精益生产管理培训Leanproductionmanagement

1精益生产管理Leanproductionmanagement管理即是一门科学管理又是一门艺术2本次课堂重点介绍丰田生产系统的组成生产管理中的七大浪费JIT生产方式简介标准化作业节拍与均衡生产运行效率快速换型差错预防(见《防错法讲义》)

价值流的分析

起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器精益思维和精益生产系统1制造系统演化史福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战精益思想的要点“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期生产过剩的浪费制造不良的浪费搬运的浪费动作上的浪费停工等活的浪费库存的浪费加工本身的浪费丰田的7种浪费2过量生产生产多于下游客户所需生产快于下游客户所求劳模？为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工

检验/校正/返工不符合精益生产的一切物料搬运活动物料搬运对最终产品或服务不增加价值的过程

过程不当任何超过加工必须的物料供应库存浪费库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间等待任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作多余动作丰田的八种浪费缺陷产品Defects运输Transportation等待Waiting行为动作Motion库存Inventory过量加工Extraprocessing浪费过度生产Overproduction未尽其才Non-utilizedtalentskills丰田的八种浪费浪费内容原因对策加工过度的浪费1、生产过多2、生产过早3、生产质量超出顾客要求4、成品库存、半成品库存增加5、资金周转率低下1、与顾客交流不充分2、以来个人经验的思维方式制定的生产计划3、人员过剩4、设备过剩5、大批量生产6、生产负荷变动7、在生产过程中产生问题8、生产速度提高1、与顾客充分沟通2、生产计划标准化3、均衡化生产4、一个流5、小批量生产6、灵活运用看板管理技术组织生产7、快速更换作业程序8、引进生产节拍制造不良的浪费1、原材料的浪费2、开动率低下3、检查的浪费4、用户索赔而引起的企业信用低下5、库存增加6、再生产的浪费1、对于可能产生不合格品的意识薄弱2、在生产过程中不注重产品质量3、监察中心的管理检查标准不完善4、教育训练体制不健全、顾客对于产品质量要求过多，缺乏标准化作业管理1、产品质量是在工序中制造出来的2、坚持贯彻自动化、现场、现货、现实的原则3、制定培养相关一时的对策4、通过不断问为什么的对策、防止问题再发生5、引进预防错误的措施6、确定产品质量保证体系7、使改善活动于质量体系有效融合丰田的八种浪费浪费内容原因对策停工等活的浪费1、在反复作业的过程中，标准作业管理不完善2、监视3、表面作业4、停工等活5、机器设备、人员等有富余1、生产工序流程不合理2、前道工序和后道工序产生了问题3、停工等活、等料代工3、表面作业4、设备配置不合理5、在生产过程中的作业能力不平衡1、引进均衡化生产、生产节拍的概念2、努力使工序流程合理，发现浪费3、U字型配置4、快速更换作业程序5、再分配作业6、停止停工等活时的补偿7、生产线平衡分析8、人情表面作业9、安装能够自动检测倒异常状况并且自动报警的装置搬运的浪费1、在不同的仓库移动产品和转运2、空车搬运3、搬运的产品有瑕疵4、空间的浪费使用5、搬运距离和搬运次数6、增加搬运设备1、欠缺“搬运和寻找不是工作”这一观念2、生产布局不合理3、活性指数低4、与生产顺序组合时，研究商讨不足1、培养不要搬运的概念2、确定最佳搬运次数3、U字型设备配置4、小容量化5、活用各种搬运方式6、成套搬运零件7、提高活性指数丰田的八种浪费浪费内容原因对策加工本身的无效劳动的浪费1、为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数2、生产效率低下3、次品增加4、按照过去的习惯操作，不加以改善1、生产工序设计不合理2、对人和机器功能的分析不完全3、处理异常停止的对策不完善4、夹具工具不完善5、标准化体制不完善6、员工技术不熟练1、改变以往操作习惯2、解决现场注意问题库存的浪费1、成品、半成品库存积压2、库存管理费用3、产生库存是掩饰过多问题的结果1、均衡化生产体制不健全2、多准备些库存是交期管理所必需的意识3、设备配置不合理4、大批量生产5、在等活时产生的富余生产人员1、与顾客充分沟通2、培养针对库存的意识3、生产工序流程化4、贯彻看板体制5、将物品和信息一并运送5、使工序中的问题无限接近于零

目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，

JIT生产方式每次都刚好及时！3物料运送路线

建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件BCA零件Card11504515卡片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里423按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中5操作工选取将要使用的一盒物料前1拉动系统外部拉动发送拉动生产拉动物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗，而非预测Material物料PullCard拉动卡要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流拉动系统：物流和信息流拉动系统：看板之种类工序看板(IPK)-“生产的节拍器”方块/容器式补充看板-“基于消耗量的零件流动”两箱式(多容器)卡片/容器式电子式生产控制看板工序名称：总装日期：2003-9-18

计划产量：1000台计划时间：10H=36000S时间段目标累计实际累计差异累计确认备注物料设备质量工艺09:00-11:003003002602604040101020李建军乔凤昌连继东11:00-13:002255252204805455培训不到位连继东13:00-15:0030082515:00-17:00300112517:00-19:00225135019:00-21:003001650说明：1、分工序看板：按照生产的不同工序建立看板，放置到可以让管理人员方便查看的显著位置，由线体的工段长和班长按时填写实际和差异数量，并根据问题将差异分解到不同的部门。2、巡检周期：以2个小时为一个时间段，每经过一个时间段的半个小时内，由相关问题的责任人确认问题并现场解决，过期不确认视同为默认。时间表中的段包括了吃饭时间，有吃饭的时间段，目标值按照占用时间相应扣除。3、看板采用可搽写的形式，每天/班次可以重新填写，每天将结果反馈到定单执行处。工序间看板例工序间物料搬运看板示例

工序间看板数量看板号型号29F9K-T节拍120台/H前工序工序名称基板所在地A23后工序工序名称总装所在地3B17工序间看板箱示例拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作#1操作#2操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统拉动系统：工序看板平均KKKKKKKKK用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟“缓冲”/6秒的节拍=9或10件变化的“节拍”拉动系统：补充看板看板数=单位时间用量X订货

周期+交付

周期保险

时间+()容器容量订货周期

以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期

包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间

弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量

一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率拉动系统：补充看板计算例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。2500250看板

数=500X(2+2+1)250==10看板数=单位时间用量X订货

周期+交付

周期保险

时间+()容器容量拉动系统介绍:单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工拉动系统：补充看板工作系统看板来自下一级生产看板挂板生产点ADEFGBCOD基点

B-E-D-A标准作业4为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而设立的标准化文件“一个公司有两本手册就可以了，一本是红本子（质量手册），一本是蓝本子（SOP）标准作业4标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化1标准作业与非标准作业为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而设立的标准化文件标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化

为达到人员的安定，首先要:分离标准作业和非标准作业。标准作业另外准备一个人，专门在线外负责“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”，就是指这个人的动作必须像在池塘中、浮在水面上游走的水蜘蛛一样地迅速、灵活。重要的是原来分散在线内作业人员身上的“非标准作业”，全部集中在一个“水蜘蛛”的身上，就形成了“水蜘蛛”的标准作业，从而使得整个生产线上所有的作业人员都是在做“标准作业”，自然而然整个生产线就安定下来了。

作业标准包括以下要素：1、作业顺序2、节拍时间3、标准手持标准手持：所为标准手持是指以同样的顺序和节拍，在反复作业时，所需要的最少在制品的量SOP(standardoperationprocedure）标准操作规程1.机种名称：以公司规定的机种名称为主2.作业名称：标明此工作站的作业名称3.作业段别：标明此作业位于那一工程段4.站别：标示此工作站位于工程段中第几站，以利排线。

5.作业内容：标示此工作站的工作项目及顺序.

6.注意事项：标明每项工作项目的内容与要求。7.图示：以绘图或照相的方式说明工作内容与注意事相.

8.使用工具：标明此工作站所需使用到的工具，治具，仪器与工具的设定条件。9.使用之零件：需使用到的零件，须标明零件料号、规格、工程位置、用量。10.变更记事:记录此项作业变更的事项与原因

11.版本:用以管控此项工作的指导书.如：”A”、”B”….。

12.判定:注明作业的标准.

13.标准工时:标明该工作站作业的标准时间。

我们工作中有多少作业标准？譬如铣齿：1、晨会标准2、设备点检标准3、设备操作规程4、上、下料标准5、换刀作业标准6、工序质量自检作业标准7、5S日常作业标准8、交接班标准。。。。。。模拟演练1，整队---规定站姿站如松---确认出勤报数123456789.。。。。。。2，问候及回应--各位，早上好！刚毅有中气；--

早--上--好-----！整齐有力，朝气蓬勃；--谢谢

一声问候一声回应，团队力量顿时得到充分体现，

大家注意力瞬间集中到主持人班前会班组长的现场管理要点海口供电公司举行班前会比赛班前会海尔本部，现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。

3，齐唱厂歌，朗读经营理念

4，分享个人感想

5，工作总结

具体到人到事，有根有据

避免“大家干得都不错”大而空；6，工作安排

生产计划任务分配人员调配

---清楚明确，注视对方确认理解到位7，工作要求

时间质量配合纪律

8，企业相关信息

传递企业信息，使员工了解生产大局9，特别联络事项

---请问大家还有没有其他事项？---知道了

散会

-------模拟训练班前会争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品例子:258件节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟258件Takt节拍时间=可用工作时间客户需求数量Takt节拍时间=(60X工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间每天客户需求数量==860分钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间258件（需求）节拍与生产线速度

5设计一个好的节拍时间TaktTime(seconds)

改善余地小

很难应付变动紧张

太长的工作步骤，难以标准化操作岗位轮换不容易注意力分散合适区域30120节拍时间复杂度建立操作标准操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x1315264222581467183020406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱启动仪器检测等待下一零件生产线平衡：数据收集

TaktTimeLine节拍时间线

Scrap生产废品时间

Changeover换型时间

Downtime停机时间

CycleTime加工合格品时间

Load/Unload装/卸料时间工作顺序及负荷平衡数据输入区Takt节拍时间线负荷时间图工作顺序及负荷平衡操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间人工工作总量

操作工数量=

生产线节拍时间需要多少操作工？12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%工作：铣平面

图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：

MIKE日期：2000/08/18优化人机操作（改善前）After改善后-项目现行改良节省工作时间人66--机66--空闲时间人402机402周程时间1062利用率人40%100%60%机40%100%60%空闲12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作共同工作被装上工件加工卸下工件123456准备下一工件装上工件卸下工件完成件放箱内人机时间被装上工件加工卸下工件机器1机器2机器3机器4机器5工人操作时间机器运转时间N=L+ML+WN—工人可操作的机器数L—装、卸工件时间M—机器工作时间W—工人从一台机器走到另一台机器的时间工人操作机器数量练习：

可操作几台机器？装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min；机器自动切削时间为4.34min.装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min机器自动切削时间为4.34min.N=1.41+4.341.41+0.08=3.86练习：

可操作几台机器？消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消除简化合并工具箱61对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位日期人员

运行效率6OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver

设备综合效率全员设备维护快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678准确的数据收集和分析是持续改进的基础

快速换型加强了生产的灵活性，减少了库存和生产准备时间

70%的维护工作都是先期进行的紧急故障得到快速而有效的检修，预测性/预防性程序防止故障发生，非紧急工作排进了计划

运行有效性之目标-监控生产在任何时间的状态-记录历史数据以不断改善运行能力 -每小时生产状态如型号、产量等 -故障维修时间 -换型次数和时间 -计划停机时间-质量损失-速度损失-其他损失时间生产报告及图示生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15min通过提高总的设备有效性改善生产率设备工作时间负荷时间计划损失开动时间停止损失实际开动时间性能损失价值开动时间不良损失6大损失①停工、故障②换装、调整⑥启动稳定③空转、瞬停④速度降低⑤废品、返工0-1计划停机0-2教育、早会设备综合效率的定义OEE

时间开动率

=×100=×100(%)负荷时间

–

停止时间负荷时间开动时间负荷时间

速度开动率

=

×100(%)理论

CycleTime实际

CycleTime

纯开动率

=×100(%)生产数量

×实际

CycleTime开动时间

性能开动率

=速度开动率

×纯开动率

=

×100(%)理论C/T×生产数量开动时间

良

品

率

=×100=×100(%)良品数量投入数量投入数量

–

不良数量投入数量设备综合效率周期时间TOP5根源分析改进总的设备有效性PARETO主次分析全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动全员设备（预防）维护TPM的五大支柱训练和技能的发展早期设备管理维护预防设计自主性的维护维护程序改善系统的设备改善小组一些关键的维修数据MTBF-平均无故障时间MTTR-平均修复时间PM%-预防维护时间占总维护及维修时间的百分比，目标70%TPM:责任人/操作员观念操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员LOCKOUTRULESTPM是一种模式转变“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”持续改进5Why？例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）。。。好处：1、减少停机时间2、增加生产计划的灵活性3、减少浪费4、减少库存成本5、提高运行能力QCO-QuickChangeOver快速换型7外国两小时到一天,

丰田一分钟以内!

1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计为一位数，也就是9分59秒以内。

现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。

从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间

换型时间定义快速作业转换

“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。“快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。

转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换内部作业转换VS.外部作业转换内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。程序②装卸夹具、模具、刀具30%①准备材料、工夹具、安装工具5%③找正、定尺寸15%④调整，试加工50%实际为95%排除一切调节过程现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动

分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7快速换型八步法建立和实施新的操作标准

STEP8快速反应信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应

提高运行能力Andon板差错预防（详间《防错法讲义》）

在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz8价值流分析

9理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B价值流

概念 投产 订单 交付 原材料 成品ActionAction多个工厂/供应链ActionAction单个工厂ActionAction工序什么是价值流建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理

职责:关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报价值流经理工序工序工序冲压焊接装配改善原材料成品价值流图析步骤产品族工作计划及实施当前状态图未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划价值流图析：图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进先出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排理解当前过程理解当前过程是怎么运行的从顾客要求着手包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程沿着“门对门”流程倒走(从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图理解当前过程是怎么运行的（续）给每一工艺过程加上数据框没有标准时间(使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据:-生产周期时间 -产品批量大小 -包装尺寸 -作业准备时间 -工人数目 -工作时间-机器正常使用时间 -产品变更 -一次性合格率记录库存/在制品数量定义关键零件-key/controlpart，统计其库存数量理解当前过程需要数据采集理解工作顺序了解生产周期收集等待时间理解当前工序操作WithoutData，It’sJustAnOpinion!

没有数据，它只是你的观点！理解当前过程是怎么运行的（续）展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率展示工艺过程之间的物流展示信息流画出时间线包括交付周期时间和加工时间理解当前过程当前状况图示冲压

XX钢铁厂

卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产I信息控制（销售、物料、采购、生产控制）焊接#1

I焊接#2

I装配#1

III装配#2

MCT=23.5DaysVA=188Sec6周预测每周订货90/60/30天预测每天订单当前状况图示(详细)当前状况图示步骤1)从顾客开始2)绘制基本的生产工艺流程3)给每个工艺过程加上数据框4)添加库存数据5)展示源自供应商并且流向顾客的物流6)展示工艺过程之间的物流7)展示信息流8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）如何使用当前状况图整体改进而不是局部优