如何完善国有集团企业内部控制体系

随着经济体制改革的深入，我国经济飞速发展，企业面对当前日益激烈的竞争，企业的经营风险越来越大，想要实现更高的目标，必须提升内部管理水平，建立现代企业相适应的内部控制体系。对此，我国先后颁布了《企业内部控制基本规范》《企业内部控制配套指引》等以此推动企业内部控制体系不断完善[1]。国有集团企业是市场经济的重要组成部分，为提升国有集团企业的运行效率，构建与之对应的控制体系，具有必要性。但是因为国有集团企业内部关系复杂，如母公司与子公司、一家子公司与另一家子公司等关系复杂、管理难度大，无法有效地利用企业内部控制体系规避企业可能预见的风险，一旦国有集团企业出现问题，造成的影响是不容忽视的。为此，对国有集团企业内部控制中的问题加以分析，结合企业实际，制定优化建议。对于规范国有集团企业的内部管理，提高管理效率，充分发挥内部控制体系优势，助力国有集团企业实现战略目标有着重要意义。一、关于国有集团企业与内部控制体系的分析（一）国有集团企业指由国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，包括中央和地方的国有资产监督管理机构，以及其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业[2]。国有集团企业兼具商业性和公益性的特点，商业性质上追求国有资产的保值和增值，公益上需要调节国家的经济目标，调和国民经济的发展。（二）内部控制体系企业内部控制体系是由企业治理层、管理层、全体员工共同参与的以实现企业预期控制目标的过程[3]。为提升国有集团企业的经营效率与运营效果，确保企业财务信息的真实性、完整性，维护国有企业资产的安全提供规范保障。内部控制体系对保证实现企业内部组织管理、计划管理、程序管理，进而达到国有集团企业经营战略目标，促进其长远可持续发展具有重要影响。（三）内部控制体系对国有集团企业的重要意义国有集团企业作为国民经济的重要组成部分，对调控社会经济发展、实现国家利益、促进社会繁荣有着重要影响。但是很多国有集团企业虽然取得良好的发展业绩，但是内部控制缺失问题十分严重，这也是导致国有集团企业出现违规经营的重要因素之一。建立起与国有集团企业相适应的内部控制体系，不仅有助于避免企业错误经营，也能提升资源分配的合理性，确保国有集团企业经营发展与现代市场经济环境相适应，提升国有集团企业内部各个部门的工作效率，确保企业长远稳定运行，强化内部各项资产的安全性、数据信息的准确性。二、当前国有集团企业内部控制体系情况（一）内部环境方面一是组织结构。当前国有集团企业组织结构已经较为完善，各个部门之间职能详细、各司其职。二是人力资源政策与实施。由人力资源部门设置员工培育教育体系，做到全面培养提升员工的素质。三是企业发展战略、文化及诚信建设。明确企业发展的战略文化，为企业发展提供指导，引导企业发展方向。优秀的企业管理文化让员工能够思想统一，方便管理。当前企业文化坚持奉献、务实、创新，同时明确了诚信和道德价值观，充分调动员工的主动性。（二）风险评估方面国有集团企业的风险评估主要是从目标设定、风险识别、风险评估、风险应对四个方面进行的。对具体的目标设置过程中会考虑具体的目标实现影响因素，以此作为不确定风险因素，由企业各个层面控制。设置具体目标的时候将其年度目标作为长期目标，之后各个部门细分，当前的风险评估主要由管理层面负责，员工参与风险控制力量较为薄弱。（三）控制活动国有集团企业控制活动主要是日常的职工分工、授权审批等，这些是内部控制的重要组成部分，在控制活动实施的时候需要各个部门配合财务部门做好预算，编制自己部门的预算、执行、分析、控制等工作，以此实现对控制活动的管理。（四）信息沟通方面国有集团企业内部沟通中采用第三方软件，软件公司提供维护服务，及时修改系统数据，不断收集归纳各种满足企业发展需要的信息。总经理负责与各个部门沟通，整理相关信息，确保管理信息系统符合工作的需求，帮助企业更好地决策。信息系统是以部门为单位进行活动的，每个部门都可以获得自己部门的信息，不能访问其他部门，虽然保证了信息的安全性，一定程度上也会影响平行部门的沟通。（五）监督方面监督活动即监督企业内部控制体系的运行效果，由企业审计部门负责日常活动和专项活动的监督以及内部监督控制。长时间持续化地监督加大了审计部门工作强度，也存在自己监督自己的现象，这种监督目前仅作用在财务方面。三、国有集团企业内部控制体系存在的问题（一）内部控制制度体系建设不完整国有集团企业内部控制体系建设是一个不断持续性、向前的系统性工程，在建设中要随着外部环境以及自身发展情况不断改变。如，信息化建设则是要与当前经济背景、国家政策以及管理层重视等多因素结合，实际执行的效果又会受到成本、收益等因素影响。但是当前的内部控制体系前期管理由聘请第三方专家进行，再由企业的监督审计部门负责所有的内部控制的监督和评价，这极容易导致整个内部控制执行者和设计者脱节，不利于内部控制体系完善。同时因为企业现在没有独立的内部控制部门负责整个内部控制体系工作的监督和评价，单是由审计部门负责，极容易出现监督不力的现象。（二）人力资源管理中缺乏专门内控部门人力资源管理尚未配置内部控制的专业工作人员，而且实际的内部控制工作对团队人员有极高的要求，需要具有完备的内部控制专业知识，也需要对企业的日常业务、运营等了解，因此高素质人员是提升内部控制管理的基本要求，也是企业现在必须解决的问题。但是国有集团企业人员招聘工作存在人情关系、选人不公平的问题，部分岗位人才要求不清，人才引进渠道尚待完善。（三）对内控风险的应对意识薄弱当前国有集团企业的员工，多是只关注自己的工作是不是完成，不关注企业的风险问题，很少参与企业风险评估工作。而且当前的国有集团企业风险管理都是由管理层进行的，风险意识没有深入到企业各个层次的员工思想中。然而当前管理者对内部控制体系认知不深，且对内部控制体系的认知不够完整，尚未意识到内部控制体系对长远发展的重要意义[4]；甚至部分管理者片面地认为内部控制就是对财务的控制，这也导致企业内部控制工作片面，管理层无法对具体问题做出正确判断，及时应对。此外国有集团企业制定的不同风险评估体系，虽然能够规避风险，但是没有进行各个部门的细分，发生冲突风险事件的时候员工的风险意识不强。部门没有风险应对措施，极有可能给企业带来严重损失，威胁国有集团企业发展，事后进行风险管理的措施影响企业的内部控制体系实践效果。（四）控制活动部分业务流程有待完善作为一家经营政府授权范围内国有资产运营、政府投融资项目的国有集团企业，资产较多、数额大。虽然国有集团企业管理中制定了内部固定资产管理制度，但是企业内部的固定资产管理中盘点工作、固定资产的处置管理等过于复杂，没有制定具体的管理流程、细化的管理要求，导致了内部财务控制存在缺陷的情况。与此同时，在国有集团企业的内部控制活动中对部分日常经营环节的控制十分薄弱，需要进一步细化。（五）信息系统问题国有集团企业的内部控制体系中设置了信息管理系统，但是在应用过程中不同的部门之间需要有查看权限，这就使得企业之间的横向沟通的效果不理想，缺乏信息共享。不同部门的员工不能及时地访问、发现其他部门的信息，导致信息传递延迟，影响各个部门之间的协调工作。对此国有集团企业的信息管理系统需要进一步优化，能够保证企业信息有效传达，提升企业工作效率。四、优化国有集团企业内部控制体系的建议（一）完善内部控制管理体系首先，内部控制体系的健全，需要国有企业董事会履行自身的责任，在内部实施过程中进行有效监督，及时知晓国有集团企业内部存在的不同风险，建立定期、不定期的内部控制评价机制。管理层需要认真对待企业内部控制决策意见，定期与企业不同部门之间沟通协调，制定对应的风险应对措施。其次，需要国有集团企业完善“内部管理控制手册”。从自身的特征出发结合实际的内部控制管理情况、外部环境等，进一步优化、补充、细化内部控制手册[5]。完善内部控制管理手册的时候需要建立具体的规章制度，保证制定的各项内部控制规章制度符合企业生产经营的要求，能够保证实施的过程更加规范化。再次，具体的内部控制管理手册必须规定员工在企业管理过程中具体责任和角色，确保企业的全体人员都可以参与到内部控制管理，及时发现企业在内部控制管理中存在的问题，动态化地更新企业内部控制管理手册。最后，需要建立专门的国有集团企业内部控制团队或者是专职机构，负责对接各项事务，明确企业内部控制管理中各个职能部门应该履行的职能。（二）优化人力资源体系中内控管理首先，国有集团企业需要扩展招聘渠道，招聘适合企业发展的高素质人才，增强企业人才储备的厚度。在招聘过程中重视员工的胜任能力、学习能力等，为企业岗位选择专业、能力具备的人才。其次，要完善公司的奖惩制度，能够针对具体的员工不同学历、不同的专业、不同的工作性质，制定不同的考核办法，以此细化各个岗位考核内容。再次，要增加国有集团企业文化、员工道德素养等活动，调动员工的工作积极性，能够让员工与企业共同成长，提升员工黏性，积极履行自己的义务。各个部门负责人需要承上启下，能够在内部控制中制定相关政策，让不同层次的工作人员都参与其中，如中层人员要加强对内部控制重要性的认知，基层人员需要在人力资源培训的时候重视对内部控制相关培训。最后，增设内部控制管理的培训讲座、相关案例分析、经验介绍等，使得内部控制部门的人员增强理论知识与实际工作能力，综合素质得到提升，为国有集团企业的管理控制效果奠定良好保障。（三）增强全体员工的内部控制意识一方面要强化管理者内部控制制度意识。从国有集团企业高层管理者入手，更多地了解内部控制知识，知晓内部控制对企业长远管理的意义。高层管理人员需要从自身出发，重视对内部控制体系的认识，将内部控制的目标作为企业以后发展的战略目标，积极地参与实施企业内部控制体系建设，在实际工作过程中能够遵守内部控制制度做好宣传管理。同时管理者要意识到内部控制体系建设是一项长期、系统性工作，需要用战略发展的眼光，结合实际经济环境、企业经营中可能遇到的风险，制定事前预防措施、事中控制、事后评价体系，保障国有集团企业可持续发展。另一方面需要加强对员工内部控制意识培训，增强风险意识，完善风险评估体系。同时制定不同风险的应对措施，更好地应对突发性风险，保证内部控制体系实施的效果。加强员工在内部控制体系实施过程中的监督、评价，将评价结果与自身的绩效挂钩，将其纳入员工考核体系，针对考核结果设定具体的奖惩制度，以此提升员工对内部控制风险的认识。除此之外，在国有集团企业的内部控制体系建设中，要注意将风险控制意识融合到整个企业文化中，指导企业日常运行，确保内部控制机制发挥效力。通过内部环境促进员工积极参与内部控制，调动员工积极性。（四）完善企业内部的控制活动对国有集团企业内部控制活动优化，需要从具体的管理环节出发，以下对企业重点部门的控制活动进行优化完善。一是采购与付款业务。国有集团企业这部分的工作，包括采购材料申请、编制采购方案、确定具体的采购价格、签订采购合同、执行合同、材料入库、支付还款、合同结束。二是资产管理业务完善。加强对企业固定资产的管理，保障固定资产盘点的真实性，通过盘点确认企业固定资产的真实性、完整性、准确性，保证固定资产账实相符。三是需要加强对固定资产租赁业务管理，制定严格的固定资产业务租赁流程，确保固定资产管理的安全，签订租赁协议，建立长期稳定合作关系，财务部门需要按照规定办理租赁结算手续，保管合同，定期回收财产。（五）优化信息化管理一方面需要扩展国有集团企业现有的沟通渠道。首先，需要建立与企业相适应的，不同部门之间的沟通渠道，如，让员工可以利用传统够用渠道和现代信息沟通渠道结合的方式，进行信息的传递与沟通。其次，企业的管理人员与部门负责人之间的沟通也不能只是例行工作汇报，应该增加临时会议，不定期地进行各个部门的生产经营方式的交流。各个部门之间及时、准确、主动地沟通，加强基层信息的传递，打开全体成员的信息传递渠道。最后，要重视与外部的沟通，能够关注行业相关信息，建立立体化沟通渠道，形成多层次、立体化、层次化的企业沟通渠道。另一方面需要进行信息系统的优化。优化国有集团企业的信息系统，提升信息收集、整理的有效性，能够实现整个沟通过