信息系统 变更控制

信息系统工程监理内训资料变更控制议题1、变更2、变更控制的监理工作任务3、变更控制的工作程序4、变更控制的依据5、整体变更控制6、范围变更控制7、风险管理1、变更•项目变更（ProjectModification）是指在信息系统工 程建设项目的实施过程中，按照建设合同约定的程 序对项目的部分或项目的全部功能、性能、架构、 技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改 变。•项目变更有整体变更和局部变更两大类。•对项目变更进行控制，由变更控制系统进行。•监理对可能发生的风险以及可能引起的变更要保持 预控能力，也应当具备快速反应能力。对风险进行 预测分析和有效监管是监理工程师的重要能力之 一。（1）变更的概念•••••••对变更申请快速响应；任何变更都要得到三方确认；明确界定项目变更的目标；加强变更风险及变更效果的评估；及时公布变更信息；选择冲击最小的方案；执行制定完成的变更程序，对变更进行严格的控制。

1、变更（2）变更控制的原则1、变更（3）需求变更申请书的参考格式1、变更（4）计划调整的重点•第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动；•第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一 步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的 准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可 能；•第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细 分活动之间并行工作或知识重用的可行性，如可 行，则可以有效地压缩时间和费用。2、变更控制的监理工作任务•变更控制工作目标–从流程及管理上控制变更风险，做到有序变更–尽可能快速、顺利地进行变更，实现灵活性需求和稳定性需求之间的平衡，使对系统的影响最小。•变更控制工作描述–为执行变更管理，必须建立有效的范围变更流程。这个流 程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对 项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否 执行变更。但是仅有范围变更流程尚不足以真正管理变 更，这是因为项目还有面临着外部有许多压力，与缺乏行 之有效的变更管理手段密切相关。（1）变更控制工作任务2、变更控制的监理工作任务•变更管理中有五个关键点必须严格控制确认变更、变更的范围、变更的执行、变更的影响程 度、用户是否接受变更的代价。•管理变更时必须保证最终方案的唯一性和完整性。 同时，要对所有变更进行跟踪和验证，确保变更按 要求完成。（2）监理对各类变更的评估与控制措施2、变更控制的监理工作任务•确认变更•项目中可能出现各种变更现象

–业务需求变更

–集成方案变更

–技术方案变更

–外部环境影响

–………………（2）监理对各类变更的评估与控制措施•变更的执行–不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更 都需要立刻修改。必须对客户提出的范围变更进 行审核，来决定哪些变更需要修改和什么时候修 改。最重要的是建立行之有效的变更控制手段。 事先要严格定义，事中要严格执行。在变更过程 中要跟踪和验证，确保变更被正确执行。监理方 要对变更申请快速响应，并及时公布变更信息。

2、变更控制的监理工作任务（2）监理对各类变更的评估与控制措施2、变更控制的监理工作任务•变更影响的程度

–变更都是有代价的。必须评估变更的代价和对项 目的影响，并且要让用户了解到变更可能会发生 的问题，一起判断变更是否依然要进行。（2）监理对各类变更的评估与控制措施•确认用户接受变更的代价–如果用户认为该变更是必须的，监理方必须确认 用户是否会接受这些后果，通过与用户的协商， 如果用户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓， 三方签署备忘录后留待以后解决。如果用户认为 该变更可有可无，多数情况下会取消变更。同 时，让用户、实施方和监理方对于变更做出签字 确认，任何变更都需要得到三方的确认，并选择 冲击最小的方案。

2、变更控制的监理工作任务（2）监理对各类变更的评估与控制措施2、变更控制的监理工作任务–（1）根据变更后的风险－效益－成本的分析结 果，确定将予以实施的过程和技术改进项目。–（2）对确定的过程改进项目进行成本、工作量和预期效果估计。–（3）排列出过程改进项目的优先顺序。

（3）变更监理的工作方法•制定完善的变更管理计划2、变更控制的监理工作任务•确定变更报告制度–重大变更报告批准制度（重大变更定义：由于用 户需求变更或由于设计失误引起的工作成果修 改，其增加的工作量超过项目计划估算的总工作 量的2%，这种称为重大变更），报告对象：监理 负责人和业主。–特殊情况非规范操作报告制度，报告对象：上级 主管和业主，要求先报告，得到批准后再操作。（3）变更监理的工作方法2、变更控制的监理工作任务•变更发生的情况–角色的定义–变更发生的情况及相关处理•正常情况下发生的变更及其处理•特殊情况下发生的变更及其处理（3）变更监理的工作方法•变更申请接受–申请变更单位认为项目的实施要求与计划不符时， 可向监理工程师提出变更要求或建议，提交书面项 目变更建议书。项目变更建议书主要包括以下内 容：变更的原因及依据；变更的内容及范围；变更 引起的合同总价增加或减少；变更引起的合同工期 提前或缩短；为审查所提交的附图及计算资料等。 项目变更建议书应在预计可能变更的时间若干工作 日之前提出。（在特殊情况下，出现危及生命或项 目安全的紧急事件时，项目变更可不受时间的限 制。）

2、变更控制的监理工作任务（4）项目变更监理控制流程2、变更控制的监理工作任务•变更的审核–首先明确界定项目变更的目标，再根据收集的变更信息判 断变更的合理性和必要性，对于完全没有必要的变更，在 征得业主的同意以后，可以驳回此申请。–对于符合条件的申请，及时通报雇主和承包商，提交三方 进行协商和讨论，根据变更分析的结果，确定最优方案。 项目的目标、预算、项目的进度以及承包商是决定项目计 划的主要因素，做出项目变更时，力求在尽可能小的变动 幅度内对这些主要因素进行微调。如果它们发生较大的变 动，就意味着项目计划的彻底变更，这会使目前的工作陷 入瘫痪状态。（4）项目变更监理控制流程2、变更控制的监理工作任务•监控变更的实施–变更后的内容作为新的计划和方案，可以纳入正 常的监理工作范围里，监理工程师对变更部分的 内容要密切注意，及时发现变更引起的超过估计 的后果，以便及时控制和处理。（4）项目变更监理控制流程2、变更控制的监理工作任务•变更信息的记录和公布–项目变更控制是一个动态的过程，拥有充分的信息、掌握 第一手资料是做出合理变更的前提条件，而记录这一变化 过程，本身就是对变更的监控。–只有项目的关键人员才清楚和控制着项目变更的全过程， 而其他人员未获得项目变更的全面信息，因此在决策层做 出变更决策时，应及时将变更信息公之于众，这样才能调 整所有人员的工作，朝着新的方向努力。（4）项目变更监理控制流程3、变更的依据•变更控制的依据：项目进展报告和有关方面的变更请求。•变更请求可以是口头或书面、直接或间接的；可以

来自项目外部或内部；可以是法律要求的或可由项 目班子加以选择的。变更要求的可能后果是延缓进 度或加快进度。除紧急情况外，口头变更必须形成 书面文件之后才能受理。4、整体变更控制•整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制的目的有三：•（1）查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；•（2）对造成变更的因素施加影响；•（3）当变更实际出现时，设法处理。•整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。

例如，可交付成果的技术要求说明的改变，若影响 到项目范围，进而影响到费用、进度、质量、风险 或其他方面，则该变更就是整体变更，应当通过范 围变更控制系统处理。4、整体变更控制•整体变更控制的依据：项目计划、进展报告、变更请求。•整体变更控制的工具：变更控制系统。•整体变更控制的结果：项目计划的更新；将项目未 来预期进展控制在项目计划范围内的纠正行动和应 该汲取的教训等。5、范围变更控制•范围变更的原因：–（A）项目外部环境发生变化。如政府颁布了新法令；竞争对手生产出了新产品；本国货币贬值。–（B）项目范围规划不周，有错误或遗漏。如在设计电话

系统时未考虑到计算机网络的使用。–（C）出现了新技术、手段或方案。–（D）项目实施组织本身发生变化。如项目所在单位与其他单位合并；项目班子人事变化。–（E）项目业主对项目、项目产品的要求发生变化。例如，业主希望网络增加传输视频的能力。（1）范围变更的原因•范围变更控制是指：（A）为使项目朝着有益方向发展而变动和调整某些 方面因素而引起项目范围发生变化的过程。（B）确定项目范围变化情况的活动。（C）当项目范围正在发生变化或已经发生变化时对 其采取纠正措施的过程。

项目范围变化及其控制不是孤立的，因此在进行项目范围变更控制时，必须同时全面考虑到对其他因素或方面的控制，特别是对时间、费用控制和质量的控制。

5、范围变更控制（2）范围变更控制的概念5、范围变更控制（A）工作分解结构。因为建立工作分解结构是确定 项目范围的基础和前提工作。（B）项目进展报告。提供项目实施进展报告就是要 提供与项目范围变化有关的信息；比如哪些工作已 经完成，哪些工作尚未完成之类。计划实施进展报 告提供的有关信息还能提醒项目团队哪些问题将要 发生，它们将会怎样影响到项目的范围变化。（C）变更请求。变更请求的提出可以是书面形式的 或口头形式的，也可以是直接方式的或间接方式 的。变更要求的提出可以是来自外部的，也可以是 来自内部的，可以是自愿的也可以是被迫的，变更 的内容可以是延长工期的，也可以是缩短工期的。（D）范围管理计划。（3）范围变更控制的依据5、范围变更控制•（A）范围变化控制系统。该系统是用来定义项目 范围变更处理程序的。它包括计划范围文件、跟踪 系统和偏差系统与控制决策机制。•（B）报告进展情况。进度报告需要反映任何已经发 生的项目变化。而且为了采取有效措施，控制项目 范围变化，进度报告还需说明范围变化导致的原 因。•（C）计划调整。很少有项目能严格按计划进行实施 的。因此，在充分认识这一客观事实的基础上，为 有效进行项目范围的变更与控制，需不断进行项目 工作任务再分解，并以此为基本，建立多个可选及 有效的计划更新方案。（4）范围变更控制的工具和技术5、范围变更控制•范围变更出现后，应修改有关技术文件和项目计 划，并通知有关的项目干系人。对范围变更采取措 施、进行处理之后，应当将造成范围变更的原因、 采取的措施以及采取此措施的理由、从此次变更中 汲取的教训等记录在案，形成书面文件，存入本项 目和其他项目的数据库。（5）范围变更控制的工具和技术•（A）合理调整项目范围。范围变更即是对原已确定的、建 立在已审批通过的WBS基础之上的项目范围进行改变与调 整。项目范围变更常常伴随着一个对成本、进度、质量或项 目其它目标进行调整的一个要求。项目范围改变是通过计划 过程、技术和计划文件的更新而确定的。变更一旦确定，需 将所有更新内容或文件以适当的方式通知或传到项目各利益 相关者手中。•（B）纠偏行动。它是将计划实施拖回到计划轨道的任何行为。•（C）总结经验教训。导致范围变化的原因、采取纠偏行动 的依据以及其它任何来自变更控制实践中的经验和教训。都 应该书写成文，形成数据和资料，作为项目组织或项目所在 公司的需珍藏的历史资料。

5、范围变更控制（6）范围变更控制的作用6、风险管理•如果你不主动地击败风险，它们就会主动击败你•——TomGilb6、风险管理（1）什么是风险•Ariskiswhatevermaystandinthewaytosuccessorin thewayofachievingmajormilestones –Successismeetingtheentiresetofallrequirements andconstraints,andsatisfyingstakeholderexpectations.

6、风险管理（1）什么是风险•风险来源:–经济（融资、成本、地区GDP水平等）–政治（法律法规、审批程序、社区压力等）–市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）–技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度）–管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）–契约（合同漏洞、违约行为等）–环境（交通运输、物质处理、施工方法等）–自然灾害6、风险管理（1）什么是风险风险因素

风 险 事 故图：风险发生机理图风险损失6、风险管理（2）风险类别•财务风险(FinancialRisk)：超预算风险。•时间风险(TimeRisk)：超出进度安排限度的风险。 这种风险比财务风险具有更严重的后果。•设计风险(DesignRisk)：是指由于不能满足项目的技 术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以 满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设 计风险是三种风险中最大的一种。•人员风险：人员、技能、态度…..6、风险管理（3）风险的特性•三种类别的风险：

–估计本身的困难带来的风险

•以前没有进行过的任务更难估计，因而有效的积累过 去完成任务的信息将有助于降低风险

–在计划阶段的假设

•在每一个计划步骤中，都有所假设，因而对列出每一 假设以及假设不成立后带来的后果，有助于降低风险

–无法预计的事件

•需求的变化

•高级程序员怀孕离开

•所需的硬件可能没有被及时交付……6、风险管理（4）管理风险•风险管理的内容：风险应对 计划

项目风险管理的内容

风险定性、 定量分析风险识别

风险 控制风险管理 计划例：安全风险评估的过程

资产识别与估价已有安全控制的确认脆弱性识别与评价 风险评估

(测量与等级划分)

风险控制威胁识别与评价 风险评价的原则

系统风险控制：4(最新的操作系统，打了所有补丁)

网络风险控制：1(防火墙的保护功能较少，甚至没有)

例：安全风险评估举例

重要性：5(一台核心的DNS服务器)Internet

威胁：2(只能获得一些网络信息)

核心的DNS服务器

Redhat8.1+allhotfix允许区域传输风险级别=(5+2)-(4+1)=2

风险级别=2+1=3存在bind缓冲区溢出风险级别=3+2=5

6、风险管理

（4）管理风险•风险管理的内容：

风险识别的内容

识别有哪些潜在的风险？ 识别引起风险的主要因素？ 识别风险可能引起的后果？风险识别的方法

系统分解法 流程图法 头脑风暴法 情景分析法

6、风险管理

（4）管理风险•风险管理的目的是避免或使风险的负作用最小•有很多的风险管理模型，但是多数都是类似的。

风险工程风险分析风险管理风险识别风险估计风险评价风险计划风险控制风险监测风险定向风险指派6、风险管理（5）风险识别•在风险识别时从下列方面考虑：–应用因素：•应用的特性是一个关键因素，如简单的数据库应用系统，实时的分布式系统，•应用的规模–人员因素•人员的经验和技能显然对项目产生很大影响•成员的满足程度和人员的离开–项目因素•项目及其目标清晰的定义以及所有成员对 其有清楚的认识，如果不能够达到这一点 将给项目带来风险•如果没有一个公认的、正式的质量管理计划将给项目带来风险6、风险管理–项目方法•使用正规的项目管理方法将降低风险•但第一次使用某种方法将带来风险–硬件/软件因素•在新的硬件/软件上开发可能会有高风险•在一种硬件/软件平台上开发的软件安装在另一种硬件/软件平台上可能会有风险（5）风险识别–彻底改变因素•对原系统进行彻底改变会带来风险，增量式或者渐进式改变将降低风险–供应商因素•许多依靠外部供应商的支持，那些无法直接控制的供应商将带来风险。6、风险管理（5）风险识别–环境因素•环境改变可能影响项目的成功•如税收法律的改变可能会对工资管理系统的开发带来问题–健康和安全因素•对于软件项目来说一般不是一个普遍问题，但是对于 那些用在危险场合的实时软件来说，也是一个因素6、风险管理（6）风险分析•风险的可能性(risklikelihood)：危险发生的概率•对项目的影响程度(riskimpact)•风险的重要性：–风险暴露量–Riskexposure=risklikelihood*riskimpact–Riskimpact一般以金额为单位，而likelihood以概率为单位。

6、风险管理（6）风险分析••••如何定量化的评价风险的影响是一个难题。1.简单的评分方法2.将可能性和影响分为高，中，低级别3.将可能性和影响给出1到10之间的分值（较好）6、风险管理（6）风险分析•风险排序(Prioritizing)–管理风险的策略有两条：•通过降低风险的概率和影响从而降低风险暴露量•建立意外计划–由于管理风险需要一定的成本，因而需要对 风险进行排序。——“人们通常用80％的钱 解决20％的问题”并非R6的重要性 就是R5的两倍

6、风险管理

（6）风险分析•基于给分的方法计算风险暴露量存在一些问题。

R2不一定比R5更重要6、风险管理（6）风险分析•基于给分的方法计算风险暴露量存在一些问题。

6、风险管理

（6）风险分析•基于给分的方法计算风险暴露量存在一些问题。

表：评估一个具体的风险对项目主要目标的影响

顺序度量 线性度量非线性度量 成 本 进

非常低

0.1 0.05不明显的成本增加不明显的进度

低

0.3 0.1成本增加小于5%项目进度拖延

中

0.5 0.2成本增加介于5-10%项目整体进度拖延

高

0.7 0.4成本增加介于10-20%项目整体进度

非常高

0.9 0.8成本增加大于20%项目整体进度项目目标度范围质量拖延范围减少几乎觉察不到质量等级降低几乎觉察不到小于5%范围的次要部分受到影响只有某些要求非常苛刻的工作受到影响5-10%范围的主要部分受到影响质量的降低需要得到业主批准拖延10-20%范围的减少不被业主接受质量的降低不被业主接受拖延大于20%项目最终产品实际上没用项目最终产品实际上不能使用6、风险管理（6）风险分析•影响分析的其它因素

–对风险评估的自信性–复合风险：风险之间有依赖关系–风险的数量：能管理的风险是有限的–行动成本（CostofAction):某些风险，一旦识别出来， 可以以很少的代价就处理掉，而有些风险则需要很大 的代价–风险降低杠杆（riskreductionleverage）项目风险的应对措施风险分析项目风险超过了可承受的水 平 项目风险 可以承受停止项目挽救项目

6、风险管理（7）风险降低—应对措施

风险规避风险化解风险遏制风险转移风险应急风险消解风险分担6、风险管理（7）风险降低—应对措施•危险预防（hazardprevention）–提前计划会议能够预防关键人员不能出席会议的危险•概率降低（likelihoodreduction）–通过原型能够降低由于需求不清带来的问题•风险避免（riskavoidance）–增加估计时间和减少功能能够避免项目超时风险•风险转移（