企业信息化建设与ERP

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企业信息化建立与ERP高级顾问：周明：24553513：2147038202第一节市场竞争与企业对策第二节企业信息化建立与ERP概览第三节企业信息化建立的战略规划第四节ERP工程实施与过程控制3第一节市场竞争与企业对策4Internet将地球变成“地球村〞我们的一切正在“数字化〞市场反响速度要求“快！快！快！〞企业的“淘汰率〞正在上升企业运营趋向无国界化〔跨国运营〕企业竞争全球化〔WTO〕1.企业生存环境的变化新经济时代的企业根本不同于过去企业！5企业面对的市场骤然放大至全球范围企业、客户、协作同伴、消费者间可深化交流企业可以和全球任何角落的供应商与经销商协作网络时代的企业市场机遇6市场全球化=竞争全球化技术优势的丧失竞争者数量剧增竞争层次提高客户有足够多的选择，商机稍纵即失网络时代的企业市场挑战7产品种类多样化制造才干柔性化营销半径扩展化物料来源市场协作化开展方式集团化困惑：企业管理越来越复杂！82、制造业的管理难度与面临的主要问题?根底管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅、、物料短缺与高库存并存运营系统与消费系统难于协调市场反映速度慢与高产废品库并存消费运营的实时信息难以搜集、方案难、调度难财务信息经常滞后,本钱核算、分析及控制难难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息9学习先进制造管理技术改造和优化现行管理系统确保企业继续竞争力

企业新现实下的新对策10市场企业中国企业管理对策？企业信息化与ERP11第二节企业信息化与ERP概览12何为企业信息化？企业信息化是指采用先进成熟的管理思想和理念，依托现代电子信息技术，对企业进展资源整合，管理流程的分析与再造，提高企业的效率与效益，加强企业竞争力的过程，是企业高层次、全新的管理革命.13员工素质经营战略机制环境产品开发CAD/CAIDPDM制造工艺CAPP/CAMGT现代管理TQM/TPM/OA低本钱价钱高性能质量交货期短优质效力企业信息化模型ERP信息集成14什么是ERP？企业资源方案〔ERPEnterpriseResourcesPlanning〕是一种20世纪90年代初期的，以市场和客户需求为导向，以实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户称心度为目的，以方案与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、方案、消费、财务、质量、效力等功能为一体，面向企业的综合的现代管理思想和方法，ERP是企业信息化的重要组成部分。15管理思想资源整体优化的战术决策业务运作决策企业供应链的战略决策管理工具管理方法一体化集成现代管理系统ERP概览ERP16知识市场资本市场消费市场供应市场协同供应协同方案协同设计[供应链管理]协同市场协同效力协同销售[客户关系管理]投资管理EVA战略管理[价值管理][财务管理][资源方案管理][人力资源管理][物流管理]财务会计管理睬计协同结算协同结算采购管理仓存管理销售管理分销管理方案管理车间管理质量管理设备管理人事档案工资管理员工自助效力绩效管理招聘管理ERP总体运用框架17ERP管理的七个领域财务管理价值管理供应链管理客户关系管理资源方案管理人力资源管理物流管理18决策支持根底资料财务处置工程设置供应商信息科目信息客户信息财务情况对比分析运营成果凭证处置账簿查询期末处置现金管理往来管理工资固定资产ERP系统--资金流管理ERP19消费管理采购管理仓存管理采购恳求供应商信息采购单客户信息BOM展开MRP模拟义务单下达入库管理出库管理存货核算消费本钱存货报表ERP系统--物流管理销售管理信誉管理销售单ERP20薪酬福利绩效管理培训开展招聘甑选根底操作资料录入信息管理信息传送报表管理需求审核人才查询信息发布人员甑选目的设定绩效评价过程记录结果汇总薪酬调查数据数据比较分析薪酬体系需求调查专业培训E-learning轮职培训职业开展根底资料员工档案库人才库才干数据库素质模型人才测评库ERP系统--企业人力资源管理21ERP系统----知识管理搜集再利用发布整理KMWebofficeKstationLDSOACRM邮件一路通SmartFlow知识利用链22方案执行财务销售预测库存情况物料清单销售订单主消费方案MRP分析订单消费领料采购接纳废品入库销售发货应付款处置应收款处置总账处置采购订单消费订单执行反响销售订单ERP系统的中心功能模型23〔1〕物料主文件〔2〕物料清单〔3〕工艺道路〔4〕任务中心〔5〕库存信息〔6〕提早期、间隔期〔7〕工厂日历

ERP/MRPII系统的根本数据环境客户信息需求信息供应商信息财务科目24☆运营规划☆消费规划☆主消费方案☆才干需求方案☆物料需求方案☆细才干需求方案☆车间作业方案☆采购建议方案ERP的方案五个层次25维护物料信息物料根本信息库存控制信息物料方案信息物料本钱信息仓库存储库位库存调整出入库事务循环清点ERP物料管理维护库存余额26ERP之销售与分销管理库存价钱管理客户管理根底信息发票/收款订单录入货源安排发运销售订单处置市场客户分销中心分销中心仓库仓库仓库客户客户制造系统销售分析战略分析分析及战略27销售管理销售管理的主要业务支持发货单提货单发货订单入库消费部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理效力管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款方案信息支持发票28

供应商档案采购申请采购单输出采购活动控制采购入库/结算MRP/方案市场订单预测物料需求方案供需分析

库存管理物料类型信息物料形状信息在检可用封存在途数量信息……

EDIInternet/供应商

应付款管理

总帐采购作业管理ERP之采购管理信息处置模型29

方案〔MRP〕

建立消费订单审核/下达制造活动控制发料完工报交ERP之车间作业管理处置信息模型消费技术数据产品结构工艺道路工作中心定额数据质量管理ISO9000管理规程制造质量管理

库存管理

本钱核算

总帐消费送料完工报交……30总帐应收帐销售采购运输、、效力财务集成程序制造ERP之集成的财务管理应付帐现金管理工资管理固定资产本钱管理财务分析结算中心报表管理集团控制合并报表EIS……31供应/供应商制造装配分销服务零售需求源供应源供应商中心企业用户用户的用户供应商的供应商ERP系统——供应链管理中心部门32方案执行财务销售预测库存情况配方清单销售订单主消费方案MRP分析订单消费领料采购接纳废品入库销售发货应付款处置应收款出理总账处置采购订单消费订单执行反响销售订单固定资产现金工资结算中心企业ERP实施的根本目的再造企业的神经系统〔信息流〕改善企业的血液系统〔资金流〕优化企业的消化系统〔物流〕强化企业的运动系统〔任务流〕33MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是开展/包罗不是取代/否认34ERP总体运用框架资本市场消费市场知识市场供应市场协同供应协同方案网上采购SCM市场效力销售CRM投资管理金融管理战略管理VM发布器采集器文档管理搜索引擎KM会计核算采购财务控制消费制造销售分销质量管理人力资源电子商务系统35利用互联网突破“围城〞Web阅读接入

网络任务台物流系统内部外部财务系统供应系统公司的城墙销售系统Web阅读接入36制造分销销售供应商消费者扩展的供应链企业信息集成投资资金财务资本市场银行价值链37原始的供需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳供需链管理与ERP自从有了商品交换，供需链就在无形中构成了各个交换实体联接在一同，构成最原始的供需链38虚拟企业(动态联盟)SCM销售公司制造部物资供应公司ERP〔供需链管理/Internet〕主体企业〔盟主〕联盟〔虚拟〕企业联盟〔虚拟〕企业联盟〔虚拟〕企业供需链管理与信息技术的运用零售商代理商维修效力办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务〔B2B〕〔B2B、B2C〕供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点效力点代销点直销客户客户MIS系统理念技术方式运输、仓储运输、仓储、配送供需链管理与ERP39研讨供需链管理的目的实时获取需求快速组织供应系统优化〔多快好省〕今后的竞争是供需链对供需链的竞争ERP是实现供需链竞争的有力工具树立相应的文化理念(全球竞争、协作竞争〕供需链管理与ERP40

供

应市

场财务与成本控制

〔资金流/业务流〕

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原资料采购半废品

产废品需

求市

场分销商商品加工装配销售产废品

企业〔资金〕企业〔物料〕需求信息/业务流支持要素：全球竞争认识／知识管理/资本运营管理/……供需链管理原理图运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库供需链管理与ERP41供需链管理同各先进管理思想精益消费(LeanProduction)1989虚拟工厂，协作同伴矫捷制造〔AgileManufacturing〕1990虚拟工厂，协作同伴约束实际〔TOC〕1990找准并消除瓶颈制约要素价值链〔M.Porter教授〕1985竞争优势准时制消费〔JIT〕1985消除一切无效力动与浪费/进取不懈全面质量管理〔TQM〕1980’质量的规范：客户称心度

ERP软件是先进思想的“载体〞

供需链管理与ERP42第三节企业信息化的战略规划43企业信息化建立的决策风险.总体规划企业信息化建立.企业信息化建立战略规划的方法.企业信息化建立战略规划的成果.44企业信息化的决策风险:⒈企业信息化建立的条件：•国家的政策导向.•企业本身的内在动力.•先进的理念、战略思想•先进的技术、产品及效力的成熟度.45⒉一个个不胜利的传闻让决策者们望而却步:

为什么？46信息化工程实施的特点:目的的战略性与理念性.范围的动态性.需求的动态性.对传统的变革性与依赖性验收的非规范性474132理解信息化理念企业需求分析企业信息化建立的步骤需求方案寻医看病开药治病总体设计分步实施48企业信息化建立的风险分析:•企业对信息化建立的概念模糊.无纸化、各部门运用计算机…•企业对本身信息化建立的需求模糊；•企业对信息化建立的目的定义不准确:•企业规模大，但信息化根底薄弱:49战略规划下的企业信息化建立⒈战略规划设计的义务与目的：分析需求、明确目的绘制蓝图、界定功能关键技术、实施方案投资预算、效益分析50效益〔需求〕驱动

总体规划

分步实施

重点突破⒊战略规划是躲避风险最有效的方法.⒉企业信息化建立的目的：51企业信息化建立战略规划的方法:⒈初步了解企业概略：•拜见企业高层.•与企业中层人员交谈.困惑、埋怨、需求、期望•分析情况，确定调研重点.52⒉制定详细的调研提纲与调研方案:•确定调研战略、对象、中心.•制定详细的调研方案与调研提纲.

53⒊企业中高层培训与系统调研任务的启动：•明确企业信息化建立的目的、意义，到达一致思想的目的.•落实调研方案，一致行动，事半功倍.•获得企业中高层指点的了解与支持，使企业信息化建立有一个良好的开端.54⒋企业系统调研：•企业整体情况调研.•企业消费运营管理活动的主流程调研.•分业务线、分职能部门条块调研，采集信息、传送凭证、报表，绘制企业业务管理流程图，掌握第一手资料.•汇总调研结果，向企业决策者汇报，达成共识，完成全部调研任务.55⒌企业信息化建立的需求分析与总体方案设计•企业信息化建立的需求分析：企业概略、企业开展的战略目的、优势与缺乏、瓶颈问题分析、对企业化建立的需求•企业信息化建立的目的：总目的、分目的、分阶段目的

56•企业信息化建立的功能模型设计：•系统软件硬件、网络配置方案设计.•接口设计、关键技术及处理方案.•系统实施方案〔战略、进度、方案〕.•费用概算及效益分析.

57⒍企业信息化建立总体方案论证：•论证方式.•方案讲解.•方案论证.•与企业达成共识.58企业信息化建立战略规划的成果：

建立ERP系统的必要性和时机制约条件分析才干分析〔根底程度，人员、数据、投资〕变革的顺应性建立系统的战略战略按问题的轻重缓急总体目的分段目的系统战略规划新系统的详细要求企业现状、开展、组织企业销售消费环境重点是物流和财务关系企业特点对系统的特殊要求留意：不是业务部门需求的简单汇总不是部分部门的任务量和任务效率提高不要过分强调琐碎事务的处置软件功能和系统配置能够获得的效益：定量的效益定性的效益资金投入系统费用〔软件、硬件、数据库、网络〕实施费用〔前期、实施费、管理咨询等〕培训费〔显形、隐形〕维护费用〔用户化、接口、日常维护、人员等〕相关费用〔时间、人力〕新系统预期效益评价59优秀的、符合企业实施的

企业信息化建立战略规划----

是企业信息化走向胜利的第一步60第四节ERP工程管理与实施控制61一、ERP工程实施的义务和目的二、ERP工程实施的方法和步骤三、ERP工程实施与管理的要点四、ERP工程实施过程的控制实施的战略与方法62ERP工程实施的义务与目的深化了解软件的功能重整本人的业务流程实现软件与企业业务的有机结合固化优化的业务流程将规划、设计、软件功能变为现实63实施是软件与企业实践之间的桥梁实施是企业实现信息化的登陆艇64ERP工程实施的方法和步骤一、ERP实施与工程管理二、ERP工程实施方法三、ERP工程实施的步骤65一、ERP实施与工程管理1、ERP实施的本质实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施过程是工程管理过程。实施过程是特殊的工程管理过程。66范围管理 时间管理 本钱管理 人力资源管理 风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理

工程管理涉及领域：综合管理67工程管理的根本内容分析存在的问题，找出缘由与处理方案。为什么要做？确定工程的范围与目的。做到什么程度？工程组织。人力资源、职责。谁来做？任务分解：任务内容、层次、顺序。做什么？如何做？工程方案与进度控制。何时做？任务质量跟踪、控制、评价。做得如何？控制工程预算。花多少钱在做？任务成果、文档。做了什么？审批经过。做的结果称心否？下一步任务？还要做什么？68２、实施方法的来源：企业ERP工程开发的两种方式：１〕定制开发与实施２〕商品化软件实施69两种方式的对比：订制开发商品软件优点缺陷1、功能切合企业需求2、便于继续开发1、需求定义困难2、开发周期长3、开发本钱较高1、需求定义明晰2、开发周期忽略3、产品价钱较定制开发低1、部分功能能够不能完全满足需求2、二次开发有一定的局限70二、ERP工程实施的方法工程如何实施以金蝶“六步实施法〞为例71项目小组接受培训现行业务流程整理原型测试直接顺应间接顺应不顺应数据预备阶段四数据预备运行维护阶段六运转维护阶段二系统培训阶段一工程组织系统试运转阶段五系统切换阶段三系统定义修正现行方法相应调整项目启动达成共识自定义报表二次开发工程组织成立系统培训总结新业务规那么确认系统初始化开场系统切换实施方法概览72三、ERP工程实施的步骤前期任务指点层培训MRPII/ERP原理培训软件产品培训产品信息工艺信息库存信息参数设置系统安装调试系统/需求/可行性分析需求信息原型测试培训最终用户/扩大培训实施准备对比判别系统设计二次开发模拟运转二次开发切换实施稳定提高全面实施数据准备123456硬件及系统员培训程序员培训选择软件重点部门分步实施原型模拟财务信息工程定义改良完善培训模拟数据73三、ERP工程实施的步骤一、工程启动任务内容成立工程组织确定实施方案召开启动大会签定工程公约任务成果工程组织文件实施方案工程公约74任务内容中高层培训业务骨干培训系统运用培训系统维护培训培训考试任务成果考勤表成果单阶段任务总结二、系统培训75任务内容原型测试业务流程分析固化新业务流程任务成果原形测试报告曾经确认的新业务流程三、系统定义76任务内容数据预备培训数据预备数据审核任务成果数据预备完成确认单四、数据预备77系统初始化系统切换系统试运转发现并处理问题五、系统切换78系统实施验收系统运转维护六、系统运转维护79ERP工程实施与管理的要点一、实施要点概述二、工程组织三、工程制度和环境四、工程目的和方案五、工程启动大会80工程组织 人员〔WHO〕任务环境 物理环境〔WHERE〕实施目的 目的〔WHAT〕实施战略方法〔HOW〕实施方案 方案〔WHEN〕一、工程实施要点的构成81二、工程组织(人是工程的灵魂)企业工程组织：工程指点小组： 工程担任人工程实施小组： 工程经理 业务骨干 系统管理员工程职能小组： 业务运用人员82工程指点小组：

工程担任人 提供足够资源 确定方针、战略 协调、确认关键环节 83工程指点小组 工程指点小组由一名组长、一名副组长及假设干名成员组成。组长普通由公司的总经理担任，副组长由主管该工程的副总经理担任。成员由主管各相关业务部分的副总及工程经理担任。10%84工程指点小组的职责审定工程实施方案和工程实施目的及考核目的检查考核工程组织实施任务。审批和保证工程投资落实，确保工程实施按方案进展督促各部门与工程组、工程组与技术支持单位的任务协调担任审批工程构成的管理制度与规程决议对与工程相关部门及责任人的奖惩指点组织工程组的验收任务85高层对工程的注重是胜利的关键发明一种环境，使部门间协调配合选择适宜的工程经理,并恰当授予工程小组实权有充分的思想预备去改动企业中原有的不合理要素,包括人们的思想方式和行为方式了解工程进展情况，及时地为排除变革中的妨碍作出决策在企业运营实际中对正确的变化表现出热情能明确认识到实施是工程规范化运作的保证86工程实施小组：

工程经理〔100%〕 组织任务 业务骨干〔80%〕 业务研讨 系统管理员〔80%〕 系统管理87工程实施小组工程实施小组由一名工程经理、一名工程副经理和假设干名工程小组成员担任。工程经理和工程副经理普通由信息中心的相关担任人担任，工程组成员由信息中心及各相关业务部门的担任人和业务骨干组成。每个部门根据业务需求挑选出对本部门业务非常熟习的〔而不是新来的〕、年轻的、具有开展潜力的至少两名人员参与到工程小组50~80%88工程实施小组的职责组织各层次的教育培训任务，担任组织各运用单位与系统协调一致组织、指点、督促、考核各系统职能组任务，并对责任部门及责任人提出奖惩建议每周召开一次实施工程任务会制定工程实施规程和工程管理制度仔细做好工程实施阶段的任务总结，确保阶段验收可以顺利经过89100%工程经理的要求与实施顾问一同协商制定工程实施方案在实施顾问的协助下确定工程实施目的及考核目的组织工程实施任务担任制定实施工程管理制度和规程制定对与工程相关部门及责任人的奖惩方法并报工程指点小组审批担任工程验收和系统切换运转担任与实施顾问的联络，并确认实施任务记录、接纳和提交各种实施文档90三、实施制度和环境鼓励机制，调动人员积极性，惩罚制度，为工程经理进展组织提供保证。使实施任务制度化，成为任务之一部分。防止客户实施人员以为实施任务是额外的任务的错误思想。１、确定实施制度〔游戏规那么〕91２、建立任务环境可提高任务效率保证明施的有利进展92四、实施目的、战略和方案１、实施目的有利对工程实施方向的把握。为工程范围控制提供根据。932、实施战略：分析企业实践将复杂的问题简单化，便于问题的处理。可减少系统实施风险。943、实施方案制定详细科学的实施方案。可为工程时间管理提供根据。为实施目的制定实现的途径。95方案样本里程碑工期阶段96里程碑的设定一工程启动二系统培训三系统定义四数据预备五系统试运转六运转维护工程组织成立系统培训确认新业务规那么确认系统初始化开场系统切换里程碑97五、开好工程启动大会1〕一次极好的沟通时机。 参与人员最广泛：高层、中层、基层。 将工程概略传到达工程相关人员。2〕表达企业高层的支持。3〕良好的开端1、工程启动大会的意义981〕明确实施目的和战略；2〕引见实施方法；3〕提出系统实施的风险，引起高层注重；4〕分析实施中常出现的问题，打预防针。2、工程启动大会的主要内容99工程实施胜利的3个要素：方法过程人员科学的方法有效的过程优秀的人员ERP实施的过程控制100ERP工程实施的特点:目的的战略性与理念性.范围的动态性.需求的动态性.对传统的变革性与依赖性验收的非规范性101ERP实施风险工程实施涉及：组织管理问题 企业 实施技术问题 实施顾问软件产品问题 软件提供商、、、风险是比较大的。102如何躲避风险？ 1、按阶段目的及时确认实施成果 2、规范的任务方式1031、根据阶段目确实认实施成果整个工程的总体目的是逐渐达成的。在每个阶段都存在风险，经过在每个阶段及时确认实施成果，可使有限的实施任务确定下来，而不由于后阶段的任务而影响前期任务的有效性。104主要任务成果包括：工程组织： 工程公约/实施方案系统培训： 系统培训测试系统定义： 系统编码规那么/新业务流程数据预备： 系统根底数据系统切换： 切换方案运转维护： 运转报告/验收报告105主要确认单据包括：工程组织： 系统培训： 系统培训确认单系统定义： 系统编码规那么确认单 新业务流程确认单数据预备： 根底数据预备确认单系统切换： 根底数据录入确认单 系统切换确认单运转维护： 1062、规范任务方式任务方案确认检查上次任务进展本次任务布置下阶段任务任务总结与确认进展下次任务107小结1、ERP工程胜利的关键之一在于实施；2、科学有效的方法是实施胜利的根底；3、人是ERP工程实施最重要的要素；4、战略、方案、目的是ERP工程实施的主线；5、有效地躲避风险，发明实施的条件胜利来自于坚持不懈的努力！1081、指点班子富有改革进取的精神，团结、对工程承当责任；2、企业各级指点了解ERP，对建立ERP系统有明确的目的和一致的认识；3、企业管理根底扎实，人员素质好，数据完好可靠；4、注重对员工继续反复地ERP培训〔思想、原理、运用等5、管理人员和计算机人员亲密配合，稳定的队伍、严厉的制度；6、适用的软件，遵照工程管理实施方法，有力的实施指点与支持；胜利实施ERP系统需具备的条件109几点忠告在指点未了解ERP之前，不要上ERP系统绝对不能让不了解ERP的人员去选择ERP软件谁选择ERP软件，谁担任ERP系统的实施让接受了ERP培训的人员去实施ERP系统110ERP系统是在企业各级第一把手指点和关注下实施的，指点根据系统提供的信息进展决策，指点企业的运营消费活动；企业选购的系统已全部运转起来，成为管理人员日常任务离不开的得力工具；处理了传统手工管理难以处理的问题，实现了预期效益；企业建立了一支既熟习现代管理，又能熟练运用信息技术的复合型员工队伍；建立了信息化管理的任务规程和准那么ERP实施成功的标志111实施ERP的预期效益按需消费/采购、降低库存、提高资金周转优先级方案、合理利用资源、提高消费力供需平衡、方案可行、履约率提高降低本钱、添加利润财务帐与实物帐同步生成，实时控制运营活动协作同伴之间协同运作快速呼应、实时决策、不误商机管理规范、信息沟通、高效、低过失 ERP是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息， 但是，如何建立和运用这些信息，取决于运用ERP系统的管理人员； 效益是人用出来的，不是系统自动生成的。112113精益消费方式要点〔1985-1989“国际汽车方案〞研讨报告〕丰田消费方式和JIT的延续发扬人的发明力关注增值流程的改良加强同协作同伴的协同与交流满足消费者个性化需求 供需链管理与ERP114根本原理---将自主分散的企业集成为协同运作的整体, 对市场机遇做出快速呼应 根据竞争优势和信誉，选择协作同伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发扬人的发明性为共同目的协同协作，加强整体竞争力以客户称心度作为产品/效力的业绩评价规范和报酬根据矫捷制造要点〔AgileManufacturing〕供需链管理与ERP背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研讨所共同提出的振兴与开展美国制造业的战略。 1991年在<21世纪制造企业战略>的研讨报告中公布。115约束实际的要点〔TheoryofConstraint,TOC)企业是一个系统，系统要有个目的一切防碍企业实现整体目的的要素都是制约要素企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值〕，受企业瓶颈资源的制约在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，而且是无法弥补的重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡才干。

供需链管理与ERP1161找出系统的制约要素。分清重要性顺序2千方百计发掘制约要素的潜力3调整其它相关的各种要素。按照瓶颈工序的“行军鼓点〞安排方案4运用各种分析方法，找出缓解系统制约要素的措施5假设第4步改动了原有的制约要素，那么回到第1步反复运转处置制约要素五个步骤供需链管理与ERP117M.E.Porter教授的价值链摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985本钱优势特征优势定位优势供需链管理与ERP企业根底〔管理/方案/财会/法律/政府事务/质量〕采购管