【供应链视角下的企业成本管理探究案例：以美的集团为例9300字】

I供应链视角下的企业成本管理研究案例—以美的集团为例目录TOC\o"1-3"\h\u18065绪论 1316551美的集团的企业物流管理现状 3196551.1美的集团企业现状分析 3141911.1.1基本情况 340431.1.2市场定位 3262221.1.3美的核心竞争力 523801.2美的物流管理现状 668001.2.1物流渠道布局 6283131.2.2自身物流成本 7150251.2.3第三方物流现状 878702美的集团的企业物流管理问题 8304062.1供应链物流渠道中的问题 827052.1.1供应链渠道的缺失 8169562.1.2物流信息对接不完善 9117882.2物流成本管理中存在的问题 9118632.2.1压货模式导致的库存成本提高 9116962.2.2物流成本核算模糊 1032352.3第三方物流的问题 11327082.3.1专业人才的短缺 11168062.3.2行业竞争的激烈 1222093美的集团物流管理问题的对策 13129233.1美的集团物流渠道优化的建议 1326833.1.1精准定位市场需求 13194603.1.2优化物流信息对接流程 1331323.2美的集团物流成本优化的建议 14227293.2.1推广T+3模式，降低成本 14144473.2.2建立物流相关财务体系 15170963.3第三方物流发展建议 15318223.2.1增加物流人才的储备 1522353.2.2向高附加值的物流服务转型 1612395结论 1710914参考文献 18

绪论研究意义为了使我们能够有效地对于企业的物流经营和管理模式的发展进行产业转型升级，并制定出具有针对性的物流经营和管理战略，进一步地优化其资源配置。本文将通过分析这些做法之中所存在的问题以及寻找如何有效的解决该些问题的方案。找出美的如今的这些做法有哪些问题和劣势。写作背景在世界经济的全球化与供给侧结构性改革的大背景下，客户的多样化、个性化的需求不断地驱动着一些企业开始进行转型，每一家企业都应当认真考虑如何才能够在激烈的国际市场竞争中脱颖而出，始终保持一个健康可持续发展的态势。以创新能力及其跨组织整合的能力将其作为企业转型升级的重要支撑，迫使企业从战略高度出发去综合考量成本，明确并加强自身供应链的优势环节，实现对资源的有效最优配置，提升市场的竞争能力。在国际市场日益饱和、需求减少、生产要素成本上涨、行业之间竞争激烈的情况下，企业必须不断地采取各种措施，从而提升自身的竞争优势。为了充分满足顾客对物流供应链的多元化消费需要，企业可以通过创新物流供应链方式来提高其市场竞争能力，这也是现代物流成本管理发展的必然趋势。在我国家电市场已经基本饱和的情况下，实现了对企业人才和资源的有效整合。美的集团公司通过供应链战略物流管理的转变，实施了一系列基于供应链的物流管理策略，并且已经取得了很好的绩效。研究内容本文主要以我国家电龙头企业美的集团作为案例，对该企业在供应链物流管理中的实际使用效果和产与之相伴的风险进行了研究，并对其自身所存在的风险隐患做出了优化建议。本文共包括三部分，包含如下内容：第一部分：阐述了研究背景、研究目的和研究意义。从企业基本情况和物流管理情况，介绍了作为案例的美的集团在中国的企业现状。对实践中常用的管理方式及风险进行简述，介绍理论依据，为全文的研究打下理论基础。第二部分：就美的集团传统物流模式向供应链物流管理转变的过程进行案例分析，多角度分析了美的集团在企业物流方面存在的问题。第三部分：针对存在的问题，对解决对策进行论述。并对供应链物流管理活动进行风险应对的优化方式做出了建议。REF_Ref32398\r\h[1]1美的集团的企业物流管理现状1.1美的集团企业现状分析1.1.1基本情况创建于1986年的美的集团，于1980年正式进军家电行业，base位于广东省顺德市。REF_Ref27520\r\h[11]同时美的的客户也遍布全球，在世界各大区域内都拥有生产基地、销售机构和研发中心，业务遍布两百多个国家和地区。REF_Ref27977\r\h[12]美的集团作为世界五百强企业，同时也是国内白色家电行业的龙头。REF_Ref3846\r\h[15]美的集团拥有包括关键部件与整机研发、制造和销售为一体的完整产业链，主要产品在行业居于领先地位。REF_Ref27977\r\h[12]在2020年，美的更是收获了难能可贵的逆势增长，实现收入2，857.10亿元，同比增长2.27%的傲人成绩。1.1.2市场定位市场细分即把整个市场细分为若干不同产品和市场营销组合的市场部分。市场细分对于任何一家企业的重要性都是显而易见的，可以使得企业挖掘出更多的市场机会，利用最低的成本获得高利润回报。美的作为一家跨国集团，近几年吞并了多家企业，如库卡、东芝等知名公司。现如今美的拓展了自身业务，囊括了白色家电、小家电行业、机器人与自动化系统、数字化业务四大板块，为客户提供多元化服务。2020年，美的作为主要营收部分的白色家电品类，在中国市场的线下份额具有领导性占比；如下图所示，其中核心白色家电品类排名均保持在第一和第二名之间，小型家电也同样有可观的市场份额占比，线下市场份额也超过为33%，位列国内第一。图12020年公司主要家电产品线下份额及排名数据来源：2020年度美的集团年报不仅如此，2020年美的集团的线上销售数据同样傲人，一年来销售规模超过860亿元。和去年相比，有疫情的阻拦依旧同比涨幅近25%；如下图所示，美的大多数家电排名线上家电全品类第一。美的集团线上份额占有率在天猫、京东、苏宁易购三大电商平台连续8年保持家电全品类第一。美的作为国内白色家电领头羊当之无愧。图22020年公司主要家电产品线上份额及排名数据来源：2020年度美的集团年报1.1.3美的核心竞争力美的集团的长期领跑并非毫无道理，将“科技尽善，生活尽美”作为企业愿景的他们。致力于大力发展科技，持续打造高附加值产品与提升技术创新能力；在用户体验方面，秉承着以用户为中心，努力打造用户直达体验，为用户创造更美的智慧生活；在物流运输方面，做到高效化、标准化、精品化，深化渠道改革转型，提升数字时代的企业竞争力。美的长达50年的历史为集团稳定发展奠定了基础，即使在疫情期间，美的也依旧保持着一定幅度的增长。图3美的集团利润表数据来源：美的集团年报1.2美的物流管理现状1.2.1物流渠道布局美的采用的是直供分销模式，即直接向零售商提供商品，不会接触中间的流程。采用这种模式，美的集团的物流子公司即可直接对接上游供应链，大大降低了销售通路的成本，并且更加了解自身的优势与劣势，对物流渠道网络做到控制与管理。如图4所示，美的采取直接取消二级代理商的方法，加强渠道管控，使其扁平化，以达到降低成本的目的。当下美的渠道体系中主要包括线下的终端专卖店、KA店及一级经销商。原来担任压货、物流职能的一级经销商现在弱化到运营的职责，无疑是加强了对渠道的把控力。KA公司更是直接对接销售公司，大大减少了其他环节。图4美的线下渠道体系数据来源：国盛证券研究所1.2.2自身物流成本美的的企业物流系统如图5所示。总体上分为三个环节：供应商供货、生产物流和销售物流。REF_Ref28143\r\h[10]美的最大的自营物流公司——安得物流，负责美的线上线下的配送任务。实现工厂到零售店的运输环节，大幅提升流程效率。图5美的物流体系1.2.3第三方物流现状第三方物流的介入可以有效节省生产到入库的运输环节，既节约了时间又缩小了人力成本。美的集团近几年并购了许多海外公司来拓展业务领域，遍布了10个国家，海外员工近3w人，自然需要外包第三方物流来节约效率。美的的进出口公司先通过内部合作关系将具体货代业务交给该物流物流公司操作，以此节省进出口流程上的费用。REF_Ref28241\r\h[13]交给第三方物流公司的外包不仅能减少成本，熟悉进出口流程的外包公司能快速理解美的各公司的需求，达到便捷可靠的效果，与生产公司需要的高效率低风险相符合。REF_Ref28241\r\h[13]美的集团的第三方物流公司较为特殊，是美的的物流部门独立分割出来的子公司——安得物流。REF_Ref4323\r\h[6]该公司同时作为美的的分公司和其他事业部的外包第三方存在。这样做的目的，不仅能降低成本，还能作为外部企业的第三方出现，吸取其他公司的经验来完善自身和反哺美的母公司。

2美的集团的企业物流管理问题2.1供应链物流渠道中的问题2.1.1供应链渠道的缺失美的集团作为传统企业，供应链渠道更加趋于传统。美的依旧处于“以事业部为主来展开营销工作”的时代。但对于现在的家电行业，营销渠道的多样化和系统化的变迁，他不再是作为供应商的附庸，单纯的跟随厂家调整价格；而是作为供应链下的重要一环，由市场和竞争需求自行制定价格。美的的整体供应链更加注重上游而忽视了下游，由此导致营销渠道的缩短及下游客户的流逝。不仅如此，由于电商的兴起，传统的线下市场转移到线上，美的必须去适应新赛道。由此可见，如今当下的时代，商品质量不再只是影响销售额的重要因素，营销渠道的加长导致的下游市场的拓展也是不可或缺的。2.1.2物流信息对接不完善由于美的内部并未建立起完整的物流信息系统平台，信息流量也缺乏一个统筹的控制点，在采购、仓储、检测、等各个环节中经常会出现受阻，导致内部物流运输过程中的可见性、可控性都存在着相当高的困境，无法准确进行物料的配送。企业资源管理等物流管理软件的应用水平较低，多数情况下仍然需要依赖于人工处理，基础数据的准确率较低，不能够按照要求迅速实现集成与动态共享，满足不了对企业的供应链及其计划管理的需要。2.2物流成本管理中存在的问题2.2.1压货模式导致的库存成本提高如今的美的主要使用两种存储模式，分别为传统的MTS模式和美的特有的T+3模式。传统模式即美的提前备货，工厂生产什么就给用户卖什么，产销周期长且低效。如此一来对于库存而言，层层分销会导致打款压货。不断的压货再导致库存成本的升高。一直以来，国内白色家电产业中，大规模制造、大规模压货和大规模分销模式占主导地位。但是，当市场进入存量竞争阶段、线上平台高速发展并对线下体系产生冲击、个性化消费模式不断涌现，传统的产销模式逐渐不适用于当下的市场环境。而且，效率低下、库存高企、费用增高、渠道流通迟滞等等一系列的负面作用也不断表露出来。第二种为美的旗下子公司，小天鹅发明的T+3库存模式，即用户什么时候买工厂什么时候生产。是以客户为导向，能快速满足市场需求的模式。以美的上海分公司为例，2016年库存周转仅21次，库存高，周转慢，而实施T+3产销模式后，2017年则达到28次，提升了7次。可以得出结论，T+3模式能有效帮助企业提高库存周转。但作为还在试用阶段的新模式，T+3模式存在着诸多弊端，目前一些主流家电企业电商渠道比重正在逐步趋近内销的40-50%。而在电商渠道，渠道与厂商的地位已发生逆转。美的无法复制过去在传统渠道中的做法，让电商背大量库存，美的需自己承担库存与成本。T+3对于上游供应商提供原料的质量和自身反馈效率也有很高的要求。生产平台和产品原料都需要达到标准化，同时产品进一步的精品化才达标。2.2.2物流成本核算模糊现如今美的集团的物流成本构成主要有第三方物流公司费用，自营的安得公司费用，各地的仓库人员费用等其他零散部分。在其中费用明细最清楚的为第三方物流公司支付费用，其中包含了运输中的运输费，外包仓库的管理费、中转费和租赁费等主要费用。反之美的集团子公司自身的费用，如车辆中准费、物料包装费、物流信息附加费等等都没有列入详细的美的年度财报中。如下图8所示，美的集团在2016后，年报中就没有表现出物流分部的收支情况。说明模糊琐碎的成本核算方式导致美的无法正确统计真实的物流成本，使得美的无法推进对物流成本的优化工作。图6美的物流分部收益信息数据来源：美的集团官网现下的物流成本大都列在企业财务年报的费用栏和产品成本栏中，这是对于中小企业的福音，因为可以省去额外计算物流成本的流程。但对于美的集团这种本身就有巨大物流成本的公司来说，并不适用。模糊的数据不利于计算出精确成本并进行全面分析原因，企业也无法采取相应措施来降低成本。2.3第三方物流的问题2.3.1专业人才的短缺美的集团的第三方物流公司集中于二三线城市，虽然外包廉价，但也有随之而来的弊端：高端复合型人才的引入困难和转正困难。除了北上广深四大人才集聚地，物流业很难引入高端复合型人才在美的这块地域偏僻的土壤上生长。一般的传统企业，自然会有以业绩为导向，以销售为中心，以利润为指标的企业文化。而这种目标导向会导致人才招聘程序和方法大同小异，最终岗位和招聘者的智能不匹配的情况发生。作为一般专业复合型人才的适应期在半年到一年之间，但向美的这种企业需要的是上岗马上就能解决燃眉之急的类型，一般市面上的人员会表现出水土不服，显然难以满足这些需求。除此之外，第三方的物流公司会有频繁的变革，包括企业文化和组织架构上的变化。这会对于人才的沉淀和忠诚度的培养有很大的负面影响。每半年调整一次的组织架构会使刚刚熟悉岗位业务的人员疲于接受新事物，从而导致绩效下滑，薪资降低，工作热情减少等一系列蝴蝶效应。并且大部分的高端复合型人才年龄已达到35岁，频繁的变革和高流动性让这部分人群无法兼顾家庭和工作，最终迫于压力只能辞职。而为了弥补岗位的空缺，人事又要不断填补人才缺口，增加重复性的工作。2.3.2行业竞争的激烈巨头主宰的中国白色家电市场竞争格局，正在加速形成，接下来4、5家企业占据整个行业七八成份额将成为常态。这一局面，比市场下滑、消费低迷、增长乏力，带给众多白色家电从业者们的影响和冲击，更为直接和激烈。作为美的集团的第三方物流公司要在这种大环境下分一杯羹也愈发困难。随着中国消费者对于商品功能性的需求不断上升，作为功能性代名词的小家电的小家电行业，成为了各大品牌争相涌入的热饽饽。我国小家电行业发展迅速，使得总多耳熟能详的品牌入场，并试图分走蛋糕。从海尔、美的、格力，海信、TCL、奥克斯、创维、康佳，方太、老板、华帝，九阳、苏泊尔、格兰仕，到京东、天猫，以苏宁、国美、拼多多，甚至还有华为、荣耀、小米等等，在一线市场上，不只是典型的家电企业与企业，商家与商家的争夺战，同时还有家电厂商结队明争暗斗。美的不仅要承担作为领头羊的压力，还需要不断适应新赛道，并和新加入的明星运动员竞争。而第三方物流公司需要配合这样的美的高效完成工作，符合的公司少之又少。

3美的集团物流管理问题的对策3.1美的集团物流渠道优化的建议3.1.1精准定位市场需求美的作为传统企业，没有像小米的互联网营销力度，再2019年推出的互联网品牌：布谷BUGU和自营电商APP收入都显得微不足道。美的更着重于研发，更多的投入研发科技，侧重于整个生态链、加强服务与内容。这种战略方针毫无疑问是合理的，美的可以从多个角度入手。从老产品角度入手，美的需要坚持以用户体验为主导，确保服务体验的完善。以达到深化渠道变革转型，向高附加值的物流服务转型的目的。即使2020年家电行业受到疫情影响的冲击，美的依旧交出线上销售占比超过45%的答卷，侧面证明美的线上市场营销战略的成功，美的通过结合不同渠道的层次与特性，并围绕用户需求和消费习惯的变化趋势，以用户需求和用户体验牵引零售转型，持续优化和匹配市场零售运营体系，以推进用户购买直达。从新新产业角度入手，先前美的集团并购了德国库卡，该公司是世界上机器人制造商佼佼者，美的可以开辟新赛道，创新机器人产品开发，加快推动中国市场机器人业务整合与拓展。具有稳定资金链的美的集团和高精尖科技的库卡一定可以迸发新的火花。从整体角度而言，推动全面数字化与工业互联网建设，实现全价值链数据运营与平台化运作，提升数字时代的企业竞争力。深入推动人工智能的业务应用，以AI质检平台、AI开放平台为基础，全面覆盖智能研发、智能制造、智慧办公、智能运营等业务，降低人工成本并减少错误率，大幅提升品质合格率，并将5G与AI结合，大幅提升检测效率。3.1.2优化物流信息对接流程针对美的集团的物流渠道缺失的问题，需要对物流信息进行统一的规划，持续贯彻美的集团加强对于数字化的运用运用，优化供应链管理网络，打造智能化物流配送平台的方针。可以由负责物流的安得智联公司设立一种新的物流信息平台，分为APP和PC端两种形式，实现线上电商和线下传统渠道库存统一透明盘货。首先，该平台需要内部仓库与外部仓库的物流信息互通，来改善货物到配送信息之间对接的精准和信息时效性。不仅如此，改平台还应该设立仓储部门与事业部以及第三方物流公司沟通的平台，使相互达到必要信息的共享。将以线上自助的运作模式得以实现，增强了企业物流资源管理和运输服务运行过程的不断优化控制，支持了企业货物管理搬迁和物流运输的各个环节，真正增强物流管理流程的优化条件，达到不断优化企业物流和运输服务管理过程的积极推动效果。这个平台还会获得各个物流端口和下单用户的基础信息，做到即时查询各自所需要的库存及其他物流信息。其次，在实现内外部仓库信息共享后，再逐步推进线上电商库存和线下传统渠道库存共享，实现全国一盘货，从而降低物流的管理成本。持续深化送装服务网络构建，实现送货安装一体化，提升用户服务体验。3.2美的集团物流成本优化的建议3.2.1推广T+3模式，降低成本“T+3”即为美的集团旗下的小天鹅于提出，新型产销模式，由“用户下单”“物料准备”“成品制造”“物流发运”四个周期组成，每个步骤为1T，每T为期3天，共12天完成一个订单支付的周期。相比于过去美的采用的按库生产策略，T+3模式可以做到更加标准化，更加精品化，并且流程去中介化以提高营销精准。T+3模式的优点在于简化了生产的过程，需要卖时再生产，减少了中间供应商和第三方物流的介入，有效做到控制成本。对接端口的减少也导致更了解下单用户的生活，了解他们的需求，用最少的资金驱动最大的业务增长。T+3的出现像是一个价值链的变革，这个变革要求美的倒逼自身站在客户角度思考问题；砍掉不合格的产品，实现以用户为主导的个性化产品定制；去库存，降低呆滞库存风险，加快资金流动；给予用户满足感进行深度的变革来满足市场的需要，提高企业的竞争力。总而言之，T+3模式将会是未来物流主流。目前美的使用的T+3模式并不完善。当下主流的电商营销比重逐渐增大，美的还需要自己运营渠道库存；美的无法复制过去在传统渠道中的做法，让电商背大量库存，美的需自己承担库存与成本，这样成本会不可避免的增加。并且不同的商品对供应链有更高的要求；消费升级要求产品个性化，新技术发展要求产品快速更迭，这些都给产品设计标准化带来更大挑战，也对供应链管理能力提出更高的要求，导致该模式还有许多优化的空间。但T+3模式代表着未来，因为未来产销模式的变革必然以供应链整体为主视觉，以消费者需求为核心目标，供应链协作共赢的模式。显然T+3模式就是为此而生的。3.2.2建立物流相关财务体系为使美的集团的财务核算更加准确公开，本文提出了以下两种方案供参考。美的集团可以尝试结合财务会计体系的物流成本二级账户核算，在不影响现行财务会计核算和不纳入现行成本计算的情况下，在相应的成本费用账户下设置“物流成本”二级账户。REF_Ref3285\r\h[17]以此对物流成本进行账外和辅助计算、记录，只要月末归集各物流成本的二级账户即能得出总物流成本。REF_Ref28336\r\h[14]采用这种方法能在不影响现行财务会计系统流程和增加较少工作量的情况下，获得系统科学的物流成本信息，且核算方法简单易行，但需要财务管理层的协助和批准。另一种则是将企业物流存储费用设立为完全独立的账单。即除财务人员负责的会计账单外，物流成本相关的财务人员负责核算这本独立的账单。这种方法可以清晰直观的了解和分析逐年的物流成本信息。相对应的，会增加财务的工作量，甚至需要额外的人力成本。这种方法便需要物流子公司有足够的体量才能够使公司为其开设额外的岗位来计算物流成本及仓储成本。3.3第三方物流发展建议3.2.1增加物流人才的储备一家物流企业经营水平的高低与高素质的复合型物流人才数量挂钩，美的公司内既懂技术又懂管理的复合型人才缺乏，因此有必要增加第三方物流公司的人才储备。REF_Ref3347\r\h[16]作为美的最大第三方物流公司的安得物流，现今其官网还有40人的管理岗缺口，310人的基层岗位缺口。可见物流公司的人才稀缺，即使像安得物流这样的大体量公司，也无法确保人才的饱和。增加人才储备首先可以划分人才等级，通过内部招聘的渠道，根据岗位的不同将管理类人才划分为四个等级，由低到高分别代表物流经理，子公司经理，区域总监和总经理。对应的每个储备库中的人才分别为物流专员，物流经理，子公司经理和区域总监。而该人才库也应有多种评判标准，如学历，业绩，工作热情，团队领导力等多个方面着手，再有公司中的专家打分计算得出综合分。不仅如此，该人才库要更加透明化和数据化，让员工对此评判标准有一个概念，也能对员工的工作热情起到激励作用。员工也可以通过各项指标的分数看到自己的短板，查漏补缺，自身自我。合理的人才升迁渠道更能促进高效化管理，推动美的集团的物流服务转型。3.2.2向高附加值的物流服务转型要在国内竞争激烈的家电行业脱颖而出，保持核心竞争力。就要坚持科技领先战略，持续打造产品与技术创新能力。物流角度的高附加值服务大致包括个性化服务、专属性和品牌性强的服务。目标用户大多为年轻一代，他们更能为这些附加值买单。对于美的集团而言，高附加值的第三方物流服务可以从延伸服务、加强核心业务和多平台用户整合入手。美的集团今后可以利用第三方物流公司逐渐扩张合作的项目。例如增加代加工、代配送等业务，建立一个美的公司、第三方物流公司和用户共同获得信息的APP，用于满足个性化需求的服务。同时提供多种售后服务以供挑选，再加入当今流行的盲盒文化，赠送给下单客户与美的企业文化相关的小物件。以提升美的整体品牌性。以这种方式，让第三方物流公司更加贴近用户，了解每一个人的需求，以此增加用户的粘性。年轻一代的消费能力强于美的主流客户群体，为今后的营销计划提前蓄水。

结论家电制造业一直是各大商家互相竞争的热门行业。而物流市场更是家电企业运作的重中之重，一家企业若想在这个行业立足并发展，一个成熟的物流管理模式就是其立足之本。企业为在这激烈的市场竞争中再次获得领先地位，就要积极学习当下正确的供应链物流管理模式，以此来提高自身竞争力，降低物流成本消耗也优化整个流程的效率，并以此寻求自身发展的新机遇。本文在对美的集团的组织架构和财务年报进行一定了解后，探索出美的集团在物流管理模式中存在的问题，并研究其对策进行分析。其中囊括美的集团在物流领域目前存在着物流渠道的缺失、物流信息对接不完善、物流成本核算模糊、第三方物流人才短缺和行业竞争激烈等问题，针对美的集团在物流管理领域存在的这些问题。本文对相对应的问题从个人角度提出了优化的对策。白色家电行业是增速小于5％的传统行业，增长缓慢，美的如何摆脱现状，本文也提出了相应问题的对策，即：增加优化物流信息对接流程，向高附加值的物流服务转型，并加大使用T+3模式的频率，形成独属于美的集团的优势。对于本文的研究结论运用到国内其他类似家电企业也同样适用，同时本人也会持续关注美的物流管理和品牌影响力的后续发展，也希望本文能够为家电企业在物流管理优化上带来实际作用。

参考文献QiaoJun.ResearchonEnterpriseLogisticsManagementBasedonSupplyChainSystem[A].InstituteofManagementScienceandIndustrialEngineering.Proceedingsof2018InternationalConferenceonEducationalResearch，Economics，ManagementandSocialSciences(EREMS2018)[C].InstituteofManagementScienceandIndustrialEngineering:，2018:5.FangFu.StudyonEnterpriseLogisticsManagementPerformanceEvaluationSystem[A