为什么是供应链的竞争

为什么是供应链的竞争一、21世纪的企业竞争环境为什么是供应链的竞争1.消费个性化、多元化2.缩短产品研发周期的趋势日益增强3.及时交货的要求越来越高4.提供定制化产品和服务成为新的发展趋势5.控制库存成为企业经营的关键为什么是供应链的竞争二、传统企业运作模式

1.传统运作管理的主要模式流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力为什么是供应链的竞争市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系

2.传统管理模式所具有的主要特征为什么是供应链的竞争

在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式

(VerticalIntegration)为什么是供应链的竞争纵向集成(VerticalIntegration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。

这决定着对制造(服务)资源的整合程度为什么是供应链的竞争增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来

——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变

3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端为什么是供应链的竞争从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化

供应链管理——“横向一体化”的代表管理模式的转变供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发企业运作管理模式的变革——供应链管理产生20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短为什么是供应链的竞争供应链管理思想产生的必然性

市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理为什么是供应链的竞争巨大压力无限动力为什么是供应链的竞争（一）环境变化产生的巨大压力1、世纪之交的企业所面临的市场空间和形态都与以住不同，这种变化必然会对传统管理所形成的思维带来挑战。同时，信息社会或网络社会已经形如影响我们的生活，这必然带来工作和生活方式的改变，其中最主要是的消费需求的变化。2、传统管理模式的主要特征及在新环境下的不适应。传统管理模式是以老规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。这样生产方式必然是少品种大批量。但它适应品种变化的能力很差3、传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”。而纵向一体化是有缺陷的。这样的外部压力，企业间寻求合作，以整合各自的核心竞争力，供应链管理思想应运而生。为什么是供应链的竞争（二）交易成本变动形成无限动力在20C90S,由于全球制造的出现导致全球给竞争日益加剧，同时用户需求呈现多样化，变化频繁的趋势，因而企业面临着前所未有的“超竞争”。原有的“纵向一体化”的组织模式给企业来了大量的机会成本，已完全不适应发展的需要。企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于核心竞争力，同时尽可能的利用外部资源。供应链就是企业群在这一特定环境下的积极应变组织。交易成本包括“发现相对价格的工作”，谈判，签约，激励，监督履约等的费用。豪无疑问，利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业，通过信息流，物流，资金流的控制，从采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商，分销商零售商，直到最终用户连成一个整体的功能性链结构模式”。这就是供应链。为什么是供应链的竞争供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标延迟策略(Postponement)更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链管理的特点为什么是供应链的竞争供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”，供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链应是集成系统。实施供应链管理的意义库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。物流周期占交货期比例大：在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);一、实施供应链管理的必要性实施供应链管理的意义二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求实施供应链管理的意义啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果实施供应链管理的意义三、物流与企业竞争力物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2成本时间资料来源:国务院发展研究中心，1999供应商顾客采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务市场物流服务市场实施供应链管理的意义

物流成本的分解大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失实施供应链管理的意义决定产品最终竞争力的冰山现象实施供应链管理的意义四、我国的物流成本物流时间是加工和制造时间的9倍→效率低加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的4倍→成本高直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%全社会物流费用占GDP的20%2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿2001年全社会物流费用19187亿，GDP为95933亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿实施供应链管理的意义我国库存占GDP的比例大→库存大2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%物流对资金周转率的影响→周转慢资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次实施供应链管理的意义降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴五、实施供应链管理的效益结论供应链管理目的在于提高服务水平降低总成本供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化结论为什么要搞供应链管理提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方供应链成为价值链——外包迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力。价值链延伸——外包波特教授的理论告诉我们：企业需要注意价值链上的每一项活动，评估自身是否可以通过该项活动获得真正意义上的竞争优势。如果不能，企业就应该考虑将这项活动外包给那些可以提供成本优势或价值优势的合作者。业务外包的原因1、分担风险可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。2、获得加速重构优势企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。4、使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。5、降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。业务外包的问题1、增加企业责任外移的可能性业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。2、可能影响企业职工的稳定企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职