【S财险公司互联网业务SWOT探析3700字】

S财险公司互联网业务SWOT分析目录TOC\o"1-2"\h\u24404S财险公司互联网业务SWOT分析 115295（二）合作渠道覆盖多，渠道场景布局较为完整 117296（三）强有力的销售、客服及后援团队，有利于开展多种互联网保险业务 227475（四）重视管理会计对业务的支持，多种经营管理报表及预测模型支撑业务决策 213077（二）缺乏创新机制，创新力不足 226784（三）机构互联网经营意识不够强，地空联动优势不充分 2951（一）新科技的发展将催生互联网新业态，重构互联网保险模式 36332（二）年轻客户加速迭代，互联网保险接受度提升加速，互联网保险客户基数加速扩容 36786（三）新冠疫情激发国民健康意识提升，社保体系不断完善，推动健康险市场长线增长 314242（四）产业互联网逐渐崛起，开启ToB互联网保险无限想象 32585（一）寡头逐步发力互联网，竞争趋于白热化 38604（三）客户加速迭代，定制化需求提升，追求极致客户体验 318704三、S财险公司互联网业务差异化战略 430898（一）产品的差异化 426624（二）品牌的差异化 43815（三）渠道的差异化 511631（四）人事的差异化 5S财险公司在同期成立的保险公司中通过差异化战略的实施已经取得了先发优势，但对于第二梯队的传统保险公司想要在市场份额与利润上有更大的突破，由于受到行业对品牌效应认知、产品同质化严重、创新能力不足、市场混乱等现实情况，发展遇到了瓶颈。而互联网产业处于快速发展时期，市场环境不断变化，给传统保险公司弯道超车提供了一定的可能性。S财险公司互联网业务的SWOT分析如下：S优势(Strengths)（一）相比传统保险公司，S财险公司对互联网保险板块更加注重，单独成立互联网事业部、作战中心等组织架构进行业务及模式探索。成立互联网事业部，进行互联网保险板块业务的探索及拓展；成立作战中心，研究基于科技及客户研究的互联网保险创新模式；成立融客事业部进行互联网业务与电销业务合作模式的探索。S财险公司的互联网业务定位高、架构完整、决策机制相对灵活。相比专业的互联网保险公司，S财险公司有数量庞大的分支机构支撑业务发展，能很好的承接互联网保险的区域化发展需求，可以更好的进行业务落地及客户服务。（二）合作渠道覆盖多，渠道场景布局较为完整合作渠道涵盖商旅、电商、健康、汽车四大场景，涉及出单渠道数百家，亿元保费平台数个，不仅有蚂蚁等大流量平台的战略合作，还有科技公司、航旅平台的加持，有丰富的渠道拓展、快速对接、场景化合作的经验。（三）强有力的销售、客服及后援团队，有利于开展多种互联网保险业务销售队伍由总部及机构的商务BD组成，可以充分调动总公司与各地资源，地空联动进行业务拓展；客服团队由总公司统一培训并根据不同项目进行差异化管理，充分支持互联网业务的个性化。后援队伍由四支队伍组成，一支具有互联网产品研发、核保经验，以及再保、精算经验的产品支持团队；一支具有需求规划、系统开发、质量管控、运维服务经验的技术支持团队；一支具有企划、销推、运营经验的业务支持团队；一支支撑业务培训、续期跟进、费用结算等的线上服务团队。（四）重视管理会计对业务的支持，多种经营管理报表及预测模型支撑业务决策本量利分析中盈亏平衡点分析、敏感性分析在业务管理中得到充分应用。渠道合作投入产出的测算使用边际成本率，对业务品质的评价及考核使用该指标，更有利于业务的拓展；对于新保客户的经营成本率与续保客户的经营成本率进行统一计算，从客户的角度进行盈亏平衡点的测算，可以承保更多价值业务。W劣势(Weakness)（一）互联网保险整体战略需要进一步落实，各板块难以形成合力，成本规划短视，不能支持长期发展设立互联网事业部、融客事业部、作战中心三个互联网板块，但三者之间缺乏联动机制，没有形成合力；同时互联网板块技术资源较为分散，各个板块独立使用，缺乏共享资源，极容易造成技术资源的浪费。在成本投入中，过于考虑短期利益，缺乏长期规划，例如：一项科技投入，真正产生价值往往在未来三至五年，如果采取短期考核标准，很多有价值的技术将无法实施。（二）缺乏创新机制，创新力不足缺乏明确的新产品研发工作机制及内部的创新平台，创新氛围不够。缺乏创新项目负责制度，部门间和项目间的协同发展缺少相应的机制。（三）机构互联网经营意识不够强，地空联动优势不充分机构从网销渠道到互联网战略全面落地方面，在思想上、管理方法上并没有完全转变到位，仍然处于渠道观念向整体互联网经营的转变过程中。对机构的考核权占比较低，无法充分调动其业务拓展的积极性。O机会(Opportunities)（一）新科技的发展将催生互联网新业态，重构互联网保险模式科技发展与保险随着时间发展将无限融合，新科技发展会催生新产业、改变原有产业业态，诞生新的风险，重塑保险需求。同时，科技发展将快速推进业务全流程的科技化、智能化进程。（二）年轻客户加速迭代，互联网保险接受度提升加速，互联网保险客户基数加速扩容截至2019年，80后已成保险消费主力军，占比高达30%；作为互联网原住民的90后，首购保险年龄平均只有21.7岁，更关注健康；新时代宠儿00后，长者已年满20岁，很多都是保二代，对保险认知极高。（三）新冠疫情激发国民健康意识提升，社保体系不断完善，推动健康险市场长线增长互联网财产险市场已进入新发展周期，19年非车险首超车险，与大众生活息息相关，且与互联网场景结合更加完善的非车险将迎来高速发展期，新冠疫情更是激发了大众健康意识提升。同时，国家政策对大健康产业的加速推进，健康险未来必然成为非车险主力军。（四）产业互联网逐渐崛起，开启ToB互联网保险无限想象随着互联网的日益普及，人口红利逐渐消失。更多企业将目光投向工业互联网，伴随国家制造强国战略《中国制造2025》期限将近，未来必然会有突破性发展。此外，产业互联网的崛起使得客户数据更有价值，将极大推动大数据风控及产品反向定制化的开发进程。T威胁(Threats)（一）寡头逐步发力互联网，竞争趋于白热化截至2020年6月，保险行业排名前三的人保、太平、平安互联网保险累计保费收入分别名列第3名、第7名、第8名，寡头逐步发力互联网保险，势必使中国互联网保险市场竞争更加白热化。（二）保险公司与互联网保险平台加速跨界融合（资本融合、业务合作），竞争格局越发复杂2020年9月17日，通过全资收购通宇科技水滴公司获得互联网保险牌照，成为安信财产保险的股东。此类资本融合时有发生，竞争格局越发复杂。（三）客户加速迭代，定制化需求提升，追求极致客户体验互联网保险客户群体持续年轻化，90后、00后在鼓励创新和自由的环境中长大，有想法、更独立，人群特征更加多样化，这必然催生对互联网保险的个性化、定制化需求。作为互联网原住民、保二代，必将对互联网保险理解的更加深刻，更注重客户体验。机会与优势组合（SO战略）分析，互联网业态快速变化，建立系统的市场洞察机制有助于实现对业务机会系统性判断，快速应对市场变化，把握业务机会；年轻客户加速迭代，加强个性化、定制化产品开发能力，提升核心竞争力；基于较为完整的渠道场景布局，要深化平台梯队化建设，差异化市场策略，进一步完善渠道场景布局，快速抢占市场；产业互联网逐渐崛起，要大胆探索新领域新合作模式；赋能机构，提升机构互联网保险展业能力。威胁与优势组合（ST战略）分析，面对科技快速发展与年轻客户加速迭代，建立以客户为中心的数字化全流程运营体系，提升运营效率，提供极致客户体验。提升科技赋能能力，建立技术资源共享机制，高效提升技术利用及运营能力的提升。三、S财险公司互联网业务差异化战略S财险公司将互联网战略作为其公司的重要发展战略，提前筹划、全面布局；通过产品创新、模式创新、服务创新，发现新模式、新需求、新痛点，建立符合互联网环节的创新业务模式，带给客户新的极致体验。对流程进行端到端互联网化，根据大数据和高级分析进行产品决策。具体内容如下：（一）产品的差异化通过切实做到“价格低、服务好、超方便”，让产品和服务具备差异化优势。产品定价方面加强精准定价能力和定价执行力。在强化技术定价基础上，引入市场定价和行为定价，同时加强定价执行。重点强化风险数据研究及风险模型搭建。基于客户行为及需求，强化责任碎片化、产品金融化及差异化定价。产品研发方面建立在客户需求分析基础上，形成以客户为中心的产品设计与研发能力，加强细分领域的产品体系规划，打造一系列适合互联网销售的碎片化、场景化产品。（二）品牌的差异化建立S财险公司互联网的子品牌，秉持梦想客户的初心，从经营单个产品/产品线/单个交易，向经营用户/用户整体生命周期价值转变。集中有限资源，通过数字驱动，构建精细化运营能力，以直通用户，良心低价、单品薄利、关注用户整体生命周期价值的经营策略，建立口碑和规模，在互联网保险的激烈竞争中，找到适合于自身定位的发展之路。（三）渠道的差异化直接解决线上客户的痛点，做到价格合理、建立信任、最适保障。从自营平台、第三方场景平台及互