概念篇供应链创新的理由

第一讲概念篇：创新的理由

——供给链为什么要创新?1本篇大纲21、创新的理由：变化是无可防止的，增长是随意的〔非强制的〕2、与狄更斯的《双城记》一样，供给链行业里也有两座迥异的城市——“先进城邦〞和“落后城邦〞，两座城市之间挤满了犹豫不决的人们3、如果您不能发货，您就不能开账单4、探究这种现状为什么会一直持续着：“先进城邦〞与“落后城邦〞在总本钱指标上的显著差距5、探讨：供给链的复杂化和权衡性6、继续探究：为什么会出现这样一条本钱鸿沟？7、全球化改变了游戏规那么8、变革的动态系统图9、创新能力是这场战役的早餐，市场领导力是晚餐10、驱动组织行为及文化的范式----“不劳无获〞11、“人们都生活在各种范式里〞12、评估你的企业文化创新的理由：变化是无可防止的，增长是随意的〔非强制的〕在绩效提升、方法论、工具、技术、教育等方面有所进步，但落后企业、中游企业始终无法缩短与领先企业之间的供给链本钱鸿沟，这是为何？这三种企业在其他衡量标准上是能够拉近距离的。但从总本钱指标来看，它们仍然存在显著的差距——这种差距已经持续了超过25年之久。这种差距根源的最初，在于供给链的复杂化和权衡性。3一个人想要在整体上超越别人，必须在整体上优于别人。如果这些特性要获得整体上的超越，需要在整合、教育、系统、承诺效果等方面到达相当高的水平才行，而这是很多企业不愿意或者说是无法实现的。那些不愿意更新其生产运营、采取最正确的实践模式以适应瞬息万变市场的企业，将继续栖息在“落后城邦〞里。4whyintegrationcreatesvalue5Traditionalperspective:economicvalue〔whichbuildsoneconomyofscaleinoperationsasthesourceofefficiency.Economicsofscaleseekstofullyutilizefixedassetstoachievethelowest,totallandedcost.〕Marketvalueisaboutpresentinganattractiveassortmentofproductsattherighttimeandplacetorealizeeffectiveness.Anditfocusesonachievingeconomyofscopeinproduct/servicepresentation.Relevancyinvolvescustomizationofvalue-addingservices,overandaboveproductandpositioning,thatmakearealdifferencetocustomers.CharlesDickens查尔斯·狄更斯也许是第一位供给链产业分析家。早在两百多年前他就写到：“这是最好的时期，这是最坏的时期，这是智慧的时代，这是愚蠢的时代，这是信仰的新纪元，这是疑心的新纪元，这是光亮的季节，这是黑暗的季节，这是希望的春天，这是绝望的冬天……〞6如果您不能发货，您就不能开账单听上去是不是很像供给链职业生涯里的又一天？产业里没有任何其他职业拥有如此多的波动性、变化性以及必然的不确定性。企业里没有任何其他组织结构〔或职能〕，能在自由现金流、投资回报以及股东价值等方面拥有如此多的杠杆功能。原理实际上很简单，如果您不能发货，您就不能开账单。您尽可以按照自己的意愿创造、营销，和销售产品；但是如果您不能采购、制造和配送它们，那么对于投资、测量以及估价等来说就不重要，它们永远不会成为资本，无法为您带来投资回报或价值的好处。发货〔到岸〕时的总本钱决定了产品的获利能力。782023-03-01Donald版本－双语PPT8WarehousingWarehousingTransportationTransportationVendors/plants/portsTransportationFactoryTransportationCustomersInformationflowsTheImmediateSupplyChainforanIndividualFirmCR(2004)PrenticeHall,Inc.9RealityofSCScope与狄更斯的《双城记》一样，供给链行业里也有两座迥异的城市——“先进城邦〞和“落后城邦〞，两座城市之间挤满了犹豫不决的人们10探究这种现状为什么会一直持续着：“先进城邦〞与“落后城邦〞在总本钱指标上的显著差距11尽管在绩效提升、方法论、工具、技术、教育等方面有所进步，但落后企业甚至是中游企业始终无法缩短与领先企业之间的供给链本钱鸿沟，这是为何？从总本钱指标来看，它们仍然存在显著的差距——这种差距已经持续了超过25年之久。这种差距根源的最初，在于供给链的复杂化和权衡性。一个人想要在整体上超越别人，必须在整体上优于别人。贯穿整本书的主题是，我们要探究这种现状为什么会一直持续着。WhyisSCsocomplicated?12Firstly,SC’valueresultsfromthesynergyamongallofSCmembers;Secondly,theintegratedvalue-creationprocessmustbealignedandmanaged;Thirdly,manycomplexitiessuchasloyaltyissuesandpotentialconflictofinterest;Fourthly,thehighdegreeofmobilityandchangeFinally,informationtechnology(Financialsophistication)探究：为什么会出现这样一条本钱鸿沟？13各种规模、投资水平、产业化程度均不一致的企业，都能够通过持续提升并采取最正确实践模式，来获得长久的可持续的高绩效成果。然而，那些看起来是知名品牌且金融资产雄厚的企业，却常常处于度量图中的中游企业甚至是“落后企业〞之列。所以为什么会这样呢？为什么会出现这样一条鸿沟？全球化改变了游戏规那么

14彼得·圣吉,《第五项修炼：学习型组织的实践和艺术》不是实践、提升、变革等因素的单独作用，就必然能带来启发与转型。而是自始至终所有行动形成的一个整体系统，如何对行为产生了影响。变革是一个动态的系统，系统里有被组织结构及行为所影响的人、流程和技术。见图1.2所示变革的动态系统图15创新能力是这场战役的早餐，市场领导力是晚餐16企业们正在翻开供给链价值的奥秘，他们外包出越来越多的非核心流程〔不仅是考虑本钱的因素，更是出于对柔韧性和敏捷性的需要〕，部署更多的销售、市场运营以及生产制造环节，到具有更高利润响应能力的地理位置上。并且，将重心倾斜到将您的生意看成盘中午餐的、具有快速适应型与客户响应能力的全球化竞争对手上。创新能力是这场战役的早餐，市场领导力是晚餐，同时，餐间点心那么是不断增长的股东价值。举例来说，苹果公司传统上总是位于高德纳咨询企业供给链板块的前二十五名之内，他们外包出了供给链运营几乎全部的执行能力。变革是不易的，它是趟艰难的历程17现实情况尤其是成功的现状，创造出了一个很难变革的舒适场所。但是，当企业的外界市场发生变化时，如果企业不能适应变革，它的成就也就转瞬即逝了。

现实情况是，组织创造出来的这种舒适气氛，又被称之为“企业文化〞。在任何一个转型甚或是一个工程提议里，首先就是理解企业的文化。运营转型意味着更新企业的文化。这对人们来说也是最难理解的事。Rogers,Everett.TheDiffusionofInnovations,SimonandSchuster,1962反对变革的最好武器是，这项变革缺乏在市场里已有的成功“证据〞或迹象来支持。18抵抗变革的最大阻力，是过往成绩所导致的。企业开展停滞不前的最大因素，是员工对现状的舒适感；反对变革的最好武器是，这项变革缺乏在市场里已有的成功“证据〞或迹象来支持。这就是领先企业与中游竞争对手的本钱鸿沟，在超过二十五年以来一直没有改变的原因。为成功而工作19中游竞争对手的执行效率与领先企业一样，但领先企业以更低的总本钱实施，执行效率更佳一些！这就是领先企业，中游企业，和落后企业之间的差距。领先企业已经学会了，如何评估并权衡一项变革是商机还是威胁。他们寻找创新，并愿意为获得更好的回报冒失败的风险。他们为成功而工作！从细微之处观察企业文化20当拜访并观察某个企业的员工时，留心观察他们的开放程度有多大。他们在信息共享方面态度亲切友善吗？他们的肢体语言放松吗？他们会倾听并探寻原因吗？他们会询问问题吗？或者他们是封闭的，抵抗的？一切工作都围绕着本钱转吗？是否担忧说错话或者不敢自发的提供信息？这个组织结构是命令和控制型的风格吗？每一件事都被要求要严格按照正常程序走吗？文化成熟度水平21第一层水平：生存文化的最基层水平是生存需求。它可能不在马斯洛的生理需求层次，但是，很清楚的是，人们想要工作。他们不想冒风险失去他们的工作。他们想要一份公平的工资，以及来工作却不用担忧他们将会被解雇。工会逐渐成立，来满足他们在工作场所中的各种需求。令人惊奇地是，有很多企业日复一日地处于生存水平层次，特别是中小型企业及一些的新兴企业。很多企业被收购和兼并，所以有很多工作职位会丧失掉。对经理人来说，让职员受到威胁是不常见的。如果他们不能在一定水平上经营运作，他们就会被取代。本钱驱动着行为。每一个行动都是被本钱和效率来评价的。文化成熟度水平

22水平二：平安感人们需要在工作场合有一定的平安感，以面对任何形式的实际流程提升或转型，这样他们才能单独面对，并把转型持续下去。他们想要有一份合理稳定的职业，具有竞争力的薪水和收益，并且希望自己的付出能获得尊重。这个层次是一个管理层承诺的层次水平。根据弗兰奇和瑞文的观点，在员工会洞察到经理人拥有员工的薪酬权及〔或〕赞誉权的根底下，管理人员必须开始把员工对强制性权力的恐惧，转移到让奖励权力发挥作用上面。在此文化转型成熟度水平上，管理手段从强制性演变为鼓励性。您不必改变鼓励体系〔虽然这或许是有帮助的〕，但是您必须给予鼓励，表示祝贺或庆祝成功，对相关员工给予一定形式的奖励。这都是为了将员工的恐惧感从组织的平衡状态中驱走，并得到积极的结果作为回报。这需要发自于管理层的一种承诺。我们只是不得不等这拨人死掉23为什么在过了三十余年之后，几乎还没有一位商业领域的教授接纳系统动力学原理，也没有一位将其作为一种方法来进行课堂教学，以便更好地理解，物流及最终的组织行为与决策支持的动态演变过程。教授的答复非常迅速和简单，“我们只是不得不等这拨人死掉。〞进行这些变革是真正困难的任务24第三层水平：社会在推行转型更新战略时，我们必须要开始制定文化的变革策略，来促进整体转型战略的进展〔譬如，从“监督者与职工〞到“管理者与同事〞以及自我管理工作团队的更新〕。这是不容易的。旧的企业文化环境已经存在多年，故很难克服，但是，除非人们开始对一些行为感到舒适自然，如彼此开口谈论、运作流程变得开放、寻求上级支持等行为，这时候转型才得以成长变大，难以被一口吞咽下去。进行这些变革是真正困难的任务，特别是在一个已经存在相当长时间的旧有运营环境下，变革很艰难。

体验更高水平的自尊感和个人价值感25第四层水平：自尊当流程提升工作开始站稳脚，取得成效，并且一般而言如我早些时暗指的那样，那些成效是值得庆祝且/或奖励的。对很多企业来说，这种奖励，不是必须要制定一个重大的投资或正式的薪酬刺激方案，它可以是通过办一场披萨晚会，或午餐会，甚或分发一些咖啡券等形式表达出来。当同事们发现在获得成就和被重视的同时，还会带来这些好处后，他们也想参加进来。他们开始寻求一些手段，以体验更高水平的自尊感和个人价值感。他们也开始认识到，其他同事的奉献价值和团队的努力付出。专家权和建议权变得比合法权更为重要。人们变得更为团队导向型和自我管理型。强制权几乎不再存在，而奖励权更像一个结果而不是手段。变革是一个有待开发的时机26第五层水平：自我实现