公司企业文化及公司礼仪手册

企业文化随着改革开放，外国的一些思想文化陆续介绍、引进到国内来，企业文化作为一种新的管理理论格外地引起人们的重视，很多企业界，学术界的人士认为：企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。可以说，面对21世纪的一步步来临，面对知识经济初见端倪的新态势，企业文化建设对企业发展，经营业绩所起的作用越来越显著；企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起的作用，越来越受到人们的重视。那么，什么是企业文化？企业文化包含那些内容？如何加强企业文化建设？下面围绕这些内容，我和大家一起探讨四个方面的问题：一、企业文化现象企业文化是一种客观存在，它既是有形的、又是能动的，随着都对企业的经营活动和行为产生重要影响和作用。虽然对企业文化自觉研讨的历史不长，但企业文化现象却同企业的存在一样久远。精明的企业家，早就注意到不同的企业往往有不同的文化，认识到文化对企业发展前途有着重大的影响，并执着地塑造本企业特有的优秀文化。1、风俗、习惯、舆论商人去世界各国推销商品，必须尊重当地的风俗习惯，否则就别指望谈成生意。到了西班牙，最好穿黑色礼服出席晚宴；在法国，出席晚宴别忘了给主人送上一束鲜花，但千万别送菊花（菊花在法国是用于葬礼的），也不能送黄色的花（法国人认为黄色是不忠诚的表示）；在美国，红玫瑰是送给情人的，当然不适于商人把它送给主顾；意大利人忌讳菊花；日本人忌讳荷花；在印度尼西亚，见面时要立即递上名片；在新加坡，不要向对方说“恭喜发财”，他们认为“发财”即“横财”，乃不义之财，如此等等。不同的习惯，也表现在生产中。如果告诉一名日本工人，某个部件可以允许的误差不得超过正负5，他肯定会主动地将误差控制在接近于零的极限。但如果向美国工人说允许的误差不得超过正负5，那么他们不是制作到正5就是负5。不是美国工人技术水平差，而是他们有按标准范围做的习惯，而日本工人则有提高标准做的习惯。如果要求美国工人把误差控制到接近于零的极限，他们同样也能做得到。跨国公司的主管们不无感叹地说，面对不同国家的工人有不同的习惯，就得采用不同的方法。在资本主义国家，如果一个职工假日不休息，仍然坚持上班工作，那么别人对他会怎样看呢？在日本，人们会认为他对公司忠心耿耿，对工作兢兢业业，给予赞扬和尊重；在美国，人们会说这个人的工作效率低，连假期也用于工作，就会瞧不起他；在西欧，人们会认为这个是傻瓜，不会享受假日的乐趣。显然，对于这同一件事，日本、美国、西欧的舆论是各不相同的。按照一位法国学者的解释，卢梭的《社会契约论》一书中关于文化要领的定义是最准确的，即：文化是风俗、习惯，特别是舆论；它的特点，一是铭刻在人们的内心，二是缓慢诞生、但每天都在获得新生力量并取代权威力量，三是能够维持人们的法律意识、激活已经疲软的法律或取代已经消亡的法律。根据这个定义，风俗习惯和舆论对贸易与生产的影响，是文化对贸易与生产具有重大影响的表现。2、思维方式有一个笑话说：一个美国人和一个日本人在森林中散步，突然一只饥饿的狮子朝他们跑来。日本人马上坐下来，开始换穿便于奔逃的跑鞋。美国人嘲笑说：“你实在是个傻瓜，难道你以为你能跑过一头狮子？”日本人回答说：“我不必跑过那头狮子，我只须跑过你就行！”这个笑话说明，美国人和日本人的思维方式是不一样的。确实，美国人的思维方式比较直接，日本人的思维方式崇尚迂回曲折。这种判别也表现在企业的经营管理中。日本索尼公司的盛田昭夫，经常讲起的一个故事就是：两个卖鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区；其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚，没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。这后一位商人，就代表索尼公司的思维方式和经营观念。1959年，索尼公司推出世界上第一台8英寸晶体管电视机，1962年又推出更小的5英寸晶体管微型电视机，并且都拿到美国市场上去销售。当时，美国无线电公司的高级主管和许多美国市场专家都认为，这种小电视机根本就卖不出去索尼这样做等于自杀，将会彻底完蛋。可是对于这类新产品的销售，索尼公司有其自身特有的思维方式。盛田昭夫说得很干脆：“我们不想念对民众不熟悉的新产品所做的市场调查，因此我们从不做这种调查。我们是这方面的专家。”索尼公司的领导人早就认识到，产品的“科学价值”和它对顾客的价值之间有明显的区别，生产厂家首先要做的是把产品的全部用途搞深、搞透，精益求精；然后，在顾客对某种新产品有需求以前，通过对公众的介绍和沟通，把新产品的用途传授给公众。盛田昭夫认为：身型电视机有特殊用途，即可以使电视收看个人化；随着新频道的数目与日俱增，同时伟送的不同节目越来越多，这就会使人们产生购买个人单独使用的电视机的愿望；小电视机便于美国人把它放到厨房或者卧室，甚至在白天放到户外，美国人在院子外面吃烤肉或躺在靠椅上休息时，就需要便携式电视机。基于这种认识，索尼公司在纽约建立了新产品陈列室，实地向公众演示新产品的用途又通过妙趣横生的广告，宣传微型机的优越性。就这样，索尼公司在美国创造了销售微型电视机的市场。事实表明，索尼公司有一种思考问题的特殊方式：从事商业活动，决不仅仅是寻找买主，而且要创造顾客。这种思维方式，是索尼文化的特性之一。3、行为准则日本企业和美国企业虽然都属于资本主义性质，但行为准则却各不相同。美国企业认为适当的、可接受的行为，日本企业却接受不了；反之，日本企业视作理所当然的行为，美国企业却大惑不解。1960年，盛田昭夫组建了索尼美国公司，并招募了许多新雇员。后来盛田昭夫对其中一个人有反感，于是和他的美国同事们一起讨论这个人。盛田问：“该怎样对待这个家伙呢？”美国人回答说：“当然是开除他。”这个回答使盛田不知所措，因为盛田从未开除过任何人，在这次也没有想到要开除这个人。不轻易开除人，这可以说是日本大企业的行为准则；虽然没有明文规定，但一般都加以遵守。美国企业则不然，经理通过开除雇员来解决问题，被看成是明确、果断而合乎逻辑的行为。这种行为准则上的差异，使盛田难以接受美国人的建议，而认为美国是管理人员的乐园，可以随心所欲地行事。但是，行为准则是一个复杂的系统，事情还有另一方面。盛田发现美国一个地区的销售经理很有发展前途，于是加以重点培养，送他去东京旅行，去会见索尼总公司的每一个干部，回到美后打算对他予以重用。可是，有一天他突然找到盛田说，他不打算在索尼美国公司干下去了，因为索尼的竞争对手答应给他两倍、甚至三倍的工资，他无法拒绝。盛田对这种行为十分恼怒，认为他是个“叛徒”。可是这个美国人却认为他的行为光明正大。几个月后，在一个展览会上，这个美国人发现了盛田，非但不躲着盛田，反而冲上前去热情问候，向盛田介绍索尼的竞争对手的新产品，毫无内疚之感，亦不认为他自己有过什么背信弃义之举。这个人的表现，完全符合美国企业的行为准则。因此盛田又觉得美国未必是管理人员的乐园，因为雇员可以随时离开，尽管你很需要也留不住。有一种意见认为：“可为人所接受的现代文化定义便是：文化是一系列规范或准则，当社会成员按照它行动时，所产生的行为应限于社会成员认为合适和可接受的变动范围之中。”“管理人员不轻易开除雇员、雇员不轻易脱离公司”的准则，在日本企业中被认为是合适和接受的，属日本企业文化；“管理人员可随意开除雇员、雇员也可以随意决定脱离公司”的准则，在美国企业中被认为是合适和可接受的，属美国企业文化。显然，日本企业文化不同于美国企业文化。4、价值观念对于企业来说，什么是最要紧、最有价值的东西呢？长期以来，资本主义国家的绝大多数企业家都认为，企业最要紧的是赚钱，利润对企业是最有价值的东西？长期以来，资本主义国家的绝大多数企业家都认为，企业最要紧的是赚钱，利润对企业是最有价值的东西。这就是“利润价值观”，是彻底“资本化”了的企业家的看法。以这种观点来经营管理企业，必然是把职工当作赚取利润的工具，把社会当作捞钞票的赌场。但是，资本主义国家某些企业家，却未必把利润（特别是短期利润）视作企业最要紧、最有价值的东西。50年代盛田昭夫在美国推销晶体管收音机，布洛瓦地方的一个厂商要求订货10万台。这可是宗大买卖，订货款相当于当时索尼公司全部资金的好几倍，是一个赚大钱的机会。但做这笔生意有一个条件，必须把布洛瓦的名字放在收音机上。买主笑着说：“在这个国家，没有人知道索尼，用索尼的名字恐怕我们一台也卖不出去。”而“希洛瓦”在当地是块金字招牌。当时索尼总公司从东京给盛大田的指示是：“接受订货，忘记索尼的名字。”可是盛田却认为不能随声附和总公司的意见，他把这桩买卖回绝了。买主十分诧异地问：“为什么有钱不赚呢？放着我们已经赢得的声誉不用，那不太可笑了吗？”盛大田回答说：“我要索尼的名字。……如果不用索尼的名字，我们就永远不会有自己的历史。”这就是说，盛大把企业的知名度和品牌，看得比利润更要紧、更有价值。有人认为盛大田干了件蠢事，盛田后来却经常说：“这是我一生中作出的最英明的决定。”不久，盛田又遇上一家美国买主，需要大宗货，且并不要求使用买主商号的名字。这使盛田大喜过望。买主要求盛田报价，订购5000台、1万台、3万台、5万台、10万台的单价各是我少。当时的推销商，对于买得多的主顾，总是乐意开出更低的单价，因为大宗教买卖赚的钱也多。可是盛田经过慎重考虑，却给出了一条有点像字母U的单价曲线：购5000台的单位是常规价格，相当于U字笔画的开始；1万台要给折扣，那是U字的底部；3万台的单价则是从底部向上升；5万台的单价比5000台的高；至于10万台的单价，比第一个5000台的单价高得多。买主看了报价单大惑不解，说：“我干采购已经快30年了，这种报价单还是头一回碰到。买得越多，单价反而越高，真没有道理！”盛田解释说，要是签了10万台那么大数目的合同，就得新建一座工厂，增加许多工人，购进更多的设备，如果第二年签不到续订合同就将陷入困境。盛田郑重地声明：“在日本，我们不能按订货的上升和下降来雇聘和解聘员工；我们对职工负有长期义务，职工对我们也是这样。”听了盛田的解释，买主笑着摇摇头，最后订购了1万台。这件事表明，盛田把维持企业职工就业的稳定性，看得比为企业赚取更多的利润更加重要一些。20世纪后半期以来，已经有越来越多的企业家主张：不应该把获取利润当作企业最有价值的事情。罗马俱乐部创办人说：“对任何事业的首要要求是明确的社会效益，然后才是确认它的盈利性——二者不能颠倒。”日本的松下幸之助也说：“如果公司没有把促进社会繁荣当作目标，而只是为了利润而经营，那就没有意义了。”“即使是个人的企业，在制定企业方针时，决不能站在个人的立场、个人的利益来考虑。必须从‘自己所做的事业对大众生活会产生何种影响，是有益还是有害’的观点来衡量和判断。”这种把为社会、为职工提供优质服务，看得比盈利更重要、更有价值的观念，就是“服务价值观”。以这种观念来经营管理企业，必然新生构成社会的人的主体地位，必然把人作为服务和依靠对象，必然重视社会、企业、职工三者的协调发展。尽管文化的涵义极其广泛，但是“历史上形成的价值观念是文化的核心。不同质的文化，可依据价值观念的不同进行区别”。相应地，企业价值观是企业文化的核心；企业价值观不同，企业文化的性质也就不同；从一定意义上说，企业价值观决定着企业的发展方向。5、精神境界任何一个企业，在生产物质产品和提供物质服务的同时，必然伴随着某些精神的形成和传播。这是因为，产品要人来生产，服务要人来提供，而人总是有某种精神的。顾客从企业得到产品和服务的同时，也能同时感受到相应企业的精神境界。企业的产品和服务有优劣之分，企业的精神境界也有高低之别。优秀企业家之所以高明，在于能够有意识地培育高尚的企业精神或精神境界。索尼公司的前身东京通信工业株式会社成立之初，创始人井深大就说：“我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们自己的独一无二的产品。”后来盛田昭夫回忆说：“建立公司之初，我们没有写一首公司之歌（要我们这位爱沉思而内向的井深唱歌是不可想象的事），但是我们确实有‘一首’我们信奉的纲领，称之为‘索尼精神’。首先，我们说索尼是开拓者，它决不跟在人后，随波逐流。公司将‘始终是一个未知世界的开拓者’。”“开拓，独创！”这就是井深大和盛田昭夫要在索尼公司有意识地加以培育的企业精神。为了开拓创新，索尼公司必须付出相应的代价。首先，他们必须不断在研究和发展方面，进行约占销售额6%大量投资，从而要牺牲一些眼前的利润和现时的利益；其次，他们必须在搞好当前生产的同时，冥思苦索三五年后的下一代商品，甚至要考虑10年、20年以后的事情；再次，推出一个新产品，若不使技术进步十倍是无济于事的，有关技术研究队伍为了突破这个“进步十倍”的关卡，必须以“险过独木桥”的决心去向极限挑战，而新产品一旦制造成功，同行便一齐模仿，转瞬之间类似商品便充斥市场；最后，为了保证创新产品出自索尼公司，他们必须建立和接受“新产品将于某年某月某日试制成功”的目标，然后就莽撞地不顾一切地去进军。正是由于这种情况，已故日本杂文作家大宅壮一，曾把索尼所从事的工作叫做“豚鼠工业”。在茫茫黑夜里，豚鼠总是用它短肢上的三角形大爪，漫无边际地挖掘。很多人都把“豚鼠”作为尖酸刻薄的语言来嘲笑索尼的做法。可是索尼公司的经理们却说：“总得有人甘当豚鼠”，“没错，我们就是那种人，我们也确实正在做那些事。”因此，当1960年索尼公司创始人井深大由于对日本工业的贡献而受到日本政府表彰时，索尼的雇员们为表示祝贺而送给他的礼品，就是一只装在木托上的铜铸镀金的豚鼠。井深大也把这只金属豚鼠放在自己的办公室，作为他献身于远大理想的最有意义的象征。所以索尼公司的企业精神，可以形象地称之为“豚鼠精神”。如果说，索尼公司对于企业精神，乐于接受别人的形象比喻来表达，那么日本松下电器公司的企业精神，则由公司创始人松下幸之助以明确的口号来表达。松下早就拟订了被称为松下公司灯塔的“七精神”，即产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感恩报德。公司上上下下人人皆知，并且要求认真遵守。当松下公司成为世界生产家用电器最大厂家的时候，松下幸之助又提出了“饥饿精神”的口号。所谓“饥饿精神”，就是“经常对自己公司的产品、组织和风气感到不满”，不断地对企业进行“体格检查”，精益求精，永不停步。6、作风企业及其主管的作风，是一个企业的文化的标志。不同国家的企业，不同的主管，可以有不的作风。例如，被美国公众称赞为最优经理的哈罗德•吉宁，自1959年起在国际电话电报公司担任总裁，达20年之久。该公司在他领导下形成的作风是：突出总裁个人，寻求“不容置疑的事实”，制造并保持紧张气氛，不断增加压力，坚持重奖严罚。一位国际电话电报公司的老职工说：“吉宁好像巴顿将军，他懂得佩带两把手枪意味着什么。当吉宁最初接管这个公司时，他需要让人们知道他是公司的领导，是发号施令的人。他通过随时给某人打电话，询问报告的第三项内容，以显示他对所有的事实和数字都非常熟悉。”吉宁利用他那照相机一样的记忆的快速阅读能力，常常提醒下属人员许多年前所要求的每一笔资金和所做的每一项预测，从而使部属们吃惊叹服。吉宁一直把自己摆于业务问题的中心，相当多的小问题也都得由他来拍板。吉宁一旦定了方向，就要求下属人员竭力去完成，他不愿听到一个“不”字。任何一个通过应聘或提升而进入公司领导核心的人员，都必须通过能否与吉宁合得来的测验。这种突出总裁个人的作风，一直保持到他退休的那一天。顽强地追求“不容置疑的事实”，是吉宁作风的核心。他在给下属人员写的备忘录中说：“专业管理人员的最高艺术就是能够从大量的资料中找出真正的事实。”他曾指出：“做出决策是非常困难的，大多数公司做决策所依据的许多事实，并不真是事实。”为了避免这种易犯的错误，吉宁总是毫不留情地掀开一层层的“虚假事实”。因此吉宁的一名助手说：“如果你凭感觉赂吉宁表达你的意见，你就得完蛋。”国际电话电报公司的管理活动，绝大部分是围绕着寻求可靠的事实来展开的。为了掌握事实，吉宁七妙地制造紧张气氛。他在直线部门之外，设置了许多参谋职务，这些参谋人员要以在整个公司内畅通无阴，建立他们自己独立的信息渠道。用吉宁的话来说就是：“任何参谋部的工作人员，都可以到公司的任何地方去了解问题，如果他想要提批评性意见，就可以向厂长提，谁也不能加以阻拦。假若厂长不接受，他们可以将意见往上提。”这样，直线人员和参谋人员的关系十分紧张。一位部门经理说：“这是一个告密的制度。在你尚没有作什么之前，参谋人员就已经想向头头汇报了，而且他们常把问题夸大，借以表现他们自己。但如果你真有一个经营管理上的严重问题，你没有任何机会去隐瞒它，他们会发现你。如果没有主动地反映，你就不能在公司呆下去了。”吉宁就是这样，把直线人员和参谋人员的紧张关系，作为揭露事实的一个推动力。吉宁作风的一大特点，是采用大型“高压锅”似的会议来进行决策。因为吉宁认为，只有在面对面开会的高压锅似的气氛下，才可能过滤出可靠的事实，才可能将它们蒸馏成为健全而又可行的决策。因此吉宁主持的会议，充满着质问、敌对、高压和提出种种质询，汇报人员详尽申辩。吉宁稳坐在他的蓝色转椅上听双方的对话，一旦找到了头绪，他就打断对话，并指派某个人去研究这个问题，或者作出某种决定。国际电话电报公司的一位高级管理人员说：“吉宁方法中最为了不起的一点，就是让有关的人员都能了解内情。当在政策或措施上发生争执时，通过摆事实可以解决这些争执。”在吉宁主管下，国际电话电报公司内部充满着敌对的气氛，所有的人员都不得不全力以赴，而公司付给他们的报酬也是优厚地，一般比其他公司要高10%-20%。但是一个成绩较差的管理人员，则会在公开会议上被揭露，如果此后仍无起色就会被开除。吉宁明确说：“我们积极支持我们的经理人员，如果支持行不通，我们就采取惩罚的方法。”对比之下，日本松下电器公司的领导则具有另一种作风，那就是：事必躬亲，深入现场；敬谢员工，培育下属；推心置腹，不下命令；赏罚适度，创造和谐。松下和他的亲信高桥，在主管公司期间，对公司事务总是亲自认真过问，仔细阅读来自基层的冗长报告和数字表格，不分昼夜地打电话给在现场的高级管理人员，几乎每天都与公司下属的产品部经理个别面谈或电话交谈。此外，他们还挤出时间深入现场，巡视工厂，拜访顾客；在他们的带动下，松下公司高级管理人员以呆在办公室的时间较少而著称。因此，松下公司各级主管有一种勤劳吃苦的作风。松下曾多次明确指出：“身为一个主管，应是部门里最勤劳的工作者。”“不要认为当了主管就可以轻松了，事实正好相反，职位愈高，工作愈苦。而我认为只有能吃别人不能吃的苦，忍别人不能忍的痛，才会是社长、部长这些领导阶层的材料。”但是，松下公司的领导之所以要辛辛苦苦地工作，并不是由于他们认为部下的能力差，工作必须由领导亲自过问才能做好。相反，而是由于他们认为部下比自己行，想以自己的工作热忱来感动普通职工，充分发挥一般中工的才能。关于这点，松下说得很明确：“经营者不一定是全能，但如对工作具有热忱，在行动上表现出对新知的渴望，往往会激励起部属开发的雄心。如果同时对技术的创新，怀着欣赏的态度去学习，也会促使部属的工作业务方面日益精进。”因此松下公司领导事必躬亲的作风，和所谓领。导包办一切的作风是有本质区别的。当松下公司的领导责备下属时，主观上是想帮助下属成长，客观上下属们也确实有接受培训的感受。松下公司的一个产品部经理就说：“高级管理人中在进行干预时，令人难以理解的是他们并不像是责问你，而是让你感到是在培训你，建立起一旦他们不在时你所应具有的工作能力。松下的一个基本原则是：‘在普通人中间培养出异常的素质’。这个基本目标使得原本严厉冷酷解决问题的方式充满了人情。”这种培育下属的作风，和美国吉宁的爱找下属岔子的作风，也是截然相反的。如果说吉宁作风的核心是顽强的追求“不容置疑的事实”，那么松下作风的核心则是执着地以一个“真实的我”和部属坦诚相见。松下认为“说一大堆道理，还不如讲一句肺腑之言”。他说：“根据我自己的体验，用人之道，贵在顺乎自然，千万不可矫揉造作。该生气的时候就生气，该责备的时候就责备，越自然越好。”“无论赞扬或责备部属，都极为认真，毫不做作地表现自己的诚意，实实在在地与部属相处。我觉得，或许正因为这样，使部属容易了解我的为人，并且决心帮助我。”因此在绝大多数情况下，松下只是和自己的部下推心置腹地谈心，除了在重大问题上指明方向或原则外，基本上不下达什么命令。正如松下自己所说：“当我和我的经理人员会面时，很少是正式的，而是促膝畅谈。尽管我提出问题并指出其含义，但我并不下命令。”因为松下认为：“一位领导者最重要的工作，就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成惟命是从的傀儡。”“如果指示太过详尽，就可能使部属养成依赖的心理，惟命是从，不肯再动脑筋。一个命令一个动作，只是机械性地工作，不但谈不上做事的方法，又怎能培养人才呢？”这种向都下坦陈思想而不是下达命令的作风，在松下退休以后，仍然在松下公司中保持下来。1977年上任的松下公司总经理山下俊彦，总是一有机会就向每一个事业部长级的干部说明自己的想法，并把这叫做“给每个人洗脑”。山下俊彦不无自豪地声称：“据说，美国企业从不以给每个人洗脑的方式来制造气氛，一切都按总经理的命令去干。但由于工作人员对所从事的工作缺乏信心，所以往往是脆弱的。而日本的企业，却是把经营方针贯彻到基层，不是由上边简单地命令下边去做什么，而是工作人员以主人翁的精神去从事工作，所以是强有力的。”和国际电话电报公司的重奖严罚的作风不同，松下公司提倡赏罚适度。所谓“适度”，一是指时间上要及时，赏和罚都应该在大家印象犹新的时候立即施行，从而有利于大家效法或警惕。二是指程度上要适当，大功大赏，小功小赏；大过严惩，小错薄罚。责任由领导承担，即“站在领导地位的人，一旦措施失败就应负起完全的责任，尽管是部属的失误，也要检讨是不是交代不清，或是监督不周。绝不可以认为错误是别人的，完全不是自己的责任”。因此，部属犯错误，领导也应受罚。如果说吉宁作风的特点是制造并保持紧张气氛，那么松下作风的特点则是创造和谐。松下公司的信条就是：惟有全体职工和睦相处、共同协力，才能实现进步和发展。松下还说：“不得人和，是无从发挥真正的技术能力的。做主管的除了培养部属自主的精神外，也要谋求人事方面的调和。”在松下电器公司，总部也派人到各个产品部去这些人不仅没有被产品部视作总部派出的“密探”，而且被喻为传统日本家庭中的“妻子”，因此直线人员和总部派出人员之间的关系是和谐的。松下为了和谐上下关系，还在公司总管理处树立一个他自己形象的皮人。如果工人对公司不满，除了提意见外，还可以抽打这个皮人，以泄心头之火。7、待人艺术任何企业都不可能没有人。所谓“无人车间”、“无人工厂”，是就企业的局部而言，就整个企业来说总得有或多或少的人。怎样对待人，是一切企业管理者无法回避的问题。所谓“艺术”，从哲学的高度来说，就是善于发现和处理事物本身所固有的矛盾着的两个方面。这里所说的“待人艺术”，就是要关于认识、处理和人相关的一切矛盾。事实告诉我们，不同的企业，待人艺术的差别很大，有的企业甚至完全不懂这一艺术。下面从几个方面予以说明。主体和客体。美国企业的某些高级管理人员（如吉宁），认为企业中所有其他的人，不过是用来达到他个人目标的客体。而日本企业的高级管理人员（如松下），则认为企业员工既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体；所谓企业目标，既是领导者个人的，也是全体职工的，甚至是整个社会的。人的经济、安全需要和人的社会、心理、精神需要。美国和日本的高级管理人员，虽然都承认每一个人均有这五个方面的需要，但这些需要由谁来满足则看法迥异。美国高级管理人员认为，企业仅限于满足职工的经济需要，其他需要应该由家庭、国家、社会和教会去满足。这就等于说，一首钢琴曲子固然有高音、中音、低音，但企业管理者永远只需要弹低音，企业管理不是艺术。相反，日本高级管理人员则认为，照顾一个人的整个生活（物质生活和精神生活、个人生活和集体生活、工作生活和业余生活）乃是企业的职责，而不能推卸给其他机构（如家庭、政府或宗教机构）。因此，企业管理是方方面面都要照顾到的、必须十个指头同时动作的“弹钢琴”艺术。抓紧和放松。任何企业中，都必然存在着不清楚（如某人或某事的意义不清楚）、不确定（如采取某项措施将产生的结果不确定）和不完善（如人们自身以及所用的理论和方法不完善）的现象，因此各级管理人员要对部属抓紧，以便使局面变得清楚、确定和完善。但是，向清楚、确定、完善转化的客观条件，需要一定的时间才能成熟起来，即使客观条件已经成熟，人们要在主观上认识和运用这些条件，也会有一个过程。因此，各级管理人员对部属要给予认识和等待的时间，即要适时适地加以放松。既要抓紧又要放松，有张有弛，这就是艺术。美国企业管理一般说总是强调抓紧，把清楚、不确定、不完善的情况看成应该立即予以歼灭的大敌。美国传统企业管理所推崇的理想人物，就是行动迅速而能够跳上赛车、爬上飞机或冲进会议室的活跃分子，是如同吉宁一样通过严密控制、蛮横对质等措施来减少含糊的拍桌子的硬汉。他们发布命令，像是用枪对准人的脑袋，把弦绷得很紧很紧，结果往往是对生产造成不利的影响。相反，日本企业管理的经验则是既要抓紧又要放松，例如松下既提出要“维持24小时的危机感”，又提出要“等待时机”。所谓“维持24小时的危机感”，就是“对于此刻就能充分准备以应付竞争的任何工作，都要立刻去做，不稍犹豫。须知耽延片刻工夫，就可能形成莫大的遗憾”。而所谓“等待时机”，就是认为“凡是能成大事的人都善于等待时机的来临。从不发悉，从不紧张，静候时机的到来。等待电动机的心情如等待奏春天一样”。松下电器公司的高级管理人员每当有事情要说服下级时，总是考虑给予接受时间，适应人们认识事物需要有一个过程的现实，而不是依靠等级和权势使人屈服。日本企业管理所推崇的理想人物，是深思熟虑型的人，而不是鲁莽向前冲的人。以上所说的风俗、习惯、舆论、思维方式、行为准则、企业价值观、企业精神、作风和待人艺术，都是在企业的生产经营等经济活动中表现出来的，但它们本身并不属于经济范畴；同时，它们也没有强烈的政治色彩，既不以政治为目的，也不是领先国家政权的力量来强制推行的，因而也不能归属于政治范畴。它们有三个共同的基本特征：第，它们都是一种属于人、以人为中心、以人为载体的现象，而不是一种属于企业中的物、以物为中心、以物为载体的现象；第二，它们能够为一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人所特有的；第三，它们是在企业发展过程中逐渐积累和形成起来的，是和一个企业的历史和特殊环境相适应的。这三个基本特征，也是“文化”的基本特征，因此可以而且也应该把它们归属于文化范畴，并称之为“企业文化”。二、企业文化的产生及其内涵、功能企业文化的内涵通过对上述企业文化现象的分析，可以对企业文化这一概念下一个定义：企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念，经营思想，群体意识和行为规范的总和。是企业在各种活动又其结果中，努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。在这个定义中，企业文化补归属于“群体竞争意识”。这是根据导致企业文化产生的实践而作出的。国外的企业文化，直观地说，来自竞争中的两个基本事实：一是日本企业的生产率赶上和超过了美国，日本产品占领了许多原属美国产品的市场；二是美国也有一批企业，在剧烈竞争中长期立于不败之地。企业文化的提出是日、美优秀企业竞争取胜的经验总结。企业文化潮流中的许多思想和方法，尽管可以在我国找到源头，但我们终究没有提出“企业文化”这个概念，也没有形成企业文化的理论体系。究其原因，也是由于我国过本上是搞单一计划经济，取消了企业之间的竞争。80年代企业文化之所以能如此迅速地传入我国，并达到一定的“热”度，恰恰是由于我国的改革确立了企业“自主经营、自负盈亏”的竞争主体地位。中国的企业文化，与中国的改革共命运，这是千真万确的。企业文化之所以必须具备鲜明的个性，是为了适应企业竞争的需要，并不是因为人们主观上喜欢标新立异。两个企业文化完全相同的企业，在竞争中就分不出高低。一个企业在竞争中夺得冠军，必定与其他企业不同，至少在某一点上比其他企业高明。企业之间一旦没有任何竞争，那就没有必要、也没有动力去强化本企业特有的群体意识。企业的群体意识一旦推动本企业的特色，企业文化也就相应地转化为社区文化或民族文化。但是，并不是任何群体竞争意识都是企业文化，只有“以文明取胜”的群体竞争意识才是企业文化。“以文明取胜”，这是企业文化的本质特征。在企业仍然属于资本主义性质这个限度之内，所谓“以文明取胜”，就是在不触动私有制的前提下，一是通过更好地为社会服务（提供优质产品或优良服务等）来树立本企业的良好形象，二是通过尊重和理解人来赢得人心，以使企业在竞争中能够立于不败之地。在“为社会服务”方面，如日本企业家松下幸之助就提出“企业应以加速社会繁荣为使命”，认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争，而应以建设公平、合理的社会为已任”，美国一些企业家则提出“紧靠用户、顾客至上、竭诚服务”等信条。在“尊重和理解人”方面，主张工人参与管理，培养普通人的自主精神，甚至提出普通职工比企业主管更加伟大，管理者对职工应该怀着尊敬和感谢的心情等等。所有这一切，和资本主义过去的野蛮竞争相比较，和“以武力加欺骗取胜”相比较，无疑是一大进步。只有这种以文明取胜的竞争意识，才有可能被全体员工认同和接受，变成整个资本主义企业的共识，形成企业文化。正因为国外的企业文化是主张“以文明取胜”，所以才值得我们引进、借鉴和吸收。其实，即使国外没有形成以文明取胜的群体竞争意识（企业文化），即使不从国外引进企业文化，只要我国屐并坚持对经济体制进行改革，也必然或迟或早在我国兴起企业文化。这是因为我国改革所需要大力发展的，不是一般的商品经济和市场竞争，而是社会主义的商品经济和市场竞争。这种竞争的本质，从一开始就是作为“企业全体职工的事”提出来的，就是只允许“以文明取胜”，而决不允许“以野蛮取胜”，社会主义的商品经济本身就是企业文化之源。由上述看来，把企业文化定义为“以文明取胜的群体竞争意识”，不仅总结了资本主义企业最近几十年来的实践，而且也把社会主义企业发展商品生产的实践包括进来了，从而体现了把人的全部实践（而不只是一部分实践）包括到定义中去的辩证逻辑原则。然而，企业文化作为“以文明取胜的群体竞争意识”，决不能仅仅存在于人们的头脑人之中，不能只停留在人们的口头上，而是应该贯彻到企业的一切活动中去并且在这些活动的实际结果中真正体现出来。把企业的各种活动及其结果包括在企业文化的定义之中，这也是为了贯彻实践进入定义的辩证逻辑原则。离开了企业的各种活动，即离开了企业的生产经营管理、美化工作环境、参与社会事务、处理人际关系、制定规章制度、从事科研教育、开展文（艺）体（育）知（识）技（能）竞赛等活动，企业文化就无从着手建设，就成了无源之水和无本之本。离开了企业活动所取得的各种实际结果，即离开了企业的优质产品（或服务）、英雄人物、合理利润、科技成果、社会赞助、花园厂户、精美报刊等，企业文化建设不过是一阵空忙，“文明取胜”也不过是一句空话。当然，把企业的各种活动及基结果包括在企业文化的定义中，还为了贯彻全面性原则，因为企业文化确实具有意识，、过程和结果等多种层面，它作为群体意识也不能没有物质载体。2、企业文化的功能。所谓功能，是指一系统影响、改变他系统以及抵抗、承受他系统的影响和作用的能力，是一系统从周围环境中取得物质、能量、住处而发展自身的功用。企业文化功能可以说出很多，主要有以下几个。振兴功能通过抓企业文化，使企业摆脱困境，走出低谷，持续发展，在竞争中长期立于不败之地。这是补国内外许多企业的实践经验所证明了的真理，也是企业文化具有振兴功能的表现。企业文化之所以具备振兴功能，在于文化对于经济具有相对独立性，即文化不仅反映经济，而且反作用于经济，在一定条件下成为经济发展的先导。但是，企业文化引导企业经济发展的效果，有一个时间上的积累过程，不能简单地理解为今天抓企业文化，企业经济效益就高上去明天不抓企业文化，企业经济效益就低下来。然而持之以恒抓企业文化，必然会产生企业经济振兴的效果。从这个角度来看，企业文化的“适应与指导经济说”是能够成立的。企业文化的振兴功能，不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业的教育、科学以及整个企业的文明总体状态。所有这些振兴功能，是在企业文化系统和基他系统发生复杂的相互作用的情况下，共同显示出来的结果。因此，如果说振兴只是企业文化惟一地发挥功能的结果，往往容易引起争议，但说企业文化有振头功能，则是没有疑义的。导向功能一般地说，任何文化都是一种价值取向，规定着人们所追求的目标，具有导向的功能。如果把经济比喻为“列车”，把科学技术比喻为纵横交错、四通八达的“铁路网络”，那么文化就可以比喻为“扳道工”。没有铁路，列车不能运行；没有科学技术，经济不可能发展。没有列车和铁路网络，扳道工是无所作为的；但在具备铁路网络和列车的基础上，文化“扳道工”却规定着经济“列车”在哪股道上奔驰。回顾历史，同样是火药，西方用它来炸山开矿，旧中国却用它来做爆竹敬神；同样是罗盘针，西方用它航海，旧中国却用它来看风水，这是资本主义文化和封建主义文化各自发挥其导向功能的结果。特别地说，企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标。卓越的企业文化，规定着企业具有崇高的理想和追求，总是引导企业去主动适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求，而导向胜利。拙劣的企业文化，使企业鼠目寸光，总是引导企业去迎合不健康的、落后的、没有发展前途的社会需求，最终使企业破产。协调功能企业文化能够协调企业和社会的关系，使社会和企业和谐一致。因为无论中国或外国的企业文化，其精神内容都是要使企业自觉地为社会服务。个体地说，通过文化建设，企业尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化着的需要，跟上政府新法规的实施，因而企业和社会之间就不会出现裂痕，出现了也会很快弥合。在商品经济的条件下，企业之间存在着极其剧烈的竞争关系，这是肯定无疑的。但是，不管竞争怎样剧烈，客观上企业之间总还有或多或少的依赖关系，如甲企业可能是乙企业的用户，乙企业又可能是丙企业的用户等等。这种又部分又依存的关系，随着条件的变化，有的时候竞争显得很突出，另一些时候相互储存显得很突出。这种情况，不会因企业文化的发展而消失。但是企业文化的发展，却给竞争加上了必须“文明”的限制，这样，即使两个竞争关系特别突出的企业，也不致发生“过火的”，“越轨的”行为。这也是企业文化协调功能的一种表现。凝聚功能企业文化可以增强企业的凝聚力。这是因为企业文化有同化作用、规范作用和融合作用。这种种作用的综合效果，就是企业文化的凝聚功能。从形式上看，同一个企业内的职工，企业与本企业的职工，总是聚集在一起的。但是传统的管理理论，把企业和职工的相互利用关系，作为管理工作的出发点与归宿。例如行为科学理论研究职工的各种需要，要企业千方百计去满足这些需要，条件是职工必须为企业卖力干活，至于职工的目标和企业的目标是否一致，各个职工之间的目标是否一致，则不大过问，至少不认为它是一个主要问题。企业文化理论则不然，它把个人目标同化于企业目标，把建立共享的价值观当成管理上的首要任务，从而坚持对职工的理想追求进行引导。企业文化的这种同化作用，使企业不再是一个因相互利用而聚集起来的群体，而是一个由具有共同的价值观念、精神状态、理想追求的人凝聚起来的组织。企业文化中的共有价值观念，一旦发育成长到习俗化的程度，就会像其他文化形式一样产生强制性的规范作用。正如今天若有人赤身裸体上街必然会被扭送进治安机关（直接文化强制），也正如在中国生活就非得说中国话（间接文化强制），进入一个共有价值观已经习俗化的企业就非得认同那种价值观不可；反之让现代人去一个赤身裸体上街的群体中去生活会多么不情愿，让从小一直在中国长大的汉人去外国生活多少会不习惯，让职工离开一个共有价值观已经习俗化的企业而到另一个企业去也同样会不情愿、不自然。企业文化的强制性规范作用，大大加强了一个企业的内部凝聚力。但是，文化强制与规章制度强制是不同的。对于本文化圈内的人来说，一点也不会感到文化强制的力量，他们总是极其自然地与文化所要求的行为和思想模式保持一致对于从外面进入文化圈的人来说，确实会感到文化强制的巨大力量。但是，除直接文化强制之外，间接文化强制并无具体的强制执行者，而是新来者自己感到不习惯和不自然。如果新来者决心在这个文化圈内呆下去他很容易找到“老师”和模仿对象，会感到有一只看不见的手拉着他朝一个既定的目标前进，乃至经过一段时间积累之后，新来者会完全融合到这个文化中去这就是文化的融合作用。企业文化的规范作用，是一种间接文化强制，因而也是一股潜移默化的力量，它对于新职工来说，对于异质文化的“入侵”，能够产生极强的融合作用，从而显示出凝聚功能。美化功能俄国作家车尔尼雪夫斯基说：“美是生活”，“道德是他所愿意过、他所喜欢的那种生活；其交介任何一种生活，因为活着到底比不活好”。西方传统管理理论的一个基本前提就是：把生活与工作截然分开，认为生活是人们所向往的，工作不过是生活的手段；要调动职工的工作积极性，就应该多付钱让职工改善生活；家里是生活的场所，企业则是工作的场所；生活是美的享受，工作则是苦的支出。这也可以说是第二次世界大战以前绝大多数人的看法。企业文化的理论前提则不然，它力求把职工的生活和工作统一起来。它不仅企业当作工作场所来对待，而且也当作生活区域来营造；不仅把工作当作谋生手段来利用，而且尽可能发掘工作本身的意义，使之成为职工所愿意、所喜欢从事的工作。在那些企业文化搞得好的企业里：工作本身成了激励因素，职工们觉得上班比下班更有意思；工作环境如同生活环境，“春有花、夏有荫、秋有香、冬有绿”，在厂里如同在家里，有时甚至比在家里还舒服。企业文化没有否认“美是生活”，但却补充了“美是工作”：是职工所愿意、所喜欢的工作，是使职工自我价值得以实现的工作，是社会意义极其重大的工作。企业文化不仅把工作场所美化了，而且把工作本身美化了，这就是企业文化的美化功能。育人功能文化具有育人功能。精神文化在哺育人方面，具有全面覆盖性、浓缩集中性、外在内化性的优点。企业文化同样有育人功能，它的种要素的成长发育过程，实际上也是职工的精神境界、文明道德素养得以提高的过程。非常重视企业文化的松下，经常对职工说：“如果人家问你，‘你们公司生产什么’？你应回答说，‘松下电器公司是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人才的。’”松下电器公司依靠企业文化，也确实造就了不少人才，确证了企业文化的育人功能。西方管理中的行为科学，比较重视人的研究，但主要研究如何适应人的需要，很少或完全不研究如何提高人的素质，这也是它和企业文化学的一个主要差别。三、企业文化建设的主要任务企业文化包括的内容非常丰富，但重点有五个方面，即：铸魄、立道、固本、塑形、聚力。铸魄：就是培育企业精神；立道：就是讲求经营之道；固本：就是提高职工素质。塑形：就是塑造企业形象；聚力：就是凝聚职工力量。培育企业精神。企业精神是指企业在长期生产经营活动中所形成的理想信念，敬业精神和职业道德，是企业的群体意识和精神风貌，是企业和职工价值观的集中体现。培育具有特色的企业精神，既能激励人们积极向上，又能规范企业和职工的行为，提高企业和职工的整体素质。培育企业精神是企业文化建设的核心。企业精神是企业生存和发展的精神动力和活力的源朱。一个民族要想生存下去并强大起来，立于世界民族之林，就必须要有一种自强不息、生生不已的民言辞精神；一个企业要想生存、发展、壮大，在激烈的市场竞争中处于不败之地，立于世界经济之林，也必须要有一种拼搏实干、开拓创新、奋发向上的企业精神。国内外一大批企业成功的秘诀之一就在于他们都有自己独特的企业精神，领先企业精神增强职工的责任感，把职工中蕴藏的积极性、智慧和创造力最大限度地挖掘和释放出来，使用权企业充满生机和活力；依靠企业精神把企业的目标内化为职工的个人目标，使职工的个人目标和企业目标达到高度一致，职工与企业同呼吸，共命运，荣辱与共，风险共担，利益共享，结成命运共同体和利益共同体，从而使企业产生巨大的凝聚力和竞争力……。一句话，企业精神是推动企业发展壮大的强大精神动力，是企业最可贵的无形财富。因此，中外企业无不把培育企业精神当作企业文化建设的核心和根本任务，把企业精神当作企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝，视之为企业之魂。2、企业价值是企业精神的核心，培育企业精神的关键是培育企业的价值观。价值观：就是企业主张什么，拥护什么，什么是企业所鼓励的，什么是企业所反对的，对企业来说什么是有价值的，什么是最有价值的。价值观不同决定企业的行为方式不同。把握企业价值观内涵的两种角度应该从两种不同的角度，全面把握企业价值观的内涵。第一种角度提出来的问题是：哪些对象对于企业来说有价值？从这个角度来看，企业价值观就是全体或多数职工一致赞同的关于“哪些对象对于企业来说有价值”的看法。如果甲企业全体（或多数）职工认为，集体主义对于企业来说有价值，就称甲企业具有“集体主义价值观”；反之，如果乙企业全体（或多数）职工认为，个人主义对于企业来说有价值，就称乙企业具有“个人主义价值观”。类似地，不难理解“利润价值观”、“服务价值观”、“为公价值观”、“为私价值观”之类提法的含义。从这个角度来看，价值的主体是确定的，那就是“企业”；价值对象是不确定的，可以是企业之外的物，允许有不同的选择。对象选定之后，讨论它对于企业来说是否有价值，就是确定对象的各种属性能否满足主体的某种需要，因为所谓“价值”，就是对象所具有的能够满足主体需要的某种属性。在确定对象对于企业是否有价值时，之所以出现不同的看法，往往是由于或者对企业的需要有不同的认识和理解，或者对对象的属性有不同的认识和理解，或者掌握与利用对象的属性各有不同的方式。从这个角度来看建立企业共有价值观的过程，乃是一个成员之间加强住处交流以取得共识的过程。第二种角度提出来的问题是：企业的价值在于什么？从这种角度来看，企业价值观就是全体（或多数）职工一致赞同的关于“企业的价值在于什么”的看法。例如，有些企业的全体职工赞同“企业的价值在于育人”，另一些企业则赞同“企业的价值在于致富”，还有些企业认为“企业的价值在于创新”等等，对这些看法，可以相应地简称为“育人价值观”、“致富（脱贫）价值观”、“创新价值观”等等。在这里，价值的对象是确定的，那就是“企业”；价值主体则不仅是不确定的，而且是隐含着的即似乎用不着选定价值主体，就能回答“企业的价值在于什么”这个问题。人们回答这个问题时，只是指出作为价值对象有企业所具有的某种属性，并不说明这种属性能够满足哪个主体的需要。如说“企业的价值在于育人”，只是指出了企业的一个属性—育人，并没有说明企业的育人属性能满足哪个主体的需要是工人？经理？股东？还是企业本身？或是社会？从这个角度看，企业价值观方面的分歧，往往是价值主体选择上的分歧：企业主不同意“企业的价值在于育人”，是由于他本人并无育人的需要，并不是由于他不认识或不理解企业的某些活动可以满足工人成长的需要，他甚至故意将若干关键性的技术岗位向工人保密，因为他不愿意把工人视作企业价值的主休；同样地，工人们不赞同“企业的价值在于致富”，是因为企业并没有使他们致富，但他们并不否认企业使企业主致富了，他们也不情愿就这样只选定企业主作为企业价值的主体。这个选择价值主体的问题，实际上涉及人们的切身利益和观察问题的立场。从这个角度来看，建立企业共有价值观的过程，就是在企业全体人员中调整利益关系并寻求共同立场的过程。综合以上两种角度，企业价值观的内涵就是：企业全体（或多数）职工赞同的关于“企业的价值在于什么以及哪些对象对于企业来说有价值”的看法。企业的价值在于什么？什么对于企业来说有价值？这两者一般说来是统一的，例如企业的价值在于培育人才，而人才对于企业来说也是很有价值的；企业的价值在于提供优质产品，而优质产品对企业来说也有价值，等等。但在许多情况下也不统一，亦不必统一，例如原料对于企业来说有价值，但却不能说“企业的价值在于能够获取原料”等。显而易见的是，任何一个企业，总是要把它的价值所在以及自己认为最有价值的对象作为本企业努力追求的最高目标、最高理想或最高宗旨；反之，凡被一个企业列为最高目标、最高理想或最高宗旨的东西，也必然是能够体现它的价值观的东西。因此，“企业价值观”、“共有价值观”、“企业最高目标”、“企业理想”、“企业宗旨”等等，提法虽然不同，但其实质是一样的，所以在文献中可以相互替换，灵活使用。同样，对于“企业的价值在于什么以及什么对于企业来说有价值”这个问题一旦有一致的理解和回答，那么这种理解和回答当然就成为该企业的基本概念与信仰。因此，一些文献中说：价值观就是一个组织的基本概念和信仰。价值体系和最高价值对于企业有价值的对象，不会只有一个，而是有很多很多，这类对象不仅可以是物质客体，而且也可以是思想观念，例如“顾客意识”、“质量观念”、“创新思想”等，对于企业来说就具有极为重大的价值。企业本身的价值也不会只有一种，也有很多很多，这种价值也不仅是物质价值，同样可以是精神价值，即企业不仅有造出新产品的价值，也有造成新观念的价值。这许许多多对于企业有价值的对象，以及企业本身所具有的多种多样的价值，集合起来就成为一个企业的价值体系。企业全体或多数成员，对于价值体系共同一致的看法或认识，就是这个企业全体共享的价值观念体系。价值体系中的各个价值，有时并不可兼得，于是便发生如何取舍的问题；有时虽可兼得，但各个价值或重要性并不一致，或彼此间有因果之类的关系，于是便发生如何对各个价值进行排序的问题。裴多菲的一首诗：“生命诚可贵/爱情价更高/若为自由故/二者皆可抛”，就是对三种价值（生命、爱情、自由）所作的一种的排序和取舍。对有限个价值排序，一般总能得出一个最重要的价值，这个最重要的价值就是该范围内的最高价值。关于如何对多种价值排序、如何确定最高价值的看法，是价值观的一个不可分割的部分。企业文化建设的重要内容之一，就是一方面要明确企业的价值体系，另一方面对其中的各个价值进行排序，找出最高价值企业价值观的区别，往往不是表现为对于“企业是否有某种价值”有不同的回答，也不是表现为对“某对象对于企业来说是否有价值”有相悖的意见，而是表现为价值排序上的区别，表现为最高价值的选择和判定各不相同。国外提出的各种企业文化理论，从一定的意义上说，就是对各种价值进行排序定位的理论，并作出了以下一些值得注意的结论：人的价值高于一切。企业的价值就在于关心人，培育，满足人的物质和精神的需要；同时，对于企业要获得成功来说，最有价值的因素不是物，不是制度，而是人。人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟。“共同的价值观念”、“经营理念”之类的软管理因素的价值，高于硬管理因素和其他软管理因素的价值。这典型地表现在如下的说法中：“我们认为共同的价值观对一切企业都是非常重要的，它可能是大公司最为保密的‘秘密武器’。”“在企业经营中，例如，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等虽然都是重要因素，但是最根本的还是正确的经营理念。”信念的重要性远超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效。“为社会服务”的价值，高于“利润”的价值。一方面，企业的目的、使命和价值，在于向社会提供物美价廉的产品和优质服务，而利润不应成为企业的最高目的，只应视作社会对企业的酬报；另一方面，调动企业人员积极性的最有效的手段，也不是“利润“指标，而是显社会多作贡献的使命感。“共同协作”的价值，高于“独立单干”的价值。理由很简单，因为共同协作自然而然地适应于现代企业生产的社会性。“集体”的价值，高于“自我”的价值。企业实际上就是一个集体。如果个人要自我膨胀，在企业中总是会产生失落感。“普通岗位”的价值，高于“权力”的价值。最清楚事情应该怎么办的是一线工人，“凡人创造生产率”；而权力则只是权力，并不会给人带来知识。“企业知名度”的价值，高于“利润”的价值。牺牲利润来提高企业知名度，不但可以开始谱写本企业的历史，最终也可以获得更多的利润；牺牲知名度而攫取利润，就永远不会有本企业的历史。“维持职工队伍稳定”的价值，高于“赚钱”的价值。一个繁荣时“招聘”、萧条时“解雇”职工的企业，不能赢得人心，不能保住人才，不能形成企业共识。萧条时并不解雇职工的企业，牺牲了一些利润，但留住了人才，赢得了人心，形成了共识，钱还可以再赚回来。“顾客第一，职工第二，本地社区第三，第四也就是最后才轮到股东。”“用户”的价值，高于“技术”的价值。应该靠用户和市场来驱动，而不是靠技术来驱动，用户的建议总是最为经济实惠的（服务的“黄金定律）。“保证质量”的价值，高于“推出新品”的价值。因此，就采用未经证实的新技术来说，许多企业都愿意“在市场上以甘居亚军为荣”。集体路线的价值，高于正确决策的价值。上帝（顾客）第一，家庭第二，工作第三。所有以上的各种排序，都不是纯理论的推导，而是以某些企业的实际经验为依据。它们不一定对所有的企业都适用，即使适用也不一定就永远适用，但它们的启发意义却是毋庸置疑的。共享价值观的意义价值观“共享”，就是说企业全体职工对以下三个问题取得了一致的看法：（1）本企业的价值是什么？（2）哪些对象对本企业的发展有价值？（3）在体现本企业价值的各种结果中，以及在对本企业发展有价值的各种对象中，什么是最有价值的东西？这种一致不可能轻而易举地达到。但是一旦达到，共有价值观一时建立，其意义或作用的重大却是显而易见的：第一，在每一种具体情况下，企业全体职工的努力都会自然而然地集中到一个方向上来，即指向最高价值，这就是共享价值观的导向作用。第二，在领导面临多种选择时，共享价值观有指导决策的作用，如果把企业所面临的局势告诉全体职工，大家很容易予以认可和赞同。第三，价值观共享，职工们知道什么行为有价值，什么行为无价值，因而便有了行动的自主权。正因为这样，“出色的公司几乎都只以寥寥几条主要的价值观来作为驱动力，并给职工们以充分施展的余地，使他们得以发挥主动性，为实现这些价值标准而大显身手”。这就是共享价值观激励斗志的作用。2、讲求经营之道。开展企业文化建设，一刻也离不开企业的经营、生产、建设、管理工作，必须潜心讲求经营之道。讲求经营之道是指企业要确立符合社会主义市场经济规律的经营指导思想、宗旨、目标和发展战略。要致力于全面提高企业整体素质和职工队伍的素质，要领先并充分调动全体职工的积极性、智慧和创造力，为社会提供优质产品和优质服务，这是社会主义企业的根本宗旨。经营中自觉做到义利并举，不能重利轻义，更不可见利忘义。讲求经营之道是企业文化建设的基础。讲求经营之道的典型安例同仁堂的经营之道同仁堂是医药行业的“老字号”，始建于公元1669年，至今已有320多年的历史。它历经清朝九代变迁，闯过民国战乱，解放后有了很大发展，形成了集科工贸、产供销为一体的大型企业集团。同全堂历经沧桑，“金字招牌”却昌盛不衰。它的成功，得益于长期坚持符合市场经济规律的经营之道。同仁堂是中华民族优秀传统文化与现代文明相结合的优秀企业。同仁堂从创始人乐显扬开始，就以“养生”“济世”为宗旨，把行医卖药作为效力于社会的高尚事业，恪守诚实敬业的药德，提出“修合无人见，存心有天知”的信条，始弹簧不渝地遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，向社会提供了“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”的治病救命良药，因而著称于世。历代的继业者严守古训，制药严格依照配方，选用地道药材，从不偷不减料，以次充好，该用天然年黄的，绝不用人工年黄；该用野山参的，决不养殖参；该用几十种药料的，少一种也不投料。对采购来的药材，仅从火车站到进厂入库，就要进行车站初验，进厂抽样检查，入库倒验，还要三检斤，四核对。制药过程的上百道工序，都依照标准，精工细做，严格把关。即使是年产几千万支的枣仁安神液，对大批量投炅的枣仁，仍坚持一粒一粒的严格挑选。为了保证药品质量，同仁堂还规定，炒炙药材时必须精心守在锅边，寸步不离地观察火候，翻动药材。同仁堂不仅对药品质量精益求精，确保优质，还力创名牌。安宫牛黄丸、牛黄清心丸、乌鸡白凤丸等“十大王牌”和“十大名牌”，早已驰名中外，为同仁堂树立起了“金字招牌”。同仁堂不仅师古承宗，始终保持传统名药的生产，而且还博采众长，大胆吸收引进；并适应市场需求，不断开发新药品，及时推出新的剂型。他们研究中药西制，人工提炼等新技术，使疗效显著的传统名药在过去丸散膏丹的基础上，又陆续推出了口服液、胶囊、冲剂等新的剂型，既保持了传统名药的疗效，又变良药苦口为良药适口，适应了现代不同层次患者的需要。同时还根据当前人们防病强身的需要，大力开发保健药新品。传统名药与名特新药交相辉映，为同仁堂的“金字招牌”增添了新光彩。同仁堂始终坚持“患者第一”，“对患者极端负责”的经营思想，所售中成药和中药材，绝对保证优质上等。同仁堂药店在抓药时，始终保持着“一抓一查”的规矩，即一人负责抓药，还要有一名经验丰富的老药工按照处方，一一核查，确保准确无误后，签字盖章，再交给顾客。有一次顾客反映，买到的“天王补心丹”中混装了一丸“地榆槐角丸”。虽然混服这两种药并没有什么危险，但他们却以极端负责的精神，把已预发到各地的四万盒药品，一盒盒追了回来。“治病救人是我们的天职，卖假冒伪劣药品等于图财害命”，这种药德和正义感已成为同仁堂职工的自觉行动。他们还提出，“不是优质名牌药品，我们也不经销。”同仁堂不仅药品货真价实，而且他们的优良服务作风同样令人感动。凡来同仁堂购药者，只要迈进堂门，不分尊卑贵贱，无论买多买少，同仁堂员工总是笑脸相迎，以诚相待，有问必答，对症下药，一视同仁，童叟无欺，以实际行动体现了同仁堂的经营宗旨。如今，同仁堂药店还保持着十多项深受人们欢迎的便民服务项目，如：咨询服务、坐堂问诊、代客加工药品、代客寄药、煎药、送药、登记短缺药品等，店内有30多名职工专门从事这些微利或不赚钱的服务工作。同仁堂历代传人在注意服务的同时，十分注重宣传扩大自己的影响。同仁堂印有《同仁堂药目》，介绍所制药品及用法，免费赠送购药者，既与人方便，自己也做了广告。清末他们就学会了利用线年朝迁举行会考，各地举子、名士汇集北京之机，到各会馆免费赠送“平安药”，并带去同仁堂的名贵药品以供选购。如此年复一年，同仁堂的名声通过成千上万举子名士的口碑传遍全国，同仁堂的药也随之销往各地。同仁堂还利用每年挖城沟、疏通河道之际，主动设立沟灯，大红灯笼上标有“同仁堂”的字样，这样既便利了市民夜行，又七妙地宣传了自己。同仁堂历代有为的经营者，从乐显扬、乐凤鸣到乐平泉夫妇等，都是“通医药之理、精修合之术”的行家，造诣颇高。同仁堂的员工伙计也能钻医学药，精心敬业，各有所长。当代同仁堂的经营者更是把培育一代品德高尚、技术过硬的人才当作首要任务，采取各种措施，多层次、多角度地进行技术业务培训；开展师带徒活动，让身怀绝技的老药工带徒传艺；有计划地把部分中层干部和骨干送到大专院校深造，并请专家学者到企业授予课讲学，还开办了大专管理班和中药技校，进行业务培训；广泛开展多种形式提高技艺的活动，如青年科技活动，技术练兵和技术比武活动等，不断调动职工学习技术的热情；还制定奖励政策，支持和鼓励职工自学成才。多渠道培养的各类人才，在企业的各个岗位上发挥了重要作用。历史上的同仁堂管理甚为严格。由于供奉御药房，如不能按时送药或药的质量有少许问题，就可能导致杀头之罪，这就培养了同仁堂极其严格的管理制度。即使是同宗亲史弟也要受制度的约束。那时名贵药品、财产等重要管理环节都采取“四房共管”，一道门上四把锁，缺一不可。他们特别讲究用人之道，不用闲人，重用专门人才，如配料、炮制服、制丸、管帐等重要岗位，用的都是有一技之长的老药工、老伙计，并给以丰夺取的待遇。今天的同仁堂在发挥优秀传统的基础上，形成了一套行之有效的管理制度和方法。重新健全了规章制度，采用现代化的经营管理方式，按国际标准组织生产，实行按劳分配的奖励制度以及职工代表大会制度等。古老的同仁堂在其内部明显突出了“人和”色彩，“和气生财”成为众人的行为准则。过去乐家“大爷到店堂理事，对待伙计皆点头招呼，和和气所；众伙计之间也相互敬重，和睦相处，形成了充满人情味的和谐氛围。现在的同仁堂，继承了“人和”的老传统，并融进了社会主义时代的新内容。他们真正把职工作为企业的主人，更加关心、爱护、理解和新生职工，创造了让人顺气、带劲的仁爱和谐的企业氛围。他们始终把关心职工生活作为体现爱心的实事来做，职工家有生老病死、婚丧嫁娶等事，单位领导准会到家问候、祝贺或安慰。中青年职工是企业的骨干，他们最关心的家事是独生子女的生活、入托、上学等问题，同仁堂下属各单位都想尽办法妥善解决。逢年过节，同仁堂都组织联欢、团拜活动，赠节日礼品，上下同乐，尽情欢度。各单位还普遍建立了图书馆、阅览室、台球厅、乒乓球室、卡拉OK歌舞厅等文体活动场所，成立了乐队、运动队等，经常开展丰富多彩的文体竞赛，增进理解，密切关系。蓬勃向上的职工队伍风貌，使同仁堂更添生机和活力。目前，同仁堂在国内外以优质的药品和优良的服务而深受消费者的信任，许多医疗单位购药时点名要同仁堂皇的药，国外及港、澳、台有消费者更是远道而来，同仁堂重质量、讲信誉，得到了社会丰厚的回报。讲求经营之道的重要意义同仁堂的安全给人们许多启示，但它的经营之道和成功的秘诀是最耐人寻味和深思的。一个从清代发展起来的老企业为什么能够在长达320多年的商界变迁中昌盛不衰呢？在社会主义的新中国，我们透过同仁堂“十大王牌”、“十大名牌”和3000多种丸、散、膏、丹、饮片、冲剂的药品；通过各种精巧庞杂的工具和近年制造和引进的先进技术装备；看到一代又一代的有精湛技艺的制药工人和近几年涌入中药界的大学生、硕士生；翻开数不清、讲不完的那种对技术精益求精，对人民极端热忱的感人肺腑的故事，会发现同仁堂从祖上就传下来了一套非常纯朴、又非常深奥的经营理念和经营哲学，是中华民族的优秀文化传统随着社会的发展不断地完善，在社会主义制度下，更加焕发出异彩，构成了同仁堂独具魅力的经营之道。它牢固地支撑着“同仁堂”这块金字招牌。一个企业讲求经营之道，也就是寻求办好企业的规律，是企业生存和发展的根本，在社会主义的初级阶段，企业讲求社会主义的经营之道更具有现实的和深远的重要意义。首先，讲求经营之道，有助于企业树立正确的价值观，按照客观规律形成企业的理想与追求。任何一个企业，首先要解决生存问题，进而谋求自身的发展。但是，如何求生存谋发展，这里面大有学问。有的为了自己或一部分人的私利，有的为了兴趣，有的为了名声和荣耀，有的为了谋生，这样胸无大志的企业是难以在市场竞争中求行稳步发展的。而同仁堂历代有为的经营者把行医卖药做为一种“养生”、“济世”，服务于社会的高尚事业，真心实意地“想病家患者所想，做病家患者所需”。这就是企业的价值观，企业的理想与追求，也是同仁堂经营之道中最本质最富有生命力的地方。企业一旦确立了明确的经营方向、经营目标和职业理想，就可以产生一种无形的力量，凝聚人心，激励斗志，统一思想，克服困难，协调一致地创建业绩。因此，讲求经营之道是寻求一种无形而又巨大的观念上的力量，它是企业兴盛发展的动力源。其交储求经营之道，有助于企业找到为实现企业经营目标和职业理想所采用的最佳手段和途径。市场经济随供求关系的变化，在价值规律的作用下必然产生竞争，而恰恰又是竞争推动了经济和社会的发展。企业必须经营有方，才能在竞争中立于不败之地。这里面包括产品的品种、数量、质量、工艺、以及科技水平、人才开发、内部管理等等。企业文化建设中的讲求经营之道，不仅要考虑市场和客户的当前需求，还要从全局和未来发展的角度来谋划和决策所采取的途径、手段和方法，更重要的是确定实施过程中的工作原则、工作标准和工作程序。同仁堂对所生产药品的要求是：配方独特、选料上乘、工艺术精湛、疗效显著；对生产过程的要求是：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”对售卖药品时的要求是：童叟无欺、一视同仁兢兢小心、汲汲济世；对行医用药、对外行善、内部管理等等方面的工作都有特别明确的要求。这样就保证了企业的产品和服务实现最优化，也不断提高了企业的整体素质和市场竞争力。因此，讲求经营之道是企业在市场竞争中不断取胜、获得成功的重要保证。还有，讲求经营之道，也能促进企业为社会的进步和发展做出更大的贡献。企业是社会的经济细胞，离不开社会的支持和发展。因此，企业不仅要谋利和促进自身综合实力的提高，同时还应尽责尽力为社会进步和社会发展服务，以获得良好的社会效益。社会主义企业要不断地为满足全社会日益增长的物质和文化需要做出贡献。同仁堂从古至今都重视积德行善，热心于社会公益事业，他们向社会提供的不单单是独具特色的中医中药，还向社会提供了中结民话的文化和美德，这种贡献是难以用金钱来计算的。综上所述，讲求经营之道是企业生存立命之本，也是企业文化建设的基础。塑造企业形象序大家是否都了解讲究礼仪的重要性，如果你平时多一个温馨的微笑、一句热情的问候、一个友善的举动、一副真诚的态度……也许能使你的生活、工作增添更多的乐趣，使人与人之间更容易交往、沟通。我们作为社会生活的一员，有义务、也有必要把讲求礼仪作为维护公共秩序、遵守社会公德的一个准则，通过自律不断地提高个人自身修养，使我们成为真正社会公德的维护者。“客户至上、服务至上”作为xx的服务宗旨，它充分地反映了公司对每位xx员工的期望。作为一名xx人，我们的一言一行都代表着xx的企业形象，对客户能否进行优质服务直接影响到xx的企业声誉，既使xx有再好的商品，而对客户服务不周，态度不佳，恐怕也会导致公司的信誉下降，业绩不振。总之，讲求礼仪是公司对每位xx员工的基本要求，也是体现公司服务宗旨的具体表现。xx礼仪是根据公司的实际情况制订的礼仪行为规范，希望xx员工认真遵守，在工作中灵活运用，让它成为我们增进友谊、加强沟通的桥梁。本手册中有自我检查项目，每位员工至少对自己每个月进行一次检查，改掉那些不好的习惯，做一名合格的xx人。

微笑人与人相识，第一印象往往是在前几秒钟形成的，而要改变它，却需付出很长时间的努力。良好的第一印象来源于人的仪表谈吐，但更重要的是取决于他的表情。微笑则是表情中最能赋予人好感，增加友善和沟通，愉悦心情的表现方式。一个对你微笑的人，必能体现出他的热情、修养和他的魅力，从而得到人的信任和尊重。那么，大家在日常的生活、工作中是否面带微笑呢？以下是几种训练微笑的方式。②双手按箭头方向做“拉”的动作，一边想象笑的形象，一边使嘴笑起来。①②双手按箭头方向做“拉”的动作，一边想象笑的形象，一边使嘴笑起来。①把手举到脸前：②一边上提，一边使嘴充满笑意。①把手指放在嘴角并向脸的上方轻轻上提：2.1．

仪表要求大家清晨起床都充分计算吃早餐、上班交通所需要的时间，如果你每天早起5分钟对自己的仪表进行检查的话，有可能使你一天的工作增加自信，也可使其他人感到轻松、愉快。[男职员]男职员在仪表方面应注意以下事项：

[女职员]女职员在仪表方面应注意以下事项：

工作时保持自身良好的仪态工作中大家应注意自己的仪态，它不但是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出一位xx员工的工作态度和责任感。[站姿][女职员]说明：入座前应先将裙角向前收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向右放，两手叠放于左右腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收，脚尖向下。[男职员]说明：可将双腿分开略向前伸，如长时间端坐，可双腿交叉重叠，但要注意将上面的腿向回收，脚尖向下。[女职员]说明：入座前应先将裙角向前收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向右放，两手叠放于左右腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收，脚尖向下。[男职员]说明：可将双腿分开略向前伸，如长时间端坐，可双腿交叉重叠，但要注意将上面的腿向回收，脚尖向下。[坐姿]说明：入座时要轻，至少要坐满椅子的2/3，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。身体稍向前倾，则表示尊重和谦虚。说明：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、脚尖分呈V字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，将双手合起，放在腹前或腹后。晨会要求：除保持正确的站姿外，男职员两脚分开，比肩略窄，将双手合起放在背后；女职员双腿并拢，脚尖分呈V字型，双手合起放于腹前。

坐姿也有美与不美之分，以下为错误的坐姿：戴手套或手不清洁摆动幅度过大与第三者说话（目视他人）交叉握手说明：一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着地，戴手套或手不清洁摆动幅度过大与第三者说话（目视他人）交叉握手说明：一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着地，小腿基本垂直于地面后腿跟提起，脚掌着地，臀部向下。[蹲姿]如果你在拾取低处的件时，应保持大方、端庄的蹲姿。常用礼节握手握手是我们日常工作中最常使用的礼节之一。你知道握手的基本礼仪知识吗？握手时，伸手的先后顺序是上级在先、主人在先、长者在先、女性在先。握手时间一般在2、3秒或4、5秒之间为宜。握手力度不宜过猛或毫无力度。要注视对方并面带微笑。鞠躬鞠躬也是表达敬意、尊重、感谢的常用礼节