企业并购与重组第二章：并购战略

第二章并购战略并购能创造价值吗？并购动机并购战略第一节并购创造价值吗？并购业绩的实证研究收益公司与目标公司的收益并购事件的收益模式

兼并要约收购目标公司+20%--25%+30%--40%收购公司+1%--2%-1%--2%事件研究法累计超额收益率CAR第二节企业并购动机协同效应协同效应是指1+1>2。管理协同效应高效管理的企业收购管理不善的企业。案例:海尔的并购模式并购是海尔集团发展扩张的重要方式.海尔开始的并购模式可以称之为”吃休克鱼”的并购模式。“休克鱼”是指硬件条件不错，但管理落后的企业。而海尔擅长的就是管理。海尔经过十年的发展，形成了独特的海尔文化，独特的管理理念和模式。1998年海尔的老总张瑞敏登上了哈佛商学院的讲台，他讲的案例就是“海尔文化激活休克鱼”。并购青岛红星电器厂青岛红星电器厂曾是非常著名的洗衣机厂，曾经是是国内同行业的前三名。但由管理不善，到1995年初期已经资不抵债，亏损达到1亿多元，生产的洗衣机常常发出去后又被退货。青岛政府决定，让海尔兼并红星洗衣机厂。海尔对红星洗衣机厂进行调查分析得出结论，红重洗衣机厂第一不缺资金，第二不缺技术力量，第三有现代化的整条生产线。而缺的是管理和企业文化。兼并三个月后，红星洗衣机厂扭亏为盈，第五个月盈利150万元。仅仅两年时间，红星电器厂就成为洗衣机行业的第一名。兼并顺德爱德洗衣机公司爱德是中国第一代大容量全自动洗衣机生产商，1992年产品批量生产后，产品一度风靡市场。后来由于质量管理落后，技术开发没跟上，公司迅速由顶峰跌入低谷，1996年7月正式停产。海尔并购爱德后，派入高级管理人员，包括海尔企业文化中心的管理人员；提供海尔全国营销服务网络；注入海尔的产品开发力量。1997年，实现利润260万元。兼并合肥黄山电子有限公司黄山电子有限公司80年代曾是安徽的支柱企业，黄山电视机十分畅销，供不应求。但1993年后，由于管理不善，出现亏损。1997年亏损4982万元，工资也只能从银行贷款支付。海尔兼并后，引入海尔管理理念头和管理模式，10个月后销售跃居全国第4名。经营协同效应规模经济与范围经济。产量扩大带来的单位固定成本下降；规模扩大后，能达到专业化生产的效果。产量扩大或产品范围扩大，能降低管理费用，销售费用，研发费用等。案例：我国啤酒行业的并购我国啤酒行业从上世纪八十年代开始增长迅速，全国有800我家啤酒生产企业，但规模普遍很小，大多是1、2万吨，服务于地方市场。90年代后期，青岛、华润和燕京三大啤酒集团在全国开始大量并购地方企业，形成了国产啤酒三家并列的局面。三家啤酒集团的啤酒生产规模迅速增长，规模效应明显。优势资源互补。技术优势、品牌优势、销售网络优势等。降低协调成本。财务协同效应财务协同效应一直是公司财务领域存在争议的问题。降低资本成本。债务的共同保险效应。但有人认为是实际上是一种价值转移。存在融资的规模效应，如你的融资交易成本，在金融市场上，大企业往往具备资本成本低的优势。内部资本市场。合理避税。市场支配力市场支配力是指制定和维持高于竞争水平的价格的能力。并购提高了企业的市场份额，可能给企业带来垄断力量。价值被低估的企业代理问题经理主义：自由现金流量问题。并购是代理问题的表现。并购是解决或减轻代理问题的手段，公司控制权市场。自负假说思科在并购前都做此什么

如果思科公司觉得它被对手甩得太远，没有时间从零开始生产某一种产品，它就会把目光放到收购那些新创办的公司上。

思科选择什么样的公司作为自己的并购对象？主要考察对方以下五方面：要看这家公司的眼光如何；这家公司在客户方面的短期成功经验如何；该公司的长期战略如何；它的人能否与思科的员工相协调；它在地理上的远近。

从反面说，钱伯斯则信守“四不”原则：决不收购与其规模差不多的公司；不收购地理位置很远的公司；决不收购价值观和企业文化与思科不同的公司；也决不收购与自己主业不同的公司。

思科在收购前重在检查人才情况、管理质量、以及它的研发能力，目的在于使融合过程容易些。思科总是较早关注“软”问题。

李东升成功并购的原则

李东升是一个善于总结的人。在他前后并购的十多个项目中，有成功的也有失败的。他认为，要使一个并购项目获得成功，有几个原则是必须把握的。并购一定要和公司的发展战略吻合。跨行业去并购一些项目，纯粹为了产生并购利益，产生并购效益去做，往往成功的可能性是比较低的。必须是自己优势的延伸。这个并购项目可能和你的发展战略是相吻合的，但是你并没有这种优势去管理好这种项目，这样的话也可能失败。本身企业的管理理念、文化和并购项目是不是能够融合。“其实并购中的所谓强强联合，成功的可能性是很低的。必须是一个强势企业去兼并一个弱势企业，把你的理念输入到下面的企业理念去。如果大家是半斤八两，这种合作在中国的企业当中成功是比较低的。”李东升深有感触。李东升认为资产并购要产生增值的效益。要获得被兼并方股东企业和员式的支持，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度的发挥。第二节并购战略一、多元化与专业化之争多元化

多元化通常是指企业从事多种业务的战略行为。相关多元化：各业务间存在产业或资源上的关联性；不相关多元化：各业务间不存在明确的关联性。多元化的收益来源：市场力量：市场力量是指市场参与者或者参与集团控制价格、产品销售数量或种类的能力，从而产生超额利润。交叉补贴；互惠购买：大型多元化企业之间的相互关联可以妨碍小竞争者进入市场。竞争者之间的相互忍耐。范围经济：不同业务之间共享资源的好处。有效率的内部资本市场。共同保险效应：技术革新的推动：在某一产品生产过程中的技术进步，有可能比较容易地应用于相关产品的生产或研发。分散风险：对于不能分散风险的控股股东。逐渐转移经营业务。中国目前企业多元化的动机？企业家做大的动机强烈；市场经济的形成，以及高速发展阶段，市场空白点多，进入相对比较容易。规模大的企业容易获得资源：资金、政府的优惠等。专业化的企业核心竞争力不强，拥有资金优势和管理优势的企业进入新的业务相对容易。专业化上做深壁垒较高。专业化专业化是指企业将经营业务范围限定在一个特定的领域内，集中资源培养企业在该领域的核心竞争能力。以核心业务为中心的专业化已经成为一种趋势和潮流。专业化不仅通过价值链各环节的分工提高了整个行业的效率，同时，专业化也提高了单个公司的效率和效益。二、企业扩张动机：内部扩张还是外部扩张？

企业决策者在考虑并购时，首先需要问自己一个问题：为什么要并购而不是自己做——内部投资实现扩张？速度问题。特别是当发展机会只持续一段时间时。降低投资风险。特别是进入新业务和新市场时。降低增长的障碍。当对某个产业的产品或服务的需求增长放缓，或需求下降时，内部扩张还带来更加激烈的竞争，而并购是实现增长的更好方式。（从竞争对手的角度看，是竞争对手退出该产业，是实施重组的战略。）并购可以充分利用经验曲线效应。存在Q<1的企业。托宾Q是指企业的市场价值与企业重置价值的比值。但是，也应注意现有企业也可能存在一些隐性的负债。案例：原东德国有资产的私有化原东德有一家钢铁企业，评估价值为40亿马克，但投资者在拍卖时，最高只出到100马克。难以复制的资源。无形资产。三、并购与战略联盟战略联盟战略联盟就是两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟形式：联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。战略联盟的优势：优势资源互补；获取知识;分担风险；以合作替代竞争，克服过度竞争；防止“大企业病”。战略联盟的缺点：合作难度大；利益平衡难；合作开发的技术被滥用。选择联盟的原因：目标方拒绝被收购，而双方存在互补的资源；短期而非长期的合作安排；文化差异大；法律限制并购。案例:通用汽车和丰田汽车组建合资企业1983年通用汽车与丰田汽车组建合资企业,双方各占50%的股权,合资企业企业利用了通用汽车在加州的一家被关闭的通用汽车工厂.合资企业生产超微型汽车.

通用希望获得生产小型汽车的高级管理经验.

对丰田公司而言,目的是要在不同劳资关系和供应商关系的环境中检验自己的生产方法.案例：用品牌整合资源——恒源祥

恒源祥是一家老字号企业，诞生于1927年，到1991年为止，“恒源祥”一直是一个