己的判断，而且通过你的协调功能，使它完成这个转换。〞秦晓说。招商局现在已经有金融集团的概念，但不是人们所期待的大金融平台和资源调控中心的金融中心的概念，只是各个子金融平台之间进行产品交易，比方招商证券一些产品找招商银行去销售，招商银行的一些理财客户交给招商证券，这种合作是基于对交易双方都有利的，而不是限制任何一方与其他金融企业合作，也不限制他们的交易价格，招商局董事会只是促进这个事情。事实上招商局一直在推进企业进入证券、基金、保险，促进之间的协调效应，试图建立金融控股平台，招商局越来越逼近金融控股的方向，只不过需时间积累、时机成熟。3、招商局集团管控层极划分及配套组织结构招商局一位高层说，当秦晓调入招商局集团时，仅是在摸清楚公司的汇报层级和管理架构以及领导分工上，就花去了整整一个月时间。漳州会议第一次亮相，秦晓就已经使招商局集团的管理团队达成了一个共识，即子公司应该齐心协力实现在自己领域内快速调整并最终实现利润的滚动奉献，而集团总部那么竭尽全力领导子公司建立全新的投资和利润模型，重点是确定自己的战略性产业板块。事后的会议资料显示，也就是在这个会议上，调整组织经营构架以加强集团管控能力的要求被明确提出来。紧随其后，即配套实施新的业绩管理体系和分配制度、财务制度开始被强力推进。秦晓主导的重组事实上是以组织调整开始的，首先是重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责，取消原来的多级法人制，并加强了总部的建设；其二是结合产业重组，对组织架构进行了相应的调整，以减少中间层，解决管理链条过长的问题。经过重组，招商局集团的管理链条从原来的7级压缩为3－4级，招商局根本上形成了“集团总部—战略业务单位—生产经营单位〞三个管理层级。在秦晓看来，一元结构〔U型〕组织适应于比较单一的中、小型企业；控股结构〔H型〕那么适合于总部没有明确战略的基金管理公司；而只有多元机构〔M型〕，分权与集权相结合，才适应强调整体效益的大型公司。招商局开始在投资和决策中加强中央集权，强化总部管理。在秦晓看来，“这是总部本来应有的功能，原先没有发挥，现在要让它发挥出来〞。秦晓的根本看法是，大公司总部功能要凸现出来，相对集权，对战略，财务、资本投资，机构设置、重要人事的任命，经营方案的预算，总部都要起主导作用。如果很弱势的总部，资源都在下面子公司，就无法做出相关配置。秦晓说：“比方一个汽车厂他需要发动机，有两种解决方法：一个是我自己建个发动机厂，那我总部就可以自己建一个厂，其技术开发、融资、规模等，总部都要管，我只需要告诉你生产多少，什么型号，什么时候完成交给汽车厂，我的最后产品是汽车，而不是发动机。这样就变成内部交易。另一种形式就是到外面去买发动机，如果总部不能调动上述资源的话，还不如去买。总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化，这就是经济学中所讲的交易费用，不同的交易性质导致总部要做相应配置〞。这样通过资产结构和组织架构两大调整，配套总部功能的重新定位，管理体系也就出来了。如此调整到2024年底，开始提出再造招商局，提高经常性利润。在秦晓看来，国外通常都没有母公司概念，都是整体上市。而国企既然有母公司概念，就要区分占有100%股权的子公司，控股子公司，占大股东的子公司，和只是小股东的子公司之间的区别。全资子公司虽然在法律上是独立法人，但在管理上是母公司的一个单位，秦晓根本上把他看本钱钱中心，对全资子公司的人事、财务有绝对调配权。而在上市公司里就不能这么做，即使是控股上市公司，也要通过董事会来实现，至于不控股的上市公司还要与其它股东协调。比方招商银行很典型，招商局是大股东，但不控股，招商局有很大的话事权，是通过董事会构成、与管理层的关系、与股东的关系和在决策中发生的作用来表达。秦晓认为未来母公司是要消亡的，招行就是招行，招商国际就是招商国际，其资产里面，国资委的股权归国资委，社保的股权归社保，基金的股权归基金。消亡的途径有两种，一种是母公司整体上市，另一种就是慢慢的，时间可能需要几十年，由市场认为不再需要国资委作为出资人的集团母公司这个中间环节来对上市公司进行管理，母公司自行消失。在组织结构设计上，2024年，招商局还恢复了研究部，作为集团领导的一个参谋、智囊集团，研究部向集团领导进言，提供决策依据，按照设置，研究部在集团内部保持独立性，没有直线权力，研究部的设立为集团战略制定起着重要的作用。其职能定位如下：第一，负责集团战略问题，即将来改开展什么方向，进入什么领域；第二，答复一个工程该做不该做的问题；第三，承担很多社会性事务；另外该研究部还下设一个博士后管理站。4、招商局集团管控体系权责界面秦晓提出一定要建设强势总部，把战略决策权、资源配置权、财务管理权、高级管理人员任免权、规那么制定权等权力都集中在了总部。具体来说，招商局总部集中了以下一些权力：一是确定集团的中长期开展规划；二是制定集团年度预算和经营方案；三是管理全集团范围内的资本项下活动，包括工程投资、资产处置、兼并收购等；四是统一管理集团各级企业资金、担保、债务等；五是统一管理各一级公司副总经理以上高级管理人员的任免、调整、薪酬；六是统一管理下属单位的机构设置；七是统一订立全集团范围内适用的规章制度和管理流程等。有了强势总部作为前提，作为总部决策权和资源配置权的一种表达，“重点开展核心产业〞和“加大资产重组力度〞，就变得顺理成章。而各子公司的主要任务是执行集团的战略方针和规划，完成集团下达的经营任务。秦晓的认为：总部集权、决策民主、利润上缴总部、统一支配资源和投资权回收，只有做到了这些，招商局集团才能成为一个在竞争性领域具有竞争力的国有企业。在秦晓的新的管控体系下，招商局集团的战略执行开始彻底清晰化：总部高度控制子公司的投资权和现金支配权，对整个集团的经常性收益负责，并促使集团的资产状况逐步改善；而子公司作为经营中心，只需要为集团层面的考核目标而努力；在双方形成合力的前提下，稳步调整集团开展目标。基于这一思路，招商局重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责。包括战略制定、预算与经营方案制定、投资、资金管理、人事任免、绩效考核等权力被收归总部职能部门，子公司那么成为专业化的经营单位。时任招商局集团财务总监的李引泉介绍说：“2001年，有三个事情非常重要，一个是资金集中管理，第二个是把投资权收归总部，第三个是过程管理、财务信息化〞。在新的框架下，投资管理权首先被集中到总部。2001年，该集团对外投资高达250亿元，是净资产的1.5倍之多。这些投资分布在17个行业中，资本回报率仅为4%，资本本钱却高达11%。在总部投资监控乏力的背景之下，由于工程选择失当、经营不善乃至违规经营问题，已形成相当规模的不良资产，仅1000万以上不良资产即有66项之多。过去投资是分散决策，现在，所有投资从规划到决策，全部是由集团统一来做，最后由子公司来操作。子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，战略性资源，特别是现金由总部统一调配，形成的根本局势是下属的经营单位既不是利润中心，更不是投资中心，而是作为本钱中心存在。无法纳入这个体系的参股公司，即便属于优秀资产也要择机抛售。于是，一个新的管控原那么得到确认：凡资本向下的一些科目，包括财务、现金流、人力资源的配置、资产的重组在内的控制权，都集中到了总部。集团公司更注重战略决策和调控，而子公司那么负责具体的经营；集团公司负责考核子公司，但不干预子公司的具体经营。“比方集团对子公司的人事任命，只管到子公司总经理、副总、总助和财务经理，其他的都由子公司自己决定〞，秦晓举了一个很关键的分权和授权的例子。在招商局历史中，总部的概念和职能在秦晓的手上得到的也许是前所未有的突出和强化。如今的招商局集团，且不说对全资子公司从财务、人事上集中管控，哪怕对那些业已股份化的公司，一旦不能通过董事会掌控其走向，也会当即果断将其边缘化、并俟机“弃子〞，即使它处在集团的战略性产业中、在业内有相当高的品牌影响——平安保险就是一个例子。2001年，经过数次股份化，平安保险的股权高度分散在数家股东手里。招商局最早持有平安保险51%的股权，因平安保险的快速扩张，至2024年初，其在平安保险的股份已摊薄至13.5%。与其他股东比起来，无论是资金实力还是产业能力、资源，招商局在平安将来的开展中都不太可能给予平安需要的扶持，更遑论把平安保险纳入招商局金融产业的格局中来。秦晓对平安保险有两个想法：要么进一步买进，要么尽数卖出。他跟第一大股东背后的深圳市政府接触，但发现本钱太高，非招商局所愿意承受，增持无望。经过诸多类似卖掉平安保险、买入招商局亚太、重组招商地产的事件后，2024年，招商系的拼图已经根本构建完毕。“我们能主导它，它就是我们的主营，我们不能主导它，它就不是我们的主营。〞秦晓几乎是不假思索、也不带停顿地说出这句话。他又说：“话语权不够大，是我们作出卖平安股权决策的依据。〞主导!话语权!可控性!招商局从未像今天这样如此高度重视每一份股权背后的这些要素，要说明这一点可以比较一下中集和平安保险在招商局中的命运。集装箱制造商中集集团并不在招商局的战略性产业中，和平安保险一样，也属于招商局的“投资性业务〞，但是秦晓明确表示，招商局会继续维持在中集的大股东地位。这其中一个重要原因就是招商局仍在中集占有27%的股份，在中集有相当的话语权。比方中集提出想收购造船厂进入造船业务，招商局可以投反对票(反对有效！)，同时，支持他们优先开展半挂车。“我不是嫌平安保险干得不好，它干得挺好的，但如果我来干的话，我就要把它纳入我的战略规划中去。现在是他在‘玩’，我作为朋友可以给他出意见，但我不需要给他凑热闹，人家不是说离开我就‘玩’不转了，我可以把我的钱拿到我可以‘玩’的地方去，比方去收购港口。〞然而秦晓非常顾忌旁人把制度的坚决权威这理解成他个人的权威，他认为这是总部的权威，是制度赋予的权威。“产权是明确的，我受国务院委托来管理，总部当然要有配置资源、协调交易的权威。没有权威，议而不决，下面稍微有一点意见你就做不了主，〞秦晓语气很坚决，“两害相权择其轻，利益上的考虑，只能局部服从全局。总部不能迁就利益，小利益可以迁就，大利益不能。〞为了实现“规模、质量、效益均衡开展〞，招商局集团建立起一套强势总部主导下的以过程管理为特征的管理体系，内容涵盖总部建设、过程管理、预算改革、财务模型、经营方案、经常性利润、财务信息化和资金集中管控、风险控制、标杆学习、持续改进等10个方面。再创招商局的第三次辉煌，外部整合首先是控制权、管理权的获取，及在此根底上搭建统一平台和网络，以实现从投资控股型公司向经营管理型转型。秦晓也不认为强势总部模式会永远持续，“这只能是在目前和今后的几年中，比较适合招商局集团的一种资源配置方式，没有什么东西是永远不可改变的，如果有一天招商局集团壮大开展成为一家控股公司，那么战略就是由各个子公司来制定，我们就不去指导人家战略，而从财务上来控制了，但在目前乃至今后很长一段时期内，这种情况还比较难以出现。〞5、招商局集团管控子体系5.1战略管控一般企业战略规划是每3年或5年制订一次，而招商局的规划那么采用一种滚动调整的方式。所谓滚动调整，就是在每年的8月到年底，招商局集团对外部环境、内部情况和行业竞争态势的变化开展进行分析，检讨所制定的战略规划是否适宜，并根据变化的情况修订集团和主要下属企业的未来五年战略开展规划。同时在时间上，和前一年修订的战略相比，当年修订的战略所针对的战略期又往前增加了一年。“五年规划〞每年动态调整一次，招商局集团称之为“滚动调整〞。与此同时，子公司根据内外变化，编制自身的“年度经营方案〞。在子公司年度经营方案执行期间，过程管理主要表达为由企划部、财务部和人力资源部等和子公司共同参与的季度分析报告。秦晓说：“管理的薄弱更多地反映在过程中，外部环境及各种情况都是处于不断变化过程之中的。管理者要善于在变动的环境中实施管理、解决问题。过程管理不是从点到点，不是年初一个布置、年终一个总结。管理要全部表达在过程之中，因为所有动态的情况、所有变数都是在过程中发生的。〞在加强过程管理中，招商局建立了一套完善的信息与分析系统、定期的经营分析制度，对干部的考核上也提出了过程管理能力。招商局战略性产业根本都已建立起自己的对标体系。经营分析、年度考核，对标分析是一项重要内容。2024年，招商局开始实施“持续改进活动〞。各公司都成立了“持续改进小组〞，对本钱、工艺流程、商业模式等进行持续改进。集团总体费用利润率2024年较2024年提高6.5个百分点，2024年较2024年提升24.19个百分点。5.2财务管控自2001年4月份的漳州会议之后，6月份，招商局又在深圳开了一个年中工作会议。漳州会议是谈产业结构和管理结构的调整，而深圳会议是那么对改善集团财务状况改善作了一个三年、五年规划，集团的财务监控模型在这次会议上建立起来。秦晓说，“不要忘记，这是一家从财务危机挣脱出来的公司〞。招商局在财务管控中，着力最多、成效也最明显的有两个手段：一是资金的集中管控；二是财务信息化。资金集中管控的效果立竿见影。2024年中，仅将分散资金集中管理一项，总部就降低了6亿元的债务，而长久的效益在于降低资金本钱。今天，招商局的资金本钱是5％，比很多同类的香港企业还要低。而财务信息化是资金管控的必要条件，更是总部从控股转向管理的根底。从2024年开始，大概用了两年的时间，集团所有公司实施了统一的财务系统，在这个根底上，又开发了报表合并系统和财务分析系统。由此，招商局集成了所有的财务信息。今天，每隔一天，所有子公司的财务信息都能集中到集团信息中心。招商局推